企业人才资产策略的未来趋势.ppt

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1、企業人才資產策略的未來趨勢, 明新科技大學企業管理系所教授兼主任暨所長 陳水竹 博士 99/3/12, 亞洲大學 98學年度第 2學期管理學院專題講座,The Future Trend of Talent Asset Strategy within Enterprises, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,專題報告人陳水竹教授簡介, 學歷 國立中興大學社會學系學士（1970） 中國文化大 學社會福利碩士（1985）、人力資源管理博士 （1989） 專題研究 美國聖荷西大學 (1983) 新加坡大學 (1984)、 英國倫敦大學政經學院 (1988) 德國柏林工業大學 (1995) 日本厚生省

2、、勞動省 (1978、1986) 美國加州政府 (1983) 韓國勞働部 (1986) 英國就業部 (1988) 主要經歷 行政院勞工委員會中區職業訓練中心負責人 啟台纖維關係企業（紡織、纖維、成衣、 建設、資訊） 總經理兼財團法人香園新豐 教養院創院院長 明新科技大學企業管理系副教授兼主任秘書、 發言人、圖書資訊處處長、圖書館館長,企業人才資產策略的未來趨勢, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,壹、導論 貳、人力（Manpower）實務應用的回顧 參、人才資產策略投入、規劃執行、產出（IPO） 模型 肆、標竿企業的最佳典範（Best Practice） 伍、實際經驗交流 陸、結語,企業人才資

3、產策略的未來趨勢, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,壹、導論： 跨世紀產經革命與產業發展的演變 人才資產的起點,1. 1980年代劇變及挑戰的資訊平台 1980年（關鍵年） 頓成技術變革的臨界點與管理思潮的分水嶺 1980年代資訊革命（information revolution）， 數位化、電腦化、自動化資訊平台的程度。 膽識與應變才是優質企業，面對品管及 變革年代之所以能夠取勝的根源。,一、產經革命（Industrial &Economic Revolution） 資訊平台、知識平台和人才平台 的總體革命,壹、導論,2. 1990年代優勢競爭力的知識平台 1990年代智慧革命（intel

4、ligent revolution）， 1996年首揭新經濟知識管理（knowledge management, KM）時代序幕的元年。 電子化、網路化與行動化知識平台 企業經理人唯有建構優勢競爭力，激速進行 組織型態、營運策略和產銷技術的全盤變化， 始能安然脫穎而出。,壹、導論,1970年代至1990年代跨世紀的產業發展， 貫穿三十年的的演變，不只超越工業化時代 的二三百年，甚至每隔十年的成就，更遠勝 於前面的半個世紀，可說是產業社會與經濟 發展史上規模最大、無與倫比的總體革命。 產業界相繼擁有70%全球運籌管理能力的 知識工作者（knowledge workers） 投入總資產70%的智慧

5、資本 （ intellectual capital） 同步創造總產值70%的知識產業 （knowledge industry）, 產經發展的總體革命 啟動二十一世紀的人才資產策略,壹、導論, 企業仰賴最優秀人才的到位，人才饒富無窮的潛能、能 量、動能與效應之極致，終將深化企業組織漸入佳境， 臻達出類拔萃、領先群倫 。 最佳化策略企業所面臨全球化、開放化、虛擬化的 經營環境，終究要跨過地理藩籬，無疆界、無國度的 世界越來越平，無異是加劇優勝劣敗的嚴酷考驗， 地球村之中竄起的贏者圈 （win circle）現象。 卓越的人才資產策略（talent asset strategy）， 能創造最大的為顧

6、客價值、企業利潤與社會利益。,二、二十一世紀永續發展的 知識與人才互動平台,壹、導論,1. 人才資產攸關企業永續發展的 持續競爭優勢與經營策略,企 業,1980年 技術變革 臨界點 科技與智能 腦力與人性 管理思潮 分水嶺,1980年代 劇變與挑戰 全面品管 企業再造 組織轉型,1990年代 優勢競爭力 最適人才 最佳團隊 最大利潤,21世紀 新經濟時代 智慧資產 創新價值 標竿典範,永 續 發 展,關鍵年,資訊革命 資訊平台,智慧革命 知識平台,知識與人才 互動平台,壹、導論,2. 2008年全球金融風暴的殷鑒不遠 (1/2),金融大海嘯波及全球的產業生態與造成經濟動盪 金融產業的載舟覆舟，

7、導致前所未有的金融黑洞，不只是同時爆發金融事業與個人理財雙方控管機制的失靈，尤其是民眾消費經濟的偏差現象，才是 肇禍的真正源頭。 最近十餘年，美國國民每年個人消費支出 遠超過生產額度的 6%至7%，累積起來等於是 超額消耗一個年度的生產總值；其次，消費 大眾舉債的信用破產，加上無力償還貸款 的連鎖效應；莫過於追逐豪華而浪費 生活價值觀，終究嚐到幻化苦果。,壹、導論,3. 2008年全球金融風暴的殷鑒不遠 (2/2),對照日本而言，長達十五年深陷L型泡沫經濟的 侵襲且未見好轉，原本高消費行為的日本家庭卻勇 於削減開支、開源節流，想盡辦法度過難關。 從2008年整體消費統計觀之，每戶家庭消費支出較

8、 前一年減少1.9%，包括減少：外食支出2.1%、衣物 開支3.5%、居住費用4.6%，亦創下三十年來的新低 紀錄。 省能源家電用品支出逆增3.7%， 日幣百元商店到處林立， 就可見一斑。,壹、導論,企業人才資產策略的未來趨勢,貳、人力（Manpower）實務應用的回顧 人力資源管理與發展蛻變為人力資本 選才、育才、用才、留才 企業的組織最適人才 適性、適才、適所、適用, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,一、人力資源管理與發展的淵源及沿革 1980年代人力資源管理（HRM），逐漸備受廣泛採 納，1990年代便結合人力資源發展（HRD），已延 伸至人力資本管理理念（human capital

9、management, HCM）。 企業始能擁有最適當的優秀人才，從而增益組織智慧資產 （organizational intellectual assets, OIA），方足以加速驅動獨特 的企業智商（corporate intelligence quotient, CIQ）與組織基因 圖譜（organizational deoxyribonucleic acid, ODNA） 之極致。 已躍為知識經濟人才與智力 取勝年代，企業維繫持續競爭優勢 （sustainable competitive advantage, SCA）的關鍵成功因素。,貳、HRM, HRD & HCM,企業培養、網羅人

10、才和善用傑出成功的員工， 不僅須要與時俱進，而且是永遠不能停息的長期目標。 IBM 公司前總裁Walson曾說：你可以搬走我的機器、 燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機 會。 GM前總裁Sloan曾認為儘管取走我所有的資產設備， 只要留下所屬成員，給我五年時光，必將東山再起。 美國鋼鐵大王Andrew Carnegie曾指出： 你可以將我所有的工廠、設備、市場、 資金全部都拿去，但只要保留我的 組織人員，四年之後，我們仍將會 是一個鋼鐵大王。 ,美國知名企業領導人 詮釋人才（員工）的重要性,貳、HRM, HRD & HCM,產業組織與人力資源的發展及演進歷程,貳、HRM, HRD

11、 & HCM,二、人力資源管理與發展的專門技術範疇,個人與組織的調適 （person-organization fit） 性格與組織之調適 （Personality-Organization fit） 知能與組織之調適 （ability-organization fit） 職務與組織之調適 （job-organization fit） 臻達四個構面的最佳化境界， 以符合組織發展與員工成長 的雙重需求及同步進展。,貳、HRM, HRD & HCM,根據組織目標、人力需求與工作職務，精心規劃人力部署、工作職務設計與招募甄選任用，確保進用適任員工 的界限防守（Bound Spanning）之機制，網

12、羅達成組織 目標所需的人力。 否則，如果不適任的人進入組織之後， 必然造成劣幣驅逐良幣的現象， 甚至衍生請神容易、送神難的 窘境，終將重創組織氣氛與團隊精神。,貳、HRM, HRD & HCM,1. 選才（recruit and select）甄選確保人才,2. 育才（education and training）培育開發人才 首重實現員工的學習與投入工作世界，長期而持久地 改變及調合全體成員與組織之間的相互適應，包含性格、 知能、職務皆與組織之調適，以符合組織發展與員工成長 的雙重需求及目標。 當組織的激速成長與快速發展， 而人才卻無以為繼，便很容易造成 斷層現象；若是組織顯得停滯衰退， 必

13、然導致優秀員工的外流，且留不 住優秀人才。二者如果未能同步 成長與持續發展，組織和員工 勢將兩敗俱傷。,貳、HRM, HRD & HCM,企業組織的用才，賡續工作評價、甄選任用、教 育訓練與績效評核之後，就須進行薪酬管理、升遷遣 調與福利計畫等相對價值的指標。 針對員工的表現績效與貢獻程度。 提供合理、適當而必要的激勵措施， 用來酬謝員工的 工作表現。,3. 用才（description and compensation） 運用報償人才 (1/2),貳、HRM, HRD & HCM,薪酬結構制度基於勞資互惠與適度彈性的原則，並維持 員工投入與所得報償的平衡性，必須公開、公告週知。 薪酬的公平性

14、，至少需呈現組織分配利潤的公平程度， 及內部員工之間的相互比較。 薪酬的社會均衡性，亦即要經得起 外部就業市場薪資水準的考驗。 否則，企業將留不住優秀的人才， 也無法維繫正常的生產力， 因而導致低落的組織效能。,3. 用才（description and compensation） 運用報償人才 (2/2),貳、HRM, HRD & HCM,留才是企業在選才、育才與用才的過程之中， 維持發展人才乃最終的重要一環。因此，增進人際互動 關係、勞資高度共識和創業合作，俾期提升和諧融洽的 組織氣氛與健康情境，並設法留住最優秀的人才，使之 成為企業經營的事業夥伴。 人際關係 建立同事的正當情誼，以深化雙

15、向 的互動與回饋，共築企業大家庭組織的溫馨祥和。 品德管理企業品德管理（ BEM） 最佳啟示的金玉良言 誠實是專業經理人的最好策略。,4. 留才(detain and partnership) 維持發展人才,貳、HRM, HRD & HCM,產業的激烈競爭取決於人力含量與素質程度，無論是領 導管理者，抑或基層員工，都是創造顧客價值與企業利 潤的原動力 。 知識工作者（knowledge workers）對組織的承諾信賴、 忠誠度與認同感，經營團隊仰仗優秀人才的智慧與腦力、 膽識與應變、創新與競爭力，皆已伴隨著全球化市場及 產業升級的趨勢與日俱增。 建立學習型組織（learning organi

16、zation）、 教導型組織（teaching organization）， 進而提升人力素質與厚植競爭優勢， 就成為企業組織永續發展的 核心策略之一。,三、學習型組織與教導型組織深化組織基因,貳、HRM, HRD & HCM,投資學習等於投資未來 MIT SengeThe Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization，The Dance Of Change 全面而整體的： 系統思考（systems thinking） 建立共同願景（building shared vision） 團隊學習（team le

17、arning） 改變心智模式（improving mental models） 自我超越（personal mastery）等五項修練， 終於1990年代，掀起產業界塑造學習型組織 （learning organization ）之熱潮。,1. 學習型組織蔚然成風 ( 1/3 ),貳、HRM, HRD & HCM,2. 學習型組織蔚然成風 ( 2/3 ),學習型組織創造企業的核心優勢競爭力 陳水竹（2002）組織行為：理論應用與產業發展 學習（learning）是永無終止的求知、求新、求變過程，乃組織生命力的源頭活水，每位員工在組織中所表現的人格、知覺、態度、行為和價值觀，以及適應工作環境所需

18、的專業知能及提升產能、服務與品質，大部份來自於投入學習所蓄積的結果。 人才會隨著科技創新與管理思維的改變而逐漸折舊，知識更會加速自我淘汰，也唯有透過學習方能轉化心智、變換氣質和連結進步的起點。,貳、HRM, HRD & HCM, 優質組織文化 增加智慧資產 全球競爭優勢,共識學習,知識學習,典範學習,學習型 組 織,個 體 的 信念價值 行為態度 智慧知能 創新經驗,組織知識資本 卓越標竿典範 核心競爭優勢,知識管理策略 集體學習文化 資訊系統流程,團隊學習,長期學習,資料庫 資訊庫 知識庫,學習型組織的共同徵象,3. 學習型組織蔚然成風 ( 3/3 ),貳、HRM, HRD & HCM,企業

19、組織員工的學習體系,2. 組織與員工共同推動學習發展計畫,貳、HRM, HRD & HCM,學得知能轉移應用,資料資料 知識庫 遠距課程,學習效果測試評量,Licence,虛擬學習,網路線上互動討論,練習協作獲取知識,實用套裝 軟體系統,瀏覽搜尋下載教材,企業的電子網路學習平台,E-learning數位學習中心,貳、HRM, HRD & HCM, 企業倡導教練（coacher）或導師（mentor） 漸成潮流，領導管理者皆須扮演教練或導師的角色，並且產生影響力和連鎖效應，啟發、教導及幫助所屬成員超越自我極限、實現自我成就與奉獻服務組織，帶領組織突破瓶頸和達成整體績效。 最重要的成敗關鍵，繫乎領

20、導管理者擅於運用教導型組織（teaching organization），善加改變及調合個人、性格、知能與職務與組織緊密融為一體。 領導人支持、指引、教導和服務全體成員，學習型組織備受教導型組織的加持效應，將更能匯聚組織員工創新與思考的原動力，開發蘊藏潛在的稟賦和能量。,3.教導型組織追求無止盡的的向上修練,貳、HRM, HRD & HCM, 領導人必須竭盡所能，擅於支持、指導、協助與服務 高階決策者。 各階層管理者循序服務所屬主管 管理者更需善加服務所屬基層員工 貫徹員工第一（put people first）的崇高理念， 共同加持服務領導（servant-leadership） 的良善循環

21、。 領導人、各階層管理者竭盡教導（mentoring）和教練 （coaching）之仁慈寬容與服侍行為。 基層員工善盡顧客第一的專業服務， 共同為企業與顧客創造最大的價值。,領導人帶領管理團隊的教導模式,貳、HRM, HRD & HCM,動態、互動、教學相長的過程，帶動整個組織厲行上（領導管理者）對下（所屬成員）全面化的階層式教導。 人人教導、個個學習的目標 教導是領導工作的核心，領導人其實是透過教導來領導 其他人。 卓越領導人與良好教導具有很多共通點，各個層級如能 用心教導與培植後進的領導管理者，始可創造集體參與 良性教導循環的環境，並得以激發組織活力與取悅顧 客，並加速從中獲益。,良性教導

22、循環的教導型組織,貳、HRM, HRD & HCM,知識型企業的智慧資本加值性,知識型企業的智慧資本與創造價值,貳、HRM, HRD & HCM,員工成為企業組織知識管理的驅動力 產業知識化增加企業的最大化及價值化 組織與員工的知識管理模式 知識工作者的核心價值 知識工作者的知識管理效應 知識工作者的領導力 知識型企業的智慧資本加值性 人力資本管理為組織智慧資產的關鍵動能 人力資本驅策組織智慧資產與營運績效,4. 知識型企業的人力資本與組織智慧資產,貳、HRM, HRD & HCM,人力資本管理 ( HCM )的投資系統,貳、HRM, HRD & HCM,人力資本,結構資本,顧客資本,社會資本

23、,學習發展 創新動能,營運體系 理念文化,承諾信賴 忠誠關係,企業倫理 社會責任,最適人才,經營策略,競爭優勢,標竿典範,顧客價值 企業利潤 社會利益,企 業,人力資本驅策組織智慧資產核心策略的運籌帷幄,組織智慧資產,核心價值,永續發展,相乘綜效極致,有形無形資產,核心策略,關鍵樞紐,驅策,運籌帷幄,貳、HRM, HRD & HCM,值此產業生態、全球市場、營運風險的不確定因素 日益加劇之際，企業的經營環境與競爭策略隨時在變， 人才( talent ) 的定義和標準，已經有別於從前，更 須與時俱進的重新思考調整及改弦易轍。 當今，企業領導人與高階經理人轉而重視企業組織 的最適人才（organi

24、zation-person-ability-job fit, OPAJF），就是將組織所有的工作機會，都提供、 安排給最合適的人，尤賴考量用人理念的適性、 適才、適所、適用四種特質，更遠勝過人力資源 管理與發展的選才、育才、用才、留才。,四、企業的組織最適人才 適性、適才、適所、適用,貳、HRM, HRD & HCM,選才與適性相稱的性格優勢人才，兼備與生俱來的品德、操守、態度與價值觀等人格特質，也異於一般人，並且充滿高度的熱情、衝勁、活力與團隊精神。 無論是強烈的組織認同感、自我承諾與自我實現的驅動能量，抑或融為一體的學習、分享、成長、貢獻與成就感，無不竭盡所能及展現與人協同合作的態度，全力

25、以赴達成組織目標。 企業將性格優勢列為招募 甄選人才的首要指標，甚至 成為產業爭相搶奪的瑰寶。, 組織最適人才,性格優勢人才,對於工作的高度興趣、執著心智與性格品德， 將深深影響樂於奉獻組織的熱情與願望，已躍為 企業選才和用人最優先考慮的因素。 以員工外顯的動機、興趣、志願為出發點。 注重員工潛在的個性、性向、性格、人格等特質。 致力於培養員工的工作樂趣與投入高度的專心。 讓員工很樂意把工作 當做職業生涯中 終身行願的志業。,1. 適性（Personality -Job Fit）：調和專心與志業, 組織最適人才,企業必須追求經營效率與履行精簡組織的雙重使命， 優秀人才、知識工作者與專業人才投入

26、工作所產出的 知識管理、科技發明、營運績效與永續經營，都是 育才與適任人才不容忽視的特性。 每一位員工所擁有的知識、技術、經驗背景， 都是企業的寶貴資產。 網羅人才除關注公正平等、沒有歧視之外， 還要尊重其個別差異。 善用員工無窮盡的才華、才幹、 潛能，最好能夠達到極致。 擁有專長勝任的員工， 才會在工作領域中益加展現出 專業的佼佼者。,2. 適才（Ability-Job Fit）：發揮專長與專業, 組織最適人才,任何組織的用才，都只能擁有一個專任的職位， 否則，無法專注和敬業；其餘職務均是團隊與任務編組 所賦予的頭銜，惟不能影響專職必須達成的使命。 企業用人要賦予員工相稱的職位、職務、職責。

27、 按照明確的權限與責任，予以適當地激勵服務的績效。 企業需提供員工發展的環境、機會、未來前程。 唯有能夠先促使員工專職之後， 自然可以得到敬業的回饋。,3. 適所（Position-Job Fit）：善盡專職與敬業, 組織最適人才,組織發展所需長期同甘共苦的適任人才，大致任職 二十年以上，不僅是核心人才、關鍵人才、最優秀的菁英，以及企業經營策略與創造事業的最佳夥伴， 更屬組織要留才的專家。 啟迪員工擅於發揮專長、竭盡智慧與學習新知能。 同時兼顧員工的個別工作表現與企業組織的整體效能。 塑造能夠鼓舞員工充分運用專業知能的組織氣氛。 強化員工的終身成就感並成為 專家，必將更能永業， 而樂於為組織奉

28、獻心力。,4. 適用（Professional-Job Fit）：達成專家與永業, 組織最適人才,回 饋,政治經濟科技社會（PEST）,組織目標 人力需求 工作職務,選才 甄選確 保人才 適性 調和專 心志業,育才 培育開 發人才 適才 發揮專 長專業,用才 運用報 償人才 適所 善盡專 職敬業,留才 維持發 展人才 適用 達成專 家永業,整體效能 營運績效 永續發展,最適人才-管理循環（PDCA）,環 境,企業的組織最適人才之管理循環體系,回 饋,貳、HRM, HRD & HCM,全球產業生態、市場版圖與全球人才移動的流速，組織 厲行精簡人力已到極限，企業員工的工作壓力有增無減， 新世代企業

29、特別強調善加照護員工的生活素質，關 照員工身心平衡、厚植競爭力的概念，於焉應運而生。 從提倡工作生活品質（QWL）到追求工作生活平衡（balance of work and life, BWL），以及落實健康管理（health management）。 重視滿足員工在工作成就、個人身體與心靈及家庭生活三方面均衡的需求，生產力與獲利都會隨之提升 。,五、 工作生活品質（quality of work life, QWL） 健康管理（health management）,貳、HRM, HRD & HCM,學習樂趣（Enjoy to Learn）：追求精益求精,1. 工作生活品質（QWL）,貳、HR

30、M, HRD & HCM,生活樂趣（Enjoy to Live）： 工作就是生活,工作樂趣（Enjoy to Work）： 樂於享受工作,減輕藍色風暴侵襲職場 藍色風暴的職場症候群，包括焦慮、沮喪、頭痛、 胸悶、疲勞、失眠、躁鬱到憂鬱的生理或心理症狀。 近年來，憂鬱症已是吃掉員工生產力與社會成本的 藍色怪獸。 增進員工身心靈的均衡健康 充實員工的心靈信仰，以沉澱 平衡身心靈，共修謙卑、慈善、 歡喜心；超脫宗教的 普世價值， 心靈環保成為員工潛移 默化、身心平靜的無形力量。,貳、HRM, HRD & HCM,2. 健康管理（1/2）,適度享受休假 過度工作產生憂鬱、壓力，夫妻失和，小孩教養失 敗

31、，幾乎無藥可救，企業與員工雙方面的相互體諒， 深耕工作、生活、遊戲、家人、幸福的良善循環， 已成為標竿企業塑造優勢競爭力的關鍵成功因素。 熱衷志願服務 提供員工享受社會服務假期， 支付全薪讓員工到非營利組織當志工， 升高心靈與精神的慰藉及滿足層次。,貳、HRM, HRD & HCM,2. 健康管理（2/2）,企業人才資產策略的未來趨勢,參、人才資產策略 人才資產策略誠為優質企業 未來發展的極致 投入、規劃執行、產出 （IPO）模型, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,每年來自世界各地400萬名的大學畢業生，卻僅有10%堪 稱適任，惟其總產值高出一般員工的12倍，所創智慧資產 市值亦佔90%。

32、55%的CEO認為領導人才不足而影響接班計畫， 38.6%承認找到適任人才為最大挑戰，36.5%指出 錯置人才將是推動營運策略的最大障礙。 經理人提到僅 20%的CEO用心關注人才策略，只有 3% 指出公司擁有優異的人才資產。 90% CEO憂心人才的合適度問題，包括英文能力不佳、 教育程度受到質疑、缺乏團隊經驗、無法勝任領導角色 等，相對的卻漠視人才策略之重要性。,一、人才資產策略 誠為優質企業未來發展的極致,參、人才資產策略,參、人才資產策略,人才資產策略為企業整體營運績效的關鍵成功因素,企業組織從領導人團隊、企業集團總部、各階層經理人、適任員工構構成人才資產，莫過於環繞於企業家、最優秀人

33、才、菁英人才、關鍵人才與核心員工，無異是引領高績效經營團隊，締建組織與人才同步增值與雙贏的良性循環，創造營收與獲利雙高峰，甚至脫穎而出、出類拔萃。,人才資產投入、規劃執行、產出（IPO）模型,企業人才資產策略 規劃,創業團隊領導人才 高階經理人 中階經理人 關鍵人才 適任員工,培植開發 運用激勵 維持留住,轉投資創業價值鏈 增進營收與利潤 創新高附加價值產品 服務,參、人才資產策略,Input,Process,Output,Transfer,企業人才資產策略規劃,參、人才資產策略,參、人才資產策略,企業人才資產策略規劃,參、人才資產策略,人才資產驅策組織整體營運績效,企業人才資產策略的未來趨勢

34、,肆、標竿企業的最佳典範 （Best Practice） 台灣統一企業集團 美國Microsoft公司 美國 IBM公司 美國 GE公司, 亞洲大學98/2管理學院專題講座, 創業家的經營團隊與永續發展 建立核心事業群的兩岸運籌的次集團 深化實體與虛擬兼備的高績效組織 企業內部創業（internal new venturing） 的知識型與發展型企業集團,肆、標竿企業的最佳典範,一、統一企業集團 組織和員工共同創業的範例,農業 工業 服務業 【開發和乳飲事業群】 【食糧和飲料事業群】 【流通次集團和速食餐飲事業群】,農 牧 業 契作供應 蔬果鮮奶 畜牧養殖,營 建 業 投資開發 建設營造 度假

35、遊樂 土地開發 健康養生,製 造 業 食品飲料 食糧罐頭 機電電子 電 梯 停 車 場 成衣服飾 玻璃製品 藥 物 保健食品 醫療設備 生物科技,零 售 業 通路物流 超商配送 大型賣場 百貨公司 購物中心 速食餐飲 加 油 站,金 融 業 證券金控 保險信託 資金控股 資產管理,教育文化 事 業 科技大學 圖書文化 職 棒 隊 休閒育樂 廣播電視 廣告製作 網路書店 企管顧問 會議管理 文創產業,貿 易 業 進 出 口 國際代理,資 訊 業 電子商務 網際網路 資訊服務 3C賣 場 遊戲軟體 網路購物, 創業家團隊與企業內創業的人才和版圖 產品多樣化與業多元化及跨業多角化與跨國全球化經營,統

36、一企業集團,標竿企業：統一企業集團, 集團的組織文化與經營典章制度，始終深切體認 最適人才比策略、資金、技術還重要。 積極防範人才無以為繼或斷層現象，從無間斷地 自行造就孕育經理人才脫穎而出擔當重任。 若是組織顯得停滯衰退，必然導致優秀員工的外流， 無法吸引、留不住優秀人才，培養優秀人才，勢將 影響企業集團的營運績效與永續經營。, 企業內部創業的最適人才,標竿企業：統一企業集團,用人唯德、唯才，以有品德的人才來擔綱，基層主管與 中高階 經理人出類拔萃，皆能獲得升遷與晉用之機會， 並極力塑造員工第一大家庭化企業組織，轉投資 創業的關係企業，充分讓每一位員工都能融入事業的 經營夥伴，並能擁有自己舞

37、台的事業生涯。 集團內所創各關係企業的專業經理人，幾乎從內部 拔擢具有創新、貢獻、品德、操守俱佳與領導才能 出色的資深優秀管理者晉升，擔綱總經理與副總經理 職位 。, 員工第一（put people first） 的大家庭化企業組織,標竿企業：統一企業集團,肆、標竿企業的最佳典範,二、美國Microsoft公司 重用全球最優秀人才的菁英策略, 願景領導（visionary leadership）與學習型 企業組織 （learning organization）的先驅 最優秀人才的菁英策略 驅動電腦資訊科技發展的 創新研發能力與高績效團隊 Microsoft 創辦人Gates 轉型創投千億美元基

38、金會 變身為全球企業公益慈善家,肆、標竿企業的最佳典範, 匯集最優秀人才的菁英創造電腦 軟體的巨擘, 創辦人Gates認為：領導人團隊如果缺少前30位菁英 與領導人，就只剩下一家平庸的公司。 Microsoft重用前10%擁有智慧容量之 A級最優秀人才（the smart people）的菁英策略， 以及彈性報酬制度和自我精進的核心價值。 舉凡智商（IQ）與情緒智商（EQ）很高、 具有學習、創意、創新、企圖心的聰明人， 且能研創開發新產品及制定新規格， 亦樂於奉獻贏得1,200萬美元酬勞 或變成創業夥伴的人才資產。, 創新產品與研發技術及顧客價值與企業利潤的 不連續性斜形 S曲線 高 價值與利

39、潤轉折點 企顧 業客 創新研發技術極限 利價 產品替代性 潤值 產品替代性 新產品研發起點 低 （Win 95） （Win 98） （Win 2000） （Vista） 產品 新產品 新產品 新產品 少 創新產品與研發技術 多, 80%創新與風險管理取勝的競爭優勢,標竿企業：美國Microsoft公司, 主導全球的電腦資訊科技產業的發展 全球整合型企業（global integrate enterprise, GIE）的人才資產策略 統籌運用優勢資源與人才資產的全球佈局 培植企業所需的全方位T型領導人才,肆、標竿企業的最佳典範,三、 美國 IBM公司 居於全球化智慧型企業的領導地位, GIE軟

40、性製造服務關鍵人才、核心員工與適任員工的三種核心價值觀與九項基礎能力,組織智慧資產 人才資產價值 專業服務科學,標竿企業：美國 IBM 公司, IBM公司標榜創新與服務與轉型軟性製造公司， 亟需跨領域T型人的深度及寬度，在熟悉的範疇之外、 思考創新等策略。例如，在2008年開始實施的T領導 計畫，旨在培養並期許接班人由I型人特質，轉變成 T型人。 I型人(I-shape)，只有思維的細長和 深度，而不在自己習慣範疇以外的領域 做深入思考；但優秀T型 (T-shape) 人才，卻能兼顧深度專業技術，及寬 度管理思維，成為全方位的T型 未來接班人。, 統籌運用優勢資源與人才資產的全球佈局 培植企業

41、所需的全方位T型領導人才,標竿企業：美國 IBM 公司,台灣IBM公司前總經理 童至祥 女士, 增進人類健康生活的家電、引擎與核能企業 領導人團隊引領教導型組織與學習型組織 世界級企業的全球競爭優勢 全球運籌管理人才的運籌帷幄,肆、標竿企業的最佳典範,四、美國 General Electronic（GE）公司 全球最具競爭力的企業,最擅於靈活運用領導人團隊( leader to leader) ，從中更造就出類拔萃的優異人才，全球最大的教導型組織。 向全球化企業標竿學習建立最佳典範（best practice）且厲行實踐：Toyota汽車TPS、JIT，Wal-Mart百貨速取市 場資訊，IB

42、M公司資訊應用能力，師法Motorola 公司的6。醫療用光速電腦斷層掃描機，研發工程師還 學習顧客（患者）回應的經驗，設法增加療程的舒適度。,標竿企業：美國 GM公司, 領導人團隊引領教導型組織 ( Teaching Organization ) 標竿學習 (Benchmarking )的學習型組織, 堅持各個事業均須維持全球市場之第一、第二 （No.1, No.2）的領先策略（leading strategy），才是 GE公司的唯一生存機會。 構築全球化無國度、無疆界的無界限組織 （boundaryless organization） ，實現全球生產、 在地銷售（produce globa

43、lly, and sell locally） 的全球運籌體系。 建立全球運籌組織的營運 決策機制 ，唯有精耕最本土化 的核心價值商品，才最容易 複製於全球化市場。, 世界級企業的全球競爭優勢之經營策略,標竿企業：美國 GM公司,Jack Welch (Pre-CEO),Immelt (CEO), 合理、靈活、彈性而饒富機能的 高度成熟行動化企業全球運籌管理系統機制,Enterprise Profits Knowledge Management ERP Business Operating Strategy VCM Cooperation Customization WWW EC&MC Part

44、nership Network Personalization SCM Management Team CRM Organizational Intellectual Assets Customer Values,Internet,Intranet,Extranet,標竿企業：美國 GM公司, 專注於發掘並培養其他領導人才，除具備人品正直、聰明才智、人格成熟之外，並須擁有4E1P：正面活力能量( positive energy )、激勵他人( energize others )、優勢 ( edge )、執行力( execute )與熱情( passion )，且能擢拔忠於自我、開誠佈公、當機立

45、斷、洞察未來、高度韌性、 樂於網羅聰明才智勝於自己的人才。 徹底落實全體成員績效表現的20/70/10法則最頂尖的20%優秀人才賦予最大的權責、最適當的職位、最好的報酬，中間的70%員工則激勵回饋其積極參與經營、提供學習與訓練、保持高昂的工作士氣，而績效差墊底的10%絕對不能假以辭色立即解僱，以免影響整體的利益。,全球運籌管理人才的運籌帷幄最具競爭力的企業,標竿企業：美國 GM公司,企業人才資產策略的未來趨勢, 亞洲大學98/2管理學院專題講座,伍、實際經驗交流, 將行政機關轉化為經營團隊，由各部門主管組成管理 團隊，並分別帶領所屬成員依任務編組的工作團隊。 凝聚全體同仁厲行廉能效率的經營理念

46、，全體學員 遵循品德、技術、就業的搖籃，以建立獨特的機構 形象之組織識別系統（organizational identify system, OIS）。 導入企業化經營的成果導向之目標管理（MBO）、 績效管理與訓練計畫的行銷策略。 ( 98-120% ),伍、實際經驗分享,一、負責人才培訓機構轉型與重整的重任,領導中區職業訓練中心 從事組織轉型與功能再造經驗, 保障學員的學習權利、人格尊嚴與個別差異，以及尊重 教師的專業態度與夥伴敬業精神，用心創造成長、進步、 高效率、高品質而深受歡迎的服務機構 。 領導者必須用心經營團隊，竭盡領導與決策的責任； 樂為勝任管理團隊的教練，融入教導、支持和服務所屬 管理者之貫徹集體領導、團體決策、分層負責與充分 授權的效應，使其同步鼓舞提升所屬團隊成員的績效。 高績效團隊的成果與回饋 ( 1988/8/1-1992/9/30 ) 負起組織轉型與重整的重任並如期達成