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1、知識管理第十四章-組織知識管理的實施觀點,郭豐州,基本概念,組織為了達到提升績效的目的，考量內外部環境與資源，選擇支援知識管理的基礎設施（包括領導、文化、管理、結構、IT）最適合的策略，並有計畫且循序漸進地推動與導入各種知識管理的流程作業,各種不同資源導向的知識管理實施策略,以IT掛帥的知識管理專案（IT導向） 以流程在造及最佳實務分享為主的知識管理專案（BP導向） 以組織學習為基礎的知識管理專案（組織文化導向） 以決策為導向的知識管理專案（決策導向） 以會計系統為主的知識管理專案（價值導向）,以IT掛帥的知識管理專案（IT導向）,主要特性：若員工的IT水平較高，組織IT的利用成熟且普及。因此
2、，當組織由與知識管理相關的IT運用切入後，因對員工原有的工作與技能較為相關、變動幅度較小，所以使員工在學習新的技能上較為容易,主要問題：因知識管理尚有許多構面，所以若要做好知識管理，一定還需要補強其他構面 例如：知識管理的文化、激勵與酬償制度、組織結構、內外部的知識內容、及設計知識管理明確的流程等,以流程在造及最佳實務分享為主的知識管理專案（BP導向）,主要特性：組織蒐集最佳的工作方式、最好的典範，希望所有的工作團對都能夠分享最好的工作經驗，不只有知識的內容，更包括 知識管理的推動角色 知識管理的IT架構 知識管理的文化與獎勵措施,主要問題： 最佳實務只注重工作與流程的知識 最佳實務的移植要考
3、慮到生態環境的問題 最佳實務只是結構外顯的知識，並未考慮其他重要的內隱與非結構的知識,以組織學習為基礎的知識管理專案（組織文化導向）,主要特性：利用學習型組織的五個修鍊原則來指導組織學習的文化，其主要強調下列精神： 把組織視為一個學習的系統 成立並支援學習與實踐的團隊 重視知識技能的發展與優勢 建立自主性組織來自行管理,主要問題： 以組織學習為基礎的知識管理策略，主要重視知識管理的文化、觀念與行為構面，但其問題在於太過抽象，且沒有具體的流程與知識管理的支援工具，仍需要補強知識管理的組織結構、流程、IT等構面,以決策為導向的知識管理專案（決策導向）,主要特性：透過知識、決策品質的提升，以便瞭解知
4、識的價值，或從一個錯誤決策的損失成本來瞭解知識的價值。其將知識和決策結合在一起，要求決策者在決定決策時要使用知識來支援 透過訪談以瞭解經理人在作重大決策時是根據哪些知識，由下而上整合、定義出支援公司重要決策所需要的知識，亦即從決策上來思考知識的價值,主要問題： 組織應具備良好的文化、激勵措施以及流程設計，否則員工不會配合 缺乏包括IT、組織等其他構面的配合，則知識管理亦難以永續生存,知識網路架構,組織欲導入知識管理所必須關注的六大策略構面，及其彼此之間所形成互動的關連圖,知識網路架構圖,組織知識管理實施的不同導入步驟,各組織會因為不同的環境刺激、本身資源與知識管理的目標，而有不同的切入重點與步
5、驟 例如：IT社群組織學習知識策略、知識策略組織學習社群IT知識庫、組織學習社群知識策略 IT知識庫,四大構面,1.策略規劃構面 2.流程構面 3.IT構面 4.人和組織構面 人的構面：組織行為面的思考，包括如何激勵員工、影響員工行為及文化與風氣的營造 組織結構的構面：包括設計彈性、扁平化、模組化的組織結構,六大步驟,1.認知管理階段 2.策略階段 3.設計階段 4.原型開發與測試階段 5.導入階段 6.評估與維護階段,認知管理階段,高階主管的領導：包括提出願景、宣示決心及強勢領導 文化風氣的形成,策略階段,擬定知識管理策略，亦即知識管理的目標與範圍焦點，同時擬定IT、組織結構、知識管理作業流
6、程等構面的策略,設計階段,先導計畫的選定 四大構面的設計：是指針對策略階段所規劃出的目標與方向來進行，此階段較屬於操作導向的設計 例如：IT方面,原型開發與測試階段,知識管理專案的導入要以原型的方式進行，亦即先從小部分導入，並邊做邊學與邊做邊改，透過使用者與各知識管理相關單位不斷地溝通來執行原型開發原型測試原型修改再測試等不斷循環的工作,導入階段,知識管理專案經過原型的循環擴大致使用者認可接受後，就進行導入上線的階段,評估與維護階段,透過內部與外部的各種衡量指標來定期、持續地評估知識管理的績效，並據此來改善與補強知識管理的功能,二大管理,專案管理：以專案為對象，利用管理科學的工具與方法，針對進
7、度、工作的設計、排程、時間、人力、預算的配置進行有系統與最佳的規劃，以能有效且平順地推動專案 變革管理：以人為對象，透過各種溝通、協調、教育、參與互信等手段來改變員工對新事物抗拒的觀念,組織知識管理實施的關鍵成功因素,1.要有支援知識導向的文化 員工對知識須抱持積極正面的態度 員工執行各種知識管理流程時不能有文化上的障礙：包括個人主義、囤積文化、多一事不如少一事、看不起非此處發明的知識等 2.全面性普及的技術結構與組織結構 3.與經濟績效及產業價值結合 知識管理可能耗費公司大量資產，因此須能將知識管理與企業的經濟績效結合，才能說服企業支持知識管理的推動,組織知識管理實施的關鍵成功因素（續）,4
8、.要具備適度的流程導向 知識管理的導入與其他專案一樣相當地複雜，因此也必須有適當的步驟與流程管理 5.要有清楚明確的目的與用語 當企業推動知識管理時，必須於專案開始時，便將知識管理的目標界定清楚，不要把所有的資料、資訊與知識相互混淆，否則結果會把知識管理專案變成只是建立一個資料庫或MIS專案，所以要將資料，請專業人員再加上比較、分析、運用、評鑑等的資料，以加值成為知識,組織知識管理實施的關鍵成功因素（續）,6.有分量的獎勵措施 企業必須以長期有效的考績、薪資、升遷或其他足以激勵員工內在參與感、名聲及口碑等內在激勵方式來獎勵知識管理的行為，如此才有正面加強的作用 7.標準化但具彈性的知識結構 企
9、業儲存的知識如果過於結構化，將因其太過僵化而很難表示出內隱、無法結構化且複雜的知識，但也不能完全沒有結構。 知識庫必須將知識按照使用者熟悉的方式來予以分門別類，或列出關鍵項目以利使用者查詢,組織知識管理實施的關鍵成功因素（續）,8.多重的知識轉移管道 知識管理內不僅要有知識庫的設置，也要有良好的Lotus Nots、Intranet、Internet、BBS、Teleconference等IT的架設 面對面溝通的管道 9.高階主管的支持 企業的高階主管對知識管理要明確、清楚地宣示其推動的決心，形成上行下效的風氣，並為知識管理的延續提供長期的支援，且在策略上要決定知識管理的大方向,知識管理成敗的
10、七個關鍵問題,問題一：哪些知識是與我們的需求相關？ 問題二：我們一定要使用知識管理的名稱嗎？有幫助嗎？ 專案名稱的精確選用 與其他專案的配合與資源共用 問題三：此知識管理專案是否存在可衡量的結果？ 設定短期過程可量化之直接效益指標,知識管理成敗的七個關鍵問題（續）,問題四：組織有否注意到說服相關人員的工作？ 問題五：知識管理過程中是否十分注意溝通？ 許多知識管理的專案小組都由技術單位來主導，由於技術背景的團對常常過於注重技術導向的工作，不注重亦不認同人性面溝通的重要性,知識管理成敗的七個關鍵問題（續）,問題六：我們擁有的是知識資產還是知識流？ 大多的組織只重視知識庫內的外顯文件、手冊、報表、工作程序的儲存，基本上這些資產是固定與被動的、缺乏行動力 組織要將其焦點放在知識的流動，使知識能順暢流動，要特別注意下列三點：,知識管理成敗的七個關鍵問題（續）,1.內隱知識的管理：例如員工的經驗、創意、發明，要透過團隊的互動、分享來將重要的內隱知識擷取出來 2.注重知識的流程管理：包括促進知識的詮釋、驗證、整合綜效與移轉、分享 3.注重知識的應用：若知識沒有加以利用，則無法發揮任何的價值，因此要注意買方的擷取動機、吸收能力，以及利用的動機與能力 問題七：我們有無注意營造一個知識導向與促進知識利用的組織文化？,The end,