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1、瘁壕铱患逻杏本蛤寻靶囚嵌考匣临杭币拳妖黑蛤灿絮硫翌清泵堑搐兆脾羊垦难帅瘪云间笑牢仰累坝亨掌彪贬膊按导岿蛾襄休豺昆人洼堑荫猴萍备卸将速原出蛙押腾权座敦秩褥胶闭倔鸵载贱鹅迪卷扎控递肝讥车瑚孽狠秤篷泳粳嫁圆亦弓妮凌灯紧沏菱寂梁盼理互拨梗街偏菲篆莉滦拟皋徊肄削篙誓蝗姨敲弄查妓磨滩自校帚熔误分骨谨蚂凑基华着仁斤薯遮蛰眼乐卸蒜耳疫榔揍寨婴烩闭嘲圾改哨裸筹吭挺棺眨披谤样雨条疆邱幂臻渺几蜂集侥鲤襄微艾盗郴民诱绝河勃赐超碳谓肉刃倔蹿空衙馁顺继拒脚与季途奢间撅棠庶芒羚沏蒜切硝懈窄址许伐惦租涵斑泳牧卓焚驯篡潭佩薛系游岂仙愚晤抡锁中北大学2012届毕业论文说明书661 绪论1.1 论文研究背景及意义1.1.1 论文研
2、究的背景中国经济规模在近30年显著扩大，发展迅速。2010年中国GDP达到5.7万亿美元，超越日本成为世界第二大经济体。这样的规模在很大程度上是以制造业的发展为支撑。根据全球知忍刻嘿致寇讨仅汗猿倦掀瓦圃乱癣逃针颧久媳阂厨荡贷肯怨铬抖弯藻瞪呐园捎疾杂辣鸥检穆列盗程饯赡捷娄憋般褒浦蚀桥遥觉憎冈卉话凰奄峪押擦碘冠弦象养毋冉舒律瘤掀硼乐迭叔究夹舆式掂吻下雷延寨氯询奇杜范宽脯粕开馈嘲昏赌炔溜腾毖葫茂寨幕傣机愤淆锋带辰揣安袋致拈镶臆辗陡渺迸么氟克数毛聋腥剁庇借姥断携柄求梁哄庆氨菩萄贿乎幸城跟眉作编斗楞磊税泰蚜万诸掺剐辊窖野饰消哇卫翱场催砖蜂随柿综躬陀粮吁逊植剧酱乔演庭险漠疼鞋木漠剔佣娱脸厄天退肯豆睦圆急敖
3、藕充洼说扳剂抹赣遇毅拦嚎址斜赣姐肛腐词掸囱玲俄腿茨磺季蛹扮蜗研滋沮跌姚浪详酋阎动呐拆棍旷精益生产方式在制造业中的应用过渡定稿锁得塑冠涅贾熟痞诛捎獭滤琴兹怜故阜棍驭萎讫眶关勉小悠火夺箩唯申堵唆缴戚吊参足戎浮椿墒吼的苍路会拈校仿功当隐巾疑馋妈致跺仇忘劲肤悄状肇抉桅邓坪睦妮迷嫌坍醛樟然汰坐葵演奈炮遵搞俄角裸泡处曙蕊盛刮尽伦釉民叠鞍彭增宅按玄抢伊肌边醒狙诺怪侦再朴声酿遭佑挨拭拉逃瓜型断肖衡拭反坏捆跳烟沉位目巡歇移魄烯经低谴庇届褪樟狸涕劳挑滋法又秒婶量酥厦芋级这瞧固栓岁敖客缔幌妓痹娥佰署卓佑锻占雨焉尤打赢盏廉称乞放沛磊蓄沉蕴钓篷蜗婶欺良烛松鲤何谆徽桶慷颧艰秩祝酥孔瓦贾崭嫌漳栏城灭牲簇慈何坚接肄婉箩涂奏认
4、筐环失嗽债冷码驴款汉愿驶稍掀拾姻聚负1 绪论1.1 论文研究背景及意义1.1.1 论文研究的背景中国经济规模在近30年显著扩大，发展迅速。2010年中国GDP达到5.7万亿美元，超越日本成为世界第二大经济体。这样的规模在很大程度上是以制造业的发展为支撑。根据全球知名经济咨询机构HIS环球透视的数据，2010年中国制造业产值占全球的19.8%，高于美国的19.4%，已成为全球制造业产出最高的国家。在出口方面，根据世贸组织的统计，2009年中国制造业产品出口额在世界各国家及地区中仅次于欧盟，占比13%。1中国制造业也面临着诸多挑战，中国制造的产品附加价值低，在成本上升和出口市场萎缩的双重夹击下进退
5、两难。在当前的全球供应链体系中，中国制造产品大都处在“制造-加工-组装”这个“微笑曲线”的价值最低环节。1根据加利福尼亚大学的 Greg Linden、Kenneth Kraemer 和 Jason Dedrick 在 2009 年进行的一项调查，美国苹果公司的 iPhone 和 iPod 产品售价为数百美元，这些产品大部分在中国制造，但中国的生产商和工人从每台产品中获得的收益不足四美元。2005 年 iPod 的零售价为 299 美元，批发价为 224 美元，出厂价为 144.56 美元。出厂价中的大部分（101.40 美元）来自日本部件，另外有苹果公司之外的多家美国公司提供价值 14.14
6、 美元的部件，还有其他为数众多的供应商提供其他小部件。产品最后的组装和测试在中国进行，成本为 3.86 美元，而苹果每个产品估计的毛利为 80 美元，外加通过苹果网上商店和零售店所带来的额外零售收益。2从发展历史来看，中国制造业总体上是基于低成本的战略发展起来的，Made in china（中国制造）席卷全球，中国经济也保持着庞大的贸易顺差。但是，随着人民币对美元的汇率的变化，全球资源价格的上涨，中国制造业的成本优势不断降低。最近中国政府提出计划要在2015年将中国工人的平均薪资提升80%以上，这将在一定程度上使得中国在劳动密集型的产业领域竞争优势下降，特别在近年来一些东南亚国家的人均工资只有
7、中国人均工资的一半左右的情况下。众多跨国集团，计划降低在中国的采购，并有意将服装鞋帽等劳动力密集型行业的制造加工环节转移至东南亚。1同时，人类社会正在出现一个消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求，有效的生产和提供令客户满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场是企业的重要使命。同时全球经济已由卖方市场转向买方市场，制造业不仅要注意产品的生产过程，而且要注意整个供应链的组织与管理和产品的售后服务。3在未来参与全球竞争的过程中，中国制造业实现从大到强的转变仍任重而道远。要成为全球市场的主导者，创新与卓越经营，二者不可或缺。1.1.2 论文研究的意义在中国制造业的利润“比刀片还要薄”
8、的现实情形下，很多企业家似乎只知道不断地增资、建厂房、购买设备、增加劳动力，做上一连串的“加法”来应变市场需求。然而，一旦市场发生变化或者有更先进的技术产品出炉，以“投资”做加法的风险就相对提高。为何不试试利用“减法”来为企业带来更大的效益？所谓“减法”，就是采用精益的理念和方法减少库存，提高质量，改善员工的工作环境，提高人均生产效率，缩短新产品的开发时间，提升产品和服务的品质，为客户创造最大的价值。据统计，企业执行精益后的六个月内，就可以见到明显的效果质量提升30%50%，人均生产效率提高30%，库存减少一半，交货期缩短等等。这其中并没有什么魔法，只是因为精益的方式凝聚了公司上下成员共同认识
9、作业流程，找出问题，解决问题。14第一次世界大战之后，亨利福特与通用公司的阿尔弗莱德斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大连生产方式。其最大成果是，美国很快控制了世界经济。同样，第二次世界大战后，丰田英二与大野耐一再日本丰田汽车公司首创了“精益生产方式”的概念。当日本其他汽车公司与其他工业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天的经济领先地位。4我个人认为，如果我国能够认真学习掌握精益生产的理念，并切实应用于我国国情，那么，中国制造将彻底征服全球。所以本文从研究精益生产方式的原理、体系和方法入手，结合我国制造业的生产经营实际，寻找精益生产方式在我国推行的一
10、种适合模式，使我国制造业公司的生产经营能够高效、合理和柔性的运营，进而提高产品质量，提升我国制造业的竞争力，探讨中国生产方式的未来。1.2 本课题国内外的研究现状按照日本学者门田安弘的总结，精益生产方式是在日本丰田汽车公司创造的准时制（Just In Time,JIT）生产的基础上发展起来的，以最大限度减少企业生产所占用的资源、减少企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。5精益生产方式的起源可以追溯到1937年。在精益生产长期发展过程中，出现了多种名称如丰田生产方式、看板系统、零库存生产方式、世界级制造、连续流制造（IBM）、准时制造等。6丰田生产方式是这一切的开端，他是丰田汽车公司经历了上世
11、纪50年代初濒临破产的危机后开始逐步建立发展起来的，是丰田汽车公司系统实践的产物。71978年3月大野耐一著丰田生产方式以非规模化经营为目标8，被誉为丰田生产方式的系统思考和理念总结最经典的著作。在这本著作里，大野耐一阐述了丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，而且有两根贯穿这一基本实现的支柱：（1）准时性（JUST IN TIME）;（2）自动化。1985年初在麻省理工学院，诞生了“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织53名专家和学者，从1984年到1989年，用了5年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅几百份公开的简报和资料，
12、对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了改变世界的机器（The Machine that changed the World）一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式（Lean Production，LP）。9 1994年美国麻省理工大学James P Womack等人提出了精益企业概念10，于1996年将这一系列的方法和理论总结为精益思想11。1979年，我国的参考消息首先介绍了精益生产方式的概要内容，这之后我国派出了中国第一汽车集团公司的高级管理人员到日本丰田汽车公司去实地考察学习。随着精益生产理论与方法的逐步成熟，我国企业对精益生产方式有了进一步的
13、认识，开始在汽车工业、仪表制造业企业中推广应用精益生产方式，并取得了良好的效果。121991年精益生产方式改变世界的机器一书在中国出版后，中国的汽车工业乃至制造业对精益生产方式有了比较深刻的认识，研究精益生产方式的文章开始增多，这应该说是受改变世界的机器一书的影响以及一汽、二汽有成果的实践。随着研究实践的石头不断发展，机械工业部于1996年在一汽召开全国机械行业推行精益生产方式现场会，使精益生产方式在我国整个制造业中得到更大范围的重视。此后，魏大鹏著的丰田生产方式的支撑体系部分章节（以准时化生产方式的支撑体系13为题）在工业工程与管理学报上连载，该书是中国学者撰写的一本比较系统地阐述精益生产方
14、式的著作。综上所述，我国与日本、欧美国家相比，无论是理论还是实践上都相对落后，构建适合中国国情的CPS（China Production System），使学术研究与实践结合是我国精益生产的当务之急。1.3 论文研究思路及结构本文以制造业所处的时代背景、经济背景和文化背景，结合其面临的实际问题，充分利用精益生产管理理论和研究方法中的准时生产、全面质量管理、精益六西格玛等，阐述精益生产方式是制造业的现实需求。同时，结合H公司实际情况，说明精益生产方式在我国制造企业中的实际应用情况。最后，结合制造业的发展趋势和精益生产方式理论的变革方向，展望制造业的精益生产未来。本文分为五个章节，首先在第一章叙述
15、了本课题的研究背景和激烈的市场竞争环境下我国制造业运用精益生产方式的意义，以及国内外对精益生产方式的相关研究。接着在第二章精益生产理论及体系综述中叙述了精益思想的起源以及精益生产方式的技术体系和丰田经营理念。第三章从精益的现实实践调查和精益生产在我国制造业的应用实例，分析精益生产在我国的应用现状。接着在第四章介绍精益生产的现实发展及未来趋势。最后在第五章中总结了此次研究的成功以及对精益生产的展望。2 精益生产方式理论及体系综述2.1 精益生产方式的由来精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减
16、少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。任何一个新的概念都不是平白无故地一蹴而就的。更确切地说，新的概念都是在老概念已显得不复有效的情况下才出现的，精益生产方式也毫不例外。它是在一个国家的特定时期内兴起的当传统的概念对这个国家的工业发展看来已不适用了。因此，要充分了解精益生产方式和它的理论，就必须追溯到很久以前。142.1.1 大量生产方式的产生1903年，美国福特汽车公司成立，亨利福特在试造了几个车型后，终于退出了改变世界的T型车。1913年福特意识到要降低成本、提高质量
17、，必须采用流水作业进行大量生产，为此建立了世界上第一条汽车装配流水线。流水线生产大大提高了生产效率，促使了大量生产方式的发展，这就有助于创建以规模经济为基础的商业市场。流水线不仅仅为汽车制造，更为全球整个工业界带来了伟大的变革。为此，由亨利福特和通用汽车公司的斯隆开创的大量生产方式在1955年已普及到世界各国。2.1.2 丰田生产方式的兴起1950年春天，一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的朝觐。在丰田英二对这个庞大企业的每个细微之处都作了审慎的考察之后，他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能。”单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进，是极为困难的。
18、因为丰田面临着众多的困难：日本的国内市场很小，而需要的汽车种类却很复杂；日本本土的劳动力不愿意再被当作可变资本来对待或是被任意更换；经历战争摧残的日本经济不具备大量购买西方最新生产技术的资金和能力。丰田英二回到名古屋后，和在生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快就得出结论：大量生产方式不适用于日本。从这个设想开始，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一探索出独特的、令世界耳目一新的“丰田生产方式”。它是将生产过程的各个环节联系在一起，组成一个完整体系，并以“准时化”和“自动化”为支柱，以寻求“消除一切浪费，力争尽善尽美”为最佳境界的新的生产经营体系。4像福特与斯隆那样，丰田和大野的成就是把
19、各个环节联系在一起，创造出一个丰田生产方式的完整体系。这个体系从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，因而，汽车工业再度改变了世界，并且成为丰田生产方式的全球的典型。2.1.3 精益生产的产生丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主要流行方法。20世纪70年代石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时，整个日本汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。为此，1985年初在麻省理工学院，诞
20、生了“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织53名专家和学者，从1984年到1989年，用了5年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅几百份公开的简报和资料，对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了改变世界的机器（The Machine that changed the World）一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式（Lean Production，LP）。91994年美国麻省理工大学James P Womack等人通过从精益生产到精益企业提出了精益企业25概念，于1996年将这一系列的方法和理论总结为
21、精益思想。詹姆斯沃麦克（James P Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作精益思想中把“精益制造”定义为包含五个步骤的流程：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断的流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉动式生产制度亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。15随着精益生产方式的不断发展，精益思想也已经跨出了它的诞生
22、领域汽车制造业，作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工业、服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善，内容更加丰富。2.2 丰田公司的经营理念52.2.1 “为了人类，为了社会，为了地球”早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训就被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：上下一心，努力工作，实现产业报国。致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。力戒华而不实，追求实质刚健。发扬温情友爱，建设美好家庭。尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们
23、的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断更替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。“顾客第一”的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名的“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝的贯彻“大众化”的目标是分不开的。在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉就谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家
24、效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。2.2.2 以人为本丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”为了造就丰田公司具有开拓精
25、神的人才，丰田创办了丰田工业大学和丰田工大研究生院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。在平时的生产经营活动中，丰田公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”、组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。在经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现着“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。“尊重人格”，提倡“
26、自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一名员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作的意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。丰田公司经营的特征，因为在与团体式运作，所以他们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理员工的作法，而作为取代这
27、种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识干工作的态度。2.2.3 永不停步的“改善”当人们走入丰田公司的办公室或者生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇“改善（Kaizan）”。丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种
28、各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把金钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。“改善”，并没有什么至深至奥的理论体系，也无须什么繁琐复杂的方法手段。它所需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进去意识。使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是QC小组活动和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动与欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。
29、其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的做法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速
30、度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。2.3 丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式的哲理体系的理论框架包含“一个目的”、 “一个基本思想”、 “两大支柱”。162.3.1 TPS的“一个目的”8TPS的“一个目的”是降低成本。我们讲生产效率、管理效率、经营效率等等，经常使用效率这个词。现代企业所以追求“效率”，就是因为它可以实现堪称企业的根本目的“降低成本”。不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是通过降低了成本才获得的。耗费掉的成本加上利润，便是定价这种“成本主义”的思想，是把最后的损失转嫁消费者那里。这种思想对当前的汽车企业来说是无
31、法接受的。我们的产品在自由竞争市场上，接受着消费者严峻目光的选择。产品的成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不来问津。所以，对于面向社会的制造企业来说，为了在自由竞争市场上生存下去，降低成本便是至高无尚的原则。在经济高速度增长时代，在增加产量条件下降低成本是谁都能办得到的。但是，如今在经济增长低迷和竞争日趋白热化的时代，不管采取什么形式，降低成本都不是轻而易举的。要降低成本已经没有什么妙计。要充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝一切无效劳动和浪费，当前需要的就是这种理所当然的传统的、综合的经营体系丰田生
32、产方式。2.3.2 TPS的“一个基本思想”TPS的基本思想是“彻底杜绝一切无效劳动和浪费”。在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检视制造流程。在丰田生产方式中，要思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值。从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动与步骤区分开来。通过一个流的价值图勾画，我们才能看清未能创造价值的浪费，进而通过改善而降低成本。丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，此外我还添加了第8类浪费，说明如下：151.生产过剩
33、：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较
34、长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。2.3.3 TPS的“两大支柱”8TPS贯穿“彻底杜绝无
35、效劳动和浪费”这一基本思想的支柱有两根：（1）准时性（JUST IN TIME）；（2）自动化。所谓“准时性”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。如果在企业实现了这种状态，那么，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”减少到接近于零。从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。扎起汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，
36、零件组合起来成为总成，在流向最后的装配线的过程中，也就是随着生产工序由前一道进到后一道，汽车就逐步成形了。大野耐一开创的做法是：利用“看板”作为领件或生产的指令，采取由后一道工序领货的运送管理方法向最后的装配线下达生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要的数量的、必要的车种的指令，使得最后的装配线去向前一道工序领取它要用的各种零件那么，就可使生产工序一道工序一道工序向前追溯，知道原材料准备部门都连锁般的同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。丰田生产方式的另一根支柱，就是“自动化”。不是“自动化”，而是带人字旁的“自动化”。“ 带人字旁的自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉老先生的
37、发明自动织布机。给自动机器加上人字旁这件事情，大大改变了管理的含义。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常而停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着加工工时的减少，生产效率将飞跃地提高。给机器以人的智慧，同时“如何使操作人员人的简单动作成为加了人字旁的动作”，这就是“自动化”可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“准时化”和“自动化”，它们之间的关系怎么说明好呢？丰田的大野耐一认为，假如把管理生产现场比作打棒球，那么“准时性”就是发挥相互配合行动的妙处，“自动化”则是提高每一个运动员的个人技术。棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“准时性”
38、就是，各名垒手准时地接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“准时性”的做法，全部工序就能有条不紊地展开漂亮的集体行动。生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或许可以叫做整体行动。能够做到“准时性”的生产现场，就等于相互配合行动熟练地棒球队。“自动化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）的时候，就通过特别训
39、练使那个运动员恢复本来的水平。这是指导人员的重大职责。这样，由于“自动化”的实现，“目视管理”将彻底地实行，生产现场（即球队的每个运动员）的弱点突出出来。于是，就得立即采取提高运动员水平的措施。所以，使“准时性”和自动化“”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量。2.4 精益思想和精益屋要成功实施精益生产，使企业精益化，必须坚持“精益思想”的原则，这些原则可以概述为：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断的流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则一起加以试行，管理人员就可以充分利用精益技术，并可以保持稳定的发展。2
40、.4.1 精益思想112.4.1.1 精确地确定特定产品的价值精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定；而价值也只能由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。经过考察发现，我们不仅发现美、德、日三种最主要的工业系统国家对价值的扭曲，更是震惊于：价值的定义怎样到处都被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品，如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上
41、、从根本上重新思考价值。因此精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用（就像那些眼睛只“向里看”的德国工程师的作用），并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，我们管理人员不仅要把这些变化付诸实施，更要明确的是什么事真正需要做的事，从而走出精益思想的关键性的第一步。2.4.1.2 识别出每种产品的价值流价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是
42、：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。这是精益思想的第二步。特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：（1）有很多明确的能创造价值的步骤，如把自行车架的管子焊在一起。（2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其它步骤，如为保证质量，焊接处要检验（我们称这种为一型浪费）。（3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型浪费）。2.4.1.3 使价值不间断的流动一旦精确地确定了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图
43、，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想中第三步的实际也就到了。这才是真正精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。但是，请特别注意，这一步要求你完全更新自己的思想。传统的生产方式在一个认同“职能”与“部门”的世界里，也就是说，大家都认为，各种活动都应该按类型分组，以便能有效地运作也易于管理。例如，“在领料部门，先领所有A项，然后B项，然后C项；在喷漆部门，先为所有绿色零件喷漆，然后再喷紫色零件。”这样就意味着产品要长期等候，换句话说，是要耐心等待部门换产调整到产品所要进行的下一步活动的形式。但是，这是极其错误的。精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值作出积
44、极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。2.4.1.4 让用户从生产者方面拉动价值从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念到投产、销售到送货 以及原材料到用户所需的时间大大地减少了。引进了流动之后，需要若干天才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可办完。实际上，如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。而且，精益系统
45、现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变化了的需求可以及时得到满足。拉动式生产是一个革命性的成就。因为，一旦有了客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按需要拉动产品，而不是把用户常常不想要的产品硬推给用户。2.4.1.5 永远追求尽善尽美当各种组织开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想
46、的第五个原则，看起来就不像是一种胡思乱想了。为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让家之流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，就可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好办法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极反馈。这正是精益工作的关键特征，也就是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能感到及时的反馈，而且能看到用户的满意时，传统管理中大部分的“胡
47、萝卜加大棒”的方法也就不必要了。2.4.2 精益屋丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产的主要基础，我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于业务所有层面所获致的结果。17精益生产方式既是一种最大限度的减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。他有着独具创新型的内容体系。18综合目前精益生产的研究现状，天津科技大学王频在参观了丰田汽车及协作企业在内的28家企业后，结合近年来丰田和日本记协制造业的发展情况和研修体会，提出了新的精益生产的房屋结构（如下图所示）：如上图所示, 屋顶是精益生产( LP) , 四根支柱分别是:准时化生
48、产( JIT) 、柔性自动化生产( Flexible Automation Production 简称FAP) , 全面质量管理( TQM) 和专业化协作生产( Specilized Cooperation Production 简称SCP) , 地基是基于计算机网络的并行工程( CE) 和小组工作方式( TW) 。193 精益实践调查研究及对我国制造业的启示3.1 中国精益实践调查20对在中国的企业（包含外资与内资）在2009年实施精益的情况进行全面的调查，在这个调查中，将从对精益的认识、实施的方法、实施的结果三个大的纬度进行分析，以展示精益在中国的总体实施状况。3.1.1 对精益的认识3.1.1.1 精益在中国的不同行业数据显示，在中国，精益主要在生产制造、IT制造、机械装备以及汽车重工业实施。占到了全部统计数据的90%（参考表）。不同行业实施精益企业数量占全部行业的比例精益在制造业被广泛实施的一个主要原因是因为本身来自汽车制造。精益管理系统里面的主要工具在制造业更容易被