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1、,珠宝行业管理提升指导课程 有效沟通,大 纲,课程内容： 讲解什么是有效沟通，了解有效沟通的重要性，识别有效沟通的症结和误区，如何达到有效沟通 课程目的： 通过了解和学习有效沟通解决和排除工作上的一些难题，提高工作效率，保证工作目标进行的顺畅 课程需时： 一天（8个小时） 授课方式： 内容讲解、讨论分析、案例解析,目 录,一沟通的定义 二有效沟通的原则 三不同类型人群的沟通方式 四有效沟通的症结及低效沟通 五有效沟通的方式,有效沟通,对沟通的几种认识,1沟通太普通了，我们每天都在做， 没什么了不起； 2每个人都知道沟通是什么？谁都会 做沟通； 3我告诉他了=我与他沟通了 4沟通能力是天生的，而
2、不是教出来 的，训练出来的。,沟通的定义,沟通是人类社会交往的基本行为过 程，人们具体沟通的方式、形式也多种 多样。一项研究结果表明，对于什么是 沟通，各家有各家的说法,关于沟通的定 义竟然达一两百种之多。应该说,每种定 义都从某个角度揭示出了沟通的部分真 理。,大英百科全书认为，沟通就是 “用任何方法，彼此交换信息。即指一 个人与另一个人之间用视觉、符号、电 话、电报、收音机、电视或其他工具为 媒介，所从事之交换消息的方法。” 韦氏大辞典认为，沟通就是 “文字、文句或消息之交通，思想或意 见之交换。”,沟通的定义,拉氏韦尔认为，沟通就是“什 么人说什么，由什么路线传至什么 人，达到什么结果。
3、” “决策学派”管理学家西蒙认为， 沟通“可视为任何一种程序，组织 中的一个成员，将其所决定意见或 前提，传送给其他有关成员。”,沟通的定义,而中国学者苏勇在其编著管理沟 通中，从管理的角度，特别是从领导 工作职能特性的要求出发，吸收了信息 学的研究成果，将沟通定义为“沟通是 信息凭借一定符号载体，在个人或群体 间从发送者到接受者进行传递，并获取 理解的过程。”,沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。,最简单的说法 沟：渠道 通：通畅,沟通的定义,企业中约75%的工作停顿、发 生问题是因为沟通的问题 。,沟通不是一件简单的事,一个团队不能有
4、效地沟通，就不能很好地协作。 而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考 核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员 为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有 效的那套方法全盘说出来；中层领导认为高层说得或 者做得并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会 向高层说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不 愿意把自己真实的想法说出来，等等。,下面的故事说明，有效沟通并不是一件简 单的事： 两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿， 这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒 适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找 了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现 墙上有一个洞，就顺手把它修补好了
5、。年轻的 天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像 它看上去那样。”,第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。 主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食 物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两 个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的 妻子在哭泣，他们唯一的生活来源一头奶牛 死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什 么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助 他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热 情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。,沟通不是一件简单的事,“有些事并不像它看上去那样。”老天使 答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞 看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所
6、迷惑，我不愿意让他来分享这笔财富，所以 我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召 唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有 些事并不像它看上去那样。”,沟通不是一件简单的事,有些时候事情的表面并不是它 实际应该的样子。而有效的沟通则 可以弄清楚事情的真相，也可以校 正自己在某些方面的偏差。,如何理解沟通,1沟通是一种感知 禅宗曾提出过一个问题，“若林中 树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰： “没有”。树倒了，确实会产生声波， 但除非有人感知到了，否则，就是没有 声响。沟通只在有接受者时才会发生。,与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个 半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果
7、可想而知。 谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些 用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背 景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题 的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱 的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的 看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的 助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表 达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。,所以，无论使用什么样的渠道， 沟通的第一个问题必须是，“这一讯 息是否在接受者的接收范围之内？ 他能否收得到？他如何理解？,如何理解
8、沟通,2沟通是一种期望 对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的 期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知 道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用 “孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望， 并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所 察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：我们的心智 模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图， 出乎意料之外的事通常是不会被接收的。,如何理解沟通,一位经理安排一名主管去管理一个生产车间， 但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门 是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的 期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人， 经理就应该告诉他
9、，管理生产车间更能锻练和反 映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升； 相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该 告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否 则只有离开公司。,如何理解沟通,3沟通要产生要求 一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一 种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令， 指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求 接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经 常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、 价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一 个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受 者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接
10、受，或 者最坏的情况是受到抗拒。,宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通 的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人 接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而 是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。例 如：一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产 生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时， 公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天 努力找工作”，结果更加招致员工反感。,沟通的四原则,1倾听 有效倾听的建议 停止说话/不要打断对方/集中精力/ 少批评/站在对方的立场上/提问题/ 让对方轻松/控制情绪,沟通的四原则,聆听的主要障碍 环境因素: 嘈杂的声音或干扰； 讲者因素: 罗嗦,发音不清晰
11、,口音等； 内容因素: 主体不相关,专业术语艰深, 对信息不感兴趣； 听者因素: 注意力不集中，文化背景差异, 紧张等；,巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士 兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅 前。 “让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。 “可是，将军”士兵正准备解释。 “没什么可是，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了一 大口，怒斥道：“太不象话了，怎么能给战士喝这个？这简直就 是刷锅水！” “我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了”士兵 答道。,点评 只有善于倾听，才不会做出愚 蠢的事！,沟通的四原则,听的五个层次,第一层次,第二层次,第三层次,第
12、四层次,第五层次,根本不听,假装在听,有选择的听,全神贯注的听,用心去听,移情换位 有效的听者是主动的听者或能移情换位地听懂别人的信息,深层：听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含 的或没有说出来的内容。,某业务员甲说 甲：“我用了整整3个月时间来争取这单大业务，客户基本已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客户改投了别的保险公司。” 乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是没有做成这单业务。” 丙：“你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始料未及的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你积累了丰富的经验，并注意加强公司内部的沟通协调，今后的展业一定会顺当很多，公
13、司内部协调方面以后我们加强配合！,沟通的四原则,、反复思考听到的讯息； 从琐碎的事情中，挑出有用的、语言背后的感受； 把握话题背后的重点； 自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？,听的技巧 、积极地倾听 采取正确态度 别让理性因情绪失控 保持意志集中 让人把话说完，避免打断别人 从说话者的立场看事情,沟通的四原则,2表达 能不能100%地传递信息，表达 是不是只有口头表达？,管理学上著名的7/38/55定律， 在整体表现上，旁人对你的观感，只有 7%取决于你真正谈话的内容；而有38%在于 辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势 等等；却有高达55%的比重决定于：你看起
14、来够不够份量、够不够有说服力，一言以蔽 之，也就是你的外表。,有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。,我们并不想占你的便宜。,定 义,例 句,评价式,挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点,帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。,我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。”,用 途,碰 撞 式,例 句,TEXT,定 义,将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。,定 义,当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。,“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时”,用 途,转移式,例 句,用 途,举 例,定 义,要
15、求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。,当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。,“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？”,探 测 式,探 测 式,尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。,定义,帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。,用途,“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。”,例句,重述式,例句,降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来,“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。”,定 义,例 句,沟通的四原则,3寻找共
16、同语言和平台 要明确什么是事实，什么是意见？ 事实是客观实在，可以验证； 意见是个人主观看法、想法等。 事实容易产生共识，意见容易产生分 歧，多一份理解，少一份误解。,4如何克服心理障碍 关于心理障碍有主观原因，也有客观 原因，经常在生活和工作中出现，如： 讨厌某个人的做事；讨厌某个人说的话；,如何进行有效沟通,1必须知道说什么 就是要明确沟通的目的，如果目的 不明确，就意味着你自己也不知道说什 么，自然也不可能让别人明白，自然也 就达不到沟通的目的。,如何进行有效沟通,2必须知道什么时候说 就是要掌握好沟通的时间，在沟通对 象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他 与你商量下次聚会的事情，显然不合
17、时 宜。所以，要想很好地达到沟通效果， 必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的 火候。,如何进行有效沟通,3必须知道对谁说 就是要明确沟通的对象，虽然你说 得很好，但你选错了对象，自然也达不 到沟通的目的。,如何进行有效沟通,4必须知道怎么说 就是要掌握沟通的方法，你知道应该 向谁说、说什么，也知道该什么时候说， 但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通 的效果。沟通是要用对方听得懂的语言 包括文字、语调及肢体语言，而你 要学的就是透过对这些沟通语言的观察 来有效地使用它们进行沟通。,沟通需要预防的三个误区,一个优秀的企业，强调的是团队，强调的是精诚合作，这其 中，如何沟通是一个大学问。它是企业员工之间
18、的互动交流，可 以消除误会，增进了解，融洽关系。缺乏沟通，就会产生矛盾， 酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。对于企业管理者来 说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者 的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间 及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此 心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。 可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区：,沟通需要预防的三个误区,1对上沟通没有“胆” 在这一方面，墨子的学生耕柱做得 非常好，他能大胆主动地与老师沟通，
19、 消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕 柱是一代宗师墨子的得意门生，不过， 他老是挨墨子的责骂。,沟通需要预防的三个误区,有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真 是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕 柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他 面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老 师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲， 以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫 不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我 应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”,耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉 车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？” 耕柱回答说:“理由非常的简单，
20、因为良马足以担 负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没 有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负 重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子 的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。,沟通需要预防的三个误区,2平级沟通没有“肺” 古代寓言疑邻偷斧说的是一个人丢了斧子， 怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居 走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有 不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再 看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧 子的了。,这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏 交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间 以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互 猜
21、疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看 重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人 性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利 益冲突，惟恐别人比自己强。,一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团 结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。 平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊 重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏 着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通 的效果。,沟通需要预防的三个误区,3对下沟通没有“心” 有些企业领导人错误地认为:决策是 领导做的，部下只需要执行上级决策， 不需要相互沟通。其实沟通是双向的。 领导要使决策合理和有效必须要广泛搜 集信息、分析信息，才能做出科学判断。
22、,沟通需要预防的三个误区,如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要 的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自 己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门 效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿 猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法 达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。 因为决策是领导的事，与员工无关。,沟通需要预防的三个误区,在实际生活中，影响对下沟通的主 要因素就是领导没“心”，缺少热忱。 一些企业领导人也注意跟员工的沟通， 但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的 效果也就大打折扣。上级对下沟通，关 键是要一个“诚”字，用心去沟通。,沟通需要预防的三个误
23、区,沟通需要预防的三个误区,作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流， 使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图， 明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想 法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就 越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时 的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能 阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。,用目标管理法进行有效沟通,在实际工作中，目标管理提供了有效沟通的一种解 决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划， 对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标， 这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。 即便老
24、板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下 属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然 得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也 能改善沟通。,人际沟通风格,“物以类聚，人以群分”-两个风格相似的人沟通时效果通常会非常好，因此我们应该努力适应对方的沟通风格。,性格类型,优柔,感性,率直,理性,和蔼型 (和平型),支配型 (力量型),分析型 (完美型),表达型 (活泼型),性格互动,从行动上来识别,敢于冒险 善做决断 缺乏耐心 能说会道 生性活泼 坦诚己见,避免风险 优柔寡断 耐心闲适 善于聆听 生性矜持 谨严慎行,从风格上来识别,放松随和 热心助人 喜欢务虚 重人际关系 不隐讳个
25、人感情 时间观念淡泊 喜随机应变,认真刻板 循规蹈矩 喜欢务实 着重工作 对个人感情讳莫如深 时间观念强 喜欢事先周密计划,世界需要分析型,洞悉人类心灵的敏锐目光， 欣赏世界之美善的艺术品味。 创作前无古人之惊世之作的才华， 工作忙乱时细微的观察。 思维缜密，始终如一的处事目标。 只要事情值得做，必定有做好的决心。 任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。,工作方式 .,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的,面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一,与其沟通技巧,注意细节 遵守时间 尽快切入主题 要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟 少一些眼神交流，更要避
26、免有太多身体接触 使用专业术语时要准确 多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,世界需要支配型,当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。 当别人正在迷惘时，他有着决断力。 他的领导才能会带领我们走向美好。 在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。 面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。 面对批评，他会仍然坚守自己的立场。 当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。 面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。,工作方式.,果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.,支配型,与其沟通技巧,回答一定要非常准确； 可以问一些封
27、闭式的问题，他会觉得效率非常高； 要讲究实际情况，最好有具体的依据； 最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果； 要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间； 说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快； 一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果； 要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说； 要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的； 身体要略微前倾，这种人习惯支配别人，肯定需要别人的尊重；,支配型,世界需要和蔼型,稳定地保持原则。 耐心地忍受惹事者。 平静地聆听别人说话。 天赋的协调能力，把相反的力量融合。 为达到和平而不惜任何代价。 有安慰
28、受伤者的同情心。 在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。 充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。,工作方式 .,合作 友好 赞同 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片,和 蔼 型,重双方良好关系，他们不看重结果，与他沟通时，首先要 建立友好的关系。 要对他办公室的照片及时加以赞赏 要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。 注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但 频率要高,和 蔼 型,与其沟通技巧,世界需要表达型,遇到麻烦时带来微笑
29、， 身心疲惫时让你轻松。 聪明的主意令你卸下重负， 幽默的话语使你心情舒畅。 希望之星驱散愁云， 热情和精力无穷无尽， 创意和魅力为平凡涂上色彩， 童真帮你摆脱困境。,工作方式 .,外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的,快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品,表 达 型,声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活泼有力； 要有一些动作和手势 与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样？” 说话要非常直接 表达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提
30、醒他。,表 达 型,与其沟通技巧,让分析型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间做计划 放宽对别人的要求,让支配型缓和下来,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心、低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,让和蔼型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,让表达型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 做好计划，并切实执行,与上司沟通技巧,与上司沟通的障碍 障碍一：只谈问题，不谈办法 障碍二：迎捧上司 障碍三：自命清高 障碍四：归罪于外 障碍五：关注点不对称 障碍六：信息不对称,与上
31、司沟通要领 讲上司关注 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立,怎样与上级沟通,上级需要 部属沟通行为 执行指令-聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 支持-尽责，尤其在上级弱项处予以支持,与各种性格的上司沟通技巧,一、支配型的领导特征及其沟通技巧,性格特征： 强硬的态度 充满竞争心态 要求下属立即服从 实际，果断，旨在求胜 对琐事不感兴趣,与其沟通技巧： 简明扼要，干脆，不拖泥带水 直截
32、了当，开门见山 尊重他们的权威 认真对待他们的命令 多称赞他们的成就,与各种性格的上司沟通技巧,二、表达型领导特征及其沟通技巧,性格特征： 善交际，喜与人交流 喜欢他人的赞美 凡事喜欢参与,与其沟通技巧： 公开真诚地赞美 多与他当面沟通 开诚布公地谈问题 配合他的语速与肢体语言,与各种性格的上司沟通技巧,三、分析型领导特征及其沟通技巧,性格特征： 讲究逻辑而不喜欢感情用事 为人处事自有一套标准 喜欢弄清楚事情的来龙去脉 理性思考而缺乏想象力 是方法论的最佳实践者,与其沟通技巧： 注意问题的细节 符合他的为人处事标准 务实,与各种性格的上司沟通技巧,四、和蔼型领导特征及其沟通技巧,性格特征： 关
33、心、体贴人 亲和力强 有耐心,与其沟通技巧： 要建立友好的关系 要对他办公室的照片及时加以赞赏 多征求他的意见,水平沟通技巧,水平沟通为什么难 过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值； 失去权力的强制性； 职权划分的问题； 人性的弱点-尽可能把责任推给别人； 部门间的利益冲突-惟恐别的部门比自己强。,与同级沟通要领 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重,怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-
34、主动提供信息，沟通部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达,水平沟通技巧,希望别人怎样对待自己，自己就怎样对待别人 希望别人热情待我，我也主动热情待人 不希望别人这样待我，我也不要这样待人 与人为善，自己得善。,与下属沟通技巧,与下属沟通的障碍 认为下属应该做好； 事事沟通，效率低； 习惯于单向沟通； 将沟通多少与关系远近相联系。,与下属沟通要领 多说小话，少说大话 不急着说，先听听看 慎说短话，不伤和睦 广开言路，接纳意见 指示清晰，简单易懂 启发思考，鼓励觉醒 态度亲和，立场坚定 多鼓励肯定，少批评指责,怎样与下属沟通,部属需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难
35、 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突,与下属沟通的技巧,赞扬部下的技巧 态度要真诚； 赞扬的内容要具体； 注意赞扬的场合； 适当运有间接赞美的技巧。,批评部下的技巧 以真诚的赞美做开头； 要尊重客观事实； 不要伤害部下的自尊与自信； 友好地结束批评； 选择适当的场所； 对,沟通障碍的分析,案例:什么导致了空难?,1990年1月25日晚7：40，52航班飞行在南新泽西海
36、岸上空1 万米；按计划，它将在30分钟内降落肯尼迪机场，此时飞机上油量可维持将近2小时航程； 8时整，接到肯尼迪机场管理员通知：由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命； 8：45，飞行员向机场报告“燃料快用完了”，但一直没有接到批准飞机降落通知，同时飞机内紧张相互通知“燃料危机”； 9：24，飞机强迫试降失败；第二次试降时，飞行员告诉管理员：飞行跑道“可行”； 9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁，机上73人全部遇难。,信息传递中出现了什么问题?,事故调查披露： - “燃料不足”是飞行员们经常使用的语言。每当飞机被延误，管理员都会听到飞
37、行员们这样说。管理员认为在这种情况下，每架飞机都存在“燃料不足” 的问题，管理员没有理解到飞行员真正的困境。如果飞行员说“情况紧急”，管理员会不顾一般的规则程序，安排其降落； - 管理员受过的训练中包括在各种情境下捕捉飞行员声音中极其细微的语调变化。尽管燃料问题的危机状态，飞行员传达信息的语调是冷静和职业化的； - 当飞行员提出“情况紧急”的正式报告后，需要写出大量的书面汇报。如果发现由于飞行员在计算用油量时疏忽大意，其驾驶执照将被吊销。,基于过去经验的假设 语言的含义的曲解 (不同背景的人不同情景下， 同样语言包含的含义不同) - 声调所传递信息的误断,沟通的障碍在哪里?,一家外国独资公司的
38、一名中国经理和外国负责生产的经理沟通总是不顺畅, 会上时常争吵私下, 他们各做这样的解释: 中国经理：“为了帮他尽快全面了解工厂的情况，我总想在提建议之前，向他介绍一下事情的背景情况，可他总是不耐心听，让我直接说问题，还常常打断我。上次我在会上又被他打断,干脆就不说了。我觉得这是西方人歧视我们中国人。因为现在我们甘愿被他们剥削剩余价值” 外国经理：“我已经和他表示过很多遍，希望他说话直接了当，不要一开始说很多不相关的话。他这样说话很费时间，可他就是改不了。我没办法，上次开会他又这样，我只好打断他，询问他想说什么。结果他说，什么也不想说。这到底是怎么回事儿？公司要讲效率吗.”,背景: 公司部门间
39、的配合总有问题, 岗位间的灰 区间无人负责, 工作中相互推诿, 效率低 你的老板要你想办法来解决这个问题 思考: 你会从哪里入手考虑?,个人思考,类型偏好: 直觉 vs 感知,对信息收集与加工的侧重: 首先更关注事情发生背景, 原因, 影响, 可能性等有关可能联系的信息 首先更关注产生问题的细节, 哪里出了问题, 具体是什么, 什么表现等详细的事实信息,沟通的障碍在哪里?,5,销售部的史经理与市场部的马经理在一起开会讨论如何利用广告促销的问题, 开始还好, 但后来 史经理: 我们华南区的人反应, 华南区的广告没起作用. 他们说 马经理: 不可能, 电视台的调查结果认为收视率很高, 你们的信息不
40、准确, 我们 史经理: 我不管收视率,我只看销售额, 销售额才是预计的2/5, 你们 马经理: 我们怎么了,是我们的问题吗?你的销售额是什么时候的? 我们的广告“ 史经理: 别说你们的广告了, 我早就说你们的不行 马经理: 什么不行, 其它地区都不错,怎么就你们华南不行, 你的人销售有问题吧?”,个人化 vs 职业化,自我保护（Self-defensiveness） 造成沟通的障碍,从工作角度,而不是个人角度 寻找解决方案，而不是追究责任 切忌把工作上的问题分歧个人化,沟通的障碍在哪里?,女:明日是周末,咱们出去吃晚饭,然后去听音乐会,好吗? 男:好主意!不过与其去听音乐会,不如去看足球. 女
41、:又是你那破足球,有什么好看的? 哪有听音乐美妙? 男:这你就不懂了.足球给人与激情,动感,活力,时代感. 女:你有完没完?全是歪理.足球粗野,音乐高雅! 男:足球崇高,足球爱国! 你听说过音乐世界杯吗?完了吧? 女:少跟我提世界杯,进去不也都输了 男:那你也少跟我提帕瓦罗蒂,我一看见那老头儿就烦 女:烦?我看见你更烦! 一点品位都没有. 男:你那品位我一点都不稀罕! 女:我真奇怪当初为什么会选择你? 男:我也被这个问题一直困扰着 女:你居然也这样说, 那好, 咱们现在就去法院! 男:法院可没音乐听?,思考,“我很难说服对方” 说服是沟通的目的吗? 说服为目的的表达有可能会有什么特征，对实现目
42、标有效吗?,说服为目的的表达,以说服为目的的表达伴随着 用自己的逻辑代替别人的 用自己的关注点代替别人的 用自己的是非判断代替别人的 强调自己的, 忽视他人的,一定要说服对方才算有效吗?,如果不试图说服会怎样呢?,女:明日是周末,咱们出去吃晚饭,然后去听音乐会,好吗? 男:好主意!不过与其去听音乐会,不如去看足球. 女:又是你那破足球,有什么好看的? 哪有听音乐美妙? 男:这你就不懂了.足球给人与激情,动感,活力,时代感. 女:你有完没完?全是歪理.足球粗野,音乐高雅! 男:好,我也不说服你喜欢足球, 你也别费力向我推销音乐 女:那你不和我去听音乐会了? 男:当然不! 我们已对你我间个人爱好上
43、的分歧达成一致. 女:那咱们还出不出去了? 男:出去! 既不听音乐,也不看足球 女:那咱们去哪呀? 男:去酒吧吧? 女:行! 不过你怎么想起去酒吧的呢? 男:因为那里又有音乐,又能看足球,为什么没有坚持 一定要说服对方 反而达到一致？,有效沟通的框架,(1) 界定: 在同一范围讨论同一话题 define scope and topic (2) 找出双方一致 complete agreement (3) 集中讨论尚未达成一致的: negotiable agreements (4) 对“不一致” 达成一致: agree disagreement (5) 找到双方下一步可接受的解决方法 accept
44、able solution,双方未取得完全一致并不一定说明沟通无效,低效沟通的症结,问题出在哪里？,老板与经理在会上有如下对话 经理: “我什么时候可以拿到我的详细工作描述？” 老板: “我一直在等你拿给我，我们才可以讨论。” 经理: “我想界定我的工作应由您做。” 老板: “不是这样。从一开始我就告诉你,你如何做工作，主要由你自己决定。” 经理: “我理解您的意思是：我的工作质量取决于我自己。但是我现在连自己的工作范围是什么都不知道” 老板: “作为经理，你怎么会这样想呢, 你再考虑考虑吧” 经理: “我实在听不懂您的意思，我能考虑什么呢我觉得这不是我的职责？” 老板: “我也不能理解你为什
45、么听不明白？”,案例讨论: 原因在哪里?,KNF是一家US工程配件制造公司, 生产车间实行三班. 一 天深夜, 总经理去车间巡视, 发现设备维修部的一个工程 师在睡觉. 总经理问负责夜班的主管:“为什么这个工程师 在睡觉?”.主管回答: “ 所有设备运转正常, 他无事可做, 所 以”. “ 但这是工作时间, 你没有告诉他睡觉是不允许的 吗?”总经理说. 主管解释道: “是这样的, 我是生产部的主管, 而他是设备维修部的”,该主管的回答中暗示什么他的什么理由? 你同意吗? 总经理期望主管怎样做? 案例告诉我们什么?,案例讨论(续): 原因在哪里?,那晚之后, 该主管再次看到那个工程师上夜班睡觉.
46、 基于上次的教训, 他报告了总经理. 之后在一次管理会上, 总经理严厉地就此事发表了意见: “ 工作时间睡觉是不允许的” 并责成设备维修部经理去和该工程师谈话. 维修部经理同意总经理的处理但事后抱怨: “那个主管为什么不在对总经理汇报前和我通报一声呢? 我认为他的做法不恰当. 我的下属 应由我负责, 这是我的职权范围, 要汇报也应是我而不是他” 生产部经理对此表示不同意: “ 我认为该主管的做法很正常, 所有管理团队成员都有 纠正他人错误的管理职责， 俩人为此一番争执 你同意谁的观点? 争执的起因是什么 / 案例告诉我们什么?,角色认知差异的影响 当个体与他人的对角色的期望不一致时，形成理解的
47、障碍 - 排斥不符合自己认知范围的信息,角色期望的差异 不同人对角色的期望, 可能不一致, 致使组织内的沟通出现障碍，相互之间不理解 几乎所有人际关系的问题, 都源于彼此间对角色的认识不清甚至相冲突,为什么感觉不同?,对公司新近试行的绩效考核制度, 各部门经理意见很不一致. 为此, 总经理召开了一场管理会,会议议题为: 讨论试行的绩效考核方案.会后, 大家纷纷走出会议室 老王: 今天的会开得不错, 每个人都把心里话说出来了, 这是近一段时间来不多见的事 小李: 这方面是不错, 不过也没有达到什么统一的认识. 老王: 这就是目的, 交换思想吗, 很有必要! 小李: 花了近3个小时, 仅仅发表了个
48、人意见, 我觉得有点得不偿失, 在我看来, 会议并不成功,组织中的人需具备角色意识 他人的期望值不是针对个人, 而 是对角色而言 不意识个人角色知觉与他人角色 期望的差异或不同期望值的差异 会导致沟通的障碍 期望值需预先沟通,小结,沟通对象分析,为什么技术经理变卦?,市场部计划搞一次新产品推广活动, 公司很重视. 由于产品技术性强, 想借技术部的小刘参与. 为此市场部很早和技术部李经理进行沟通,李经理也表示同意. 活动快要实施了, 市场部通知小刘参加会议, 并告诉小刘李经理已同意借用他几天参加推广活动. 会议上确定了借用小刘的具体时间. 会后通知了技术部的李经理. 李经理想了想说: “不行, 这几天我打算让小刘参与一个技术方案的设计” 市场部不明白李经理为什么变卦了 你认为是什么原因? 如你是市场部, 你会怎样做?为什么？,进一步分析,不通知技术部李经理来参加会的考虑 - 已打过招呼 - 节省他的时间 通知技术部李经理来参加会 - 使他进一步了解推广活动 - 协商借用小刘的时间 比较通知/不通知, 李经理感觉有什么不同? 会议内容/结果对李经理有什么影响? 李经理对会议内容/结果有什么影响? 案例告诉我们什么? 李经理的感觉影响了他对会议的影响行为 - 我们应为此做什么?,将对此工作/事产生影响的人或组织 将被此工作/事影响的人或组织 每个利害相关者可能发生的影