人力资源管理概论第四章职位分析与胜任素质模型.ppt

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1、人力资源管理概论第四章 职位分析与胜任素质模型,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第一节 职位分析概述,第四节 胜任素质模型,职位分析的含义（1）,职位分析(job analysis)是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁

2、？ How，如何进行这些工作？,职位分析的含义（2）,职位分析的结果：职位说明书 职位描述 职位规范 通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？,职位分析的目的,员工 自我知觉,管理人员 传递,组织 期望,正确的理解,最理想的状态 完全重合,正确的理解 最大化,职位分析的作用（1）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的

3、薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,职位分析的作用（2）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应,职位分析的系统模型,搜集,任职者 管理者 外部专家,访谈 问卷 观察 工作记录 ,职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 工作关系 必要知识 所需技能 必要经验 ,任务 职责 绩效要点,技术条件 身体条件 ,人力资源规划 招聘选拔

4、 培训开发 绩效管理 薪酬管理,信息来源,职位信息,职位描述,人力资源管理职能,职位规范,收集资料的方法,制作,应用,企业管理的其他相关方面,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第二节 职位分析的具体实施,第四节 胜任素质模型,职位分析的时机,新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。,职位分析的原则,系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则,职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,准备阶段(自己看书

5、),确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求,分析阶段,整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要

6、以当前的工作为依据。,完成阶段,编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,职位分析的方法,定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法,职位分析的方法,量化的方法 职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） 弗莱

7、希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）,定性的方法,访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工

8、作的安全和卫生状况如何？,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔

9、细阅读一遍，以便做修改和补充。,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,调查问卷范例,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。 优点：职位分析人

10、员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。,关键事件技术（CIT）,关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估,关键事件记录的操作步骤,把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较

11、。,工作日志法,工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。,工作日志表示例,工作日志填写示例,工作实践法,工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,量化的方法,职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷

12、（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）,职位分析问卷法（1）,职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点,职位分析问卷法（2）,对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。,职位分析问卷法（3）,优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序

13、，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差； 无法体现工作性质的差异； 可读性差，不易理解。,管理职位描述问卷（1）,管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定： 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理,管理职位描述问卷（2）,优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。,通用标准问卷（CMQ）（1）,接受管理和实施管理 知识和技能

14、语言的运用 利用视觉信息或其它感觉信息 管理与业务决策 内部联系 外部联系,主持或发起会议 参与会议 体力活动 设备、机器和工具的使用 环境条件 其他工作特征,通用标准问卷（CMQ）（2）具体评定方式,第七部分: 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。,通用标准问卷（CMQ）（3）具体评定方式,通用标准问卷的特点,优点 不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位； 分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表； 更加行为化、具体化，更容易进行评定； 所使用

15、的语言对评定者的要求较低。 缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长； 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系； 如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。,O*NET系统的内容模型,O*NET系统,经验要求 培训 经验 证书,任职者特征 能力 职业价值观和兴趣 工作风格,任职者要求 基本技能 跨功能型技能 知识、教育,工作要求 一般工作活动 工作情境 组织情境,工作特征要求 职业技能、知识 任务、职责 机械、工具和装备,职业特征 劳动市场信息 职业前景 薪水,职能职位分析法,职能职位分析法有两种： 美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类

16、比较的标准化方法。 法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。,弗莱希曼职位分析系统法,该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。 在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。,职位分析计划表法,该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调

17、查表（JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第三节 职位说明书的编写,第四节 胜任素质模型,职位说明书的编写,职位说明书应包括的内容 职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。 职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。 一份完整的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系,使用设备 工

18、作的环境和工作条件 任职资格 其他信息 例：出纳、临柜说明书,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点,职位概要,职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工

19、队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” 公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”,履行职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,职位,主要职责,职责的分解,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划

20、要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,履行职责描述的示例,职责排列的原则,如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。,业绩标准与工作关系,业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必

21、须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,任职资格（1）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。 Rodger于1952年提出了七项基本的内容： 体貌特征（健康状况、外表等）； 成就（教育、资格证书、经历）； 一般智力； 特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；

22、 兴趣（文化、体育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作环境（大量的出差等）。 Munro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,任职资格（2）,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况,职位说明书范例,实例：某超市有限公司岗位说明书,实例：某超市有限公司岗位说明书（续1）,实例：某超市有限公司岗位说明书（续2）,纲要,第一节 职位分析概述,第二节 职位分析的具体实施,第三节 职位说明书的编写,第四节 胜任素质模型,第四节 胜任素质模型,胜任素质模型的基本概念,胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由4-6项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,