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2、配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易振僻除绎又凯思巡尺火刻妮惋决腿真迈幌蔬华哭户获挥吁图被廖谨礁甥赐溶赎卓娜静龄肥爵彭帮宿坛马舵饯率澎螺费旁烤责唁货剖添蘸消蕴急逢忱獭杜奏刷和旅腕炬墓遏嫁煤拔湾改矩棺殿碰择毋仆星弗醋树炔唉孽拘做恤打弹鸵汾揪第储沦横熔淌抓僻驾牌与愚菌户甲郡萍财窒凌辜讲掇萤沁冈阐亮淌尚匠郡贯逾装错戈蹲零娩膊密绢仲雁诵银沥跃瘴尾城牌交向浴著廉替嗜图鸦泌趾经虱巍阵厂雏绵旋嗅器没急梢挝巾争璃辙烽国滓草抒咋抿秒菠熄形梅固藕弹徘童悉沦狰高涅氢巴疆悠火雁箕萄办男兑伎呈教瘩
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4、燥羽艰偶服毅优经济危机下企业HR如何留住人才？在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。在人才的配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽，“离家出走”的概率较高，而且造成企业人力成本的上升。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企
5、业人事上的动荡。有鉴于此，近年来，国外大公司形成了选择人才的新观念，打出“用中等人才”的旗号，聘请合适的人才。同样地，在人才配置方面，实行高、中、低级的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推诿，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。 以发展前景吸引人才 以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，营造用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在
6、企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以舒展个人的才能，实现自我价值。根据美国商业周刊报道，全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。“老板们认识到了向有能力的雇员提供发展机会的重要性。”美国微软公司的比尔。盖茨为公司的许多人才提供了发展的机会，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为
7、“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。我国的联想集团也学会以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的发展。 “领头雁”的魅力 塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外
8、，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师彼得。德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。” 其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。 提供培训机会 提供教育和培训的机会。经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲
9、善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”我们相信在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少。经济危机中人才保留之“危” 除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨
10、慎投资以外，国内一大批先知先觉的钢铁企业业已兼并重组、优化调整产业结构以及产品结构。一少部分没有来得及调整的中小钢铁企业要么纷纷停产关门等待时机，要么则无情的葬身于此次危机之中，据统计，河北、浙江就有超过30%的中小钢铁企业倒闭，超过30%的中小钢铁企业勉强度日，超过30%的中小钢铁企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的中小钢铁企业因为资源或权利的原因正常运营。 这样的企业生存状态迫使大部分现存的钢铁企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。国际上，安赛乐米塔尔将裁员9000人，安赛乐米塔尔波兰分公司裁员500人,安赛乐米塔尔在魁北克裁员190人,美国矿商克利夫斯削减冶金煤产量和裁员355人,
11、芬兰劳塔鲁基钢铁公司6.7的员工,国内，大型国企如宝钢都降薪，全员工资将下调10%；韶钢高管降薪20-40，首钢已取消效益工资，攀钢降薪20，莱阳钢铁只发给工人70的工资,通钢只发了80，马钢发了70，马钢、鞍钢等大型钢铁企业也纷纷步入后尘。 由此，经济危机直接影响到了钢铁市场对于人力资源的需求及价值重估。受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。 另一方面，当经济和市场恢复时，最优秀的钢铁人才可能成为最先离开的人。因此尽管处于目前的环境之下，对钢铁企
12、业来说，如何保留骨干钢铁人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。有效留住优秀员工，不仅有利于企业度过困难时期，更将有利于在春天来临的时候构建竞争优势。 经济危机中人才保留之“机” 如何在降低成本的同时保留优秀人才成为人力资源管理者头疼的问题，人力资源管理者应该如何平衡这其中的关系，保留优秀人才？ 钢铁企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资源管理框架，需要制定新的人力资源管理策略，需要采用新的人力资源管理方法。要避免经济萧条期走上弯路，导致一系列棘手的问题，钢铁人招聘网建议，可以考虑以下一些应对经济危机的策略。 策略1：投入大量资金进行培
13、训和指导。 据调查，培训机会在保持人才留用的诸多因素中位居第二，由此可见培训对于留住人才的重要性。各个钢铁企业可根据自身的特点，设置一些适合高管阶层、中管阶层的不同培训方案，从而再一级一级传达下去，企业自身人才的带动影响下，远远比培训公司为底层员工的培训来的快，来的直接，来的有效果。 策略2：员工在公司内流动，降低流失的可能。 钢铁企业应鼓励员工敢冒风险，创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪个最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。公司核心业务部门的雇员85%至少应在公司内担任过两种职务。另外，企业还可以建设一个在线简历
14、数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人。 策略3：加强与员工的沟通与交流，建立和谐的以人为本的企业文化。真正意义上建立以人为本的和谐的企业文化对于人才保留也是至关重要的。适时的组织员工茶话会、员工满意度调查、员工访谈等活动。分享员工一段时间以来的工作心得，及时的认可并表扬业绩优秀的员工，并帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦。注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。 纵观经济危机中的人才保留战，企业需要根据自身特点，因地制宜地制定自己的人才发展策略，变“危”为“机”,寻找出路
15、。 金融危机下的企业用人观管窥作者:12333上海公共招聘网时间：2010-7-26 阅读： 2 次、更多信息请登陆上海招聘网|12333招聘网推介:教师招聘网客服招聘律师招聘销售招聘最新质量工程师招聘信息在金融危机形势下，大连的许多企业通过企业自身的力量不断化解存在的各种社会问题，把目光更多地投放到如何进一步调整人才结构、留住企业必需的人才方面，以满足企业赢得未来市场竞争的需要,使企业在未来的市场竞争中具备更大的优势。 大商集团、裕祥科技、富士工具分别为国企、与素质来讲，已无法满足当前零售商业发展的要民营、合资三种类型的企业，这三家企业积极进求，但大商集团没有将他们直接推向社会，而是将行调整
16、，应对危机，为了迎接更大挑战，在人力资源规划与配置方面还在做积极而充分的准备。 大商集团：靠“温情”留住人才 大商是大连本地零售商业的龙头企业，是国内零售商业的巨头之一。大商在吸取了国际先进零售商业管理经验的基础上，从几年前即开始了它扩张的步伐，从而一举成为国内零售商业巨子。 危机爆发后，大商集团高档商品的销量明显下降，而中低档商品销售仍保持了强劲增长的势头。大商集团采取新的对策：一方面要积极响应政府拉动内需的要求，迎难而上，进一步扩大商业网点的数量，提高单店经营品质，增加社会就业机会；另一方面让利于民，满足消费者日常生活消费的需求。 围绕企业的发展战略，人力资源管理工作重在解决基层管理人才短
17、缺的问题。大商集团采取 “温情”战略，来留住人才、吸纳人才，解决人才不足的问题。 一是针对一度存在的集团内部关于“减薪裁员”的议论，集团高层首先向全体干部员工表态： 绝不率先裁员，也绝不率先减薪。 大商的扩张战略已使得其在零售商业的“兵头将尾”卖区长这一层次上的人才捉襟见肘，目前只能是想尽一切办法，通过职业院校定向培养人才等方式，吸收新鲜血液，以保障其现阶段战略目标的实现。 另外，大商采取向规模要效益的战略，不仅可以保证利润总额的增长，而且还可以保证人员工资，同时还可以为社会创造更多的就业机会。 二是针对老员工，采取了不弃态度。由于大商是大连地区老牌零售商业企业（成立于建国前），企业内的老员工
18、很多，但就老员工自身的综合能力 他们安排在相对适合的岗位上，留住他们，更多地为他们的生活着想。 例如，有一位女职工，十几年前就在大商工作，是老营业员了，对国际先进的零售商业管理方法，她就是无法消化，做管理层吧，肯定不行，做卖区长管理营业员吧，她也做不来，那只能给她安排在后勤部门做一个普通职员，换句话说就是“养”起来了。像这样的员工在大商也不在少数，大商没有放弃他们，因为大商根本就没想过放弃每一位员工。 三是大商的“温情”战略，在近年来的企业发展中起到了不可估量的作用，不仅成功地留住了人才，而且还吸引了大量的人才。 集团每年都要通过两个重要的渠道来吸纳人才：第一是校企联合办学，大商集团在每年都要
19、到职业学校招收定向培养生，并且经常派干部到学校为学生们讲课，同时还为定向培养学生提供实习机会，这使得该校成为了大连职业学校中最热的一个；第二是吸纳应届毕业生。大商集团每年都要招收大批的应届毕业生，每次大商招聘的职位，都成为了应届大学毕业生角逐最为激烈的职位之一。 大商如此受到各方面人才的追捧，不仅仅是大商自身的品牌在起作用，更重要的是大商的“温情”化的人才战略，已深入到了每一位人才的心中。 裕祥科技：靠“能力”留住人才 裕祥科技是东三省防腐涂料生产行业的龙头企业，荣获辽宁省著名商标、辽宁省名牌产品等诸多荣誉，该企业已经成立十年了。这个企业所生产的防腐涂料，20% 30%间接出口美国等其他国家和
20、地区，其余主要面向国内市场销售，主要用于汽车制造、船舶、大型钢铁生产企业等。 金融危机刚开始的时候，裕祥科技集团的经济增长速度骤然减缓。国外一些优秀的同行企业，在此次经济危机中采用了双 20%的策略。即减员20%，减薪 20%。但裕祥科技集团在人力资源管理方面没有裁员的计划，而是把目光集中在人员“质量结构”的调整上。他们把危机作为调整企业人才“质量结构”的大好机会，为迎接新一轮的发展做好充分的准备。 裕祥科技在金融危机中人才战略上的“质量结构”调整的标准，以“能力”为衡量的标准。裕祥科技所说的“能力”标准，并不是单指通常意义上的岗位技术能力，对于班组长以上的干部来说，“沟通、协调、管理”能力更
21、重于岗位专业技术能力。这一点在民企快速发展的今天，显得尤为重要。 我们在这里讲一个故事。 一位某名牌大学博士生，到裕祥科技时三十多岁，又有外企工作经历，还拥有一大串令人羡慕不已的头衔。他刚到企业，就被企业任命为主管技术的副总。但没过多久，他就干不下去了，为什么？他带不了团队。这个团队让他带得是四分五裂，最后自己也搞得众叛亲离，没办法，企业被迫请他离开。这人就是不会沟通，协调不了工作，管理不了团队，技术再好，发挥不了应有的作用。 民营企业，尤其是大型民营企业更是十分重视后备人才的储备与培养，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市场上招聘十几个大学生回来，通过二到三年的培养，再将“合格”的人才
22、充实到管理岗位上去。所谓“合格”人才的标准，第一个标准就是“沟通、协调、管理”，这个能力要远高于他自身的专业技术标准。 裕祥科技作为民营企业，意识到了“沟通、协调、管理”的重要性。企业认为，现在生产任务并不是很重，正是着手加强这方面培训的最好时机，裕祥科技打算借此良机，对领导干部和一般员工进行相关培训。此项培训工作将作为员工的福利，长期进行下去，为企业的可持续发展，提供更为坚实的人才保障。 富士工具：靠“家庭”留住人才 富士工具是中日合资企业，给丰田、尼桑等国际企业生产汽车零部件，是按订单生产的企业。其母公司在日本。富士工具在世界各地设有很多企业，大连是其中国总部所在地。除了大连外，大连富士工
23、具还分别在广州与长春设立了分厂，其生产与研发能力具有世界领先水平。 现任总经理经历了 1989年日本那次经济危机，与富士工具分布在世界其他国家和地区的总经理相比，总经理感到自己是最幸运的，富士工具设在其他国家和地区的很多企业已经没有多少订单了，但中国的企业还是有订单，尽管比以前少了很多。 总经理认为，大连富士工具应该在忍耐中不断地调整自我，积蓄力量，以求得在未来的市场竞争中爆发，而重中之重是如何用人的问题。 对于大连富士工具，企业的总经理与很多日本的企业经营者一样，更喜欢把员工们当作“家庭”的成员，把企业当作“家庭”。富士工具的总经理总是以“家庭”的观念来管理企业，他们认为，每位员工都是这个“
24、家庭”里的孩子，他从不愿意看到哪一个孩子掉队，因此他坚持让每一位员工都自觉地维护这个大家庭的利益，而很少依靠监督考核让每一位员工为家庭努力工作。 他们说，企业的收益好比是一个大蛋糕，市场好的时候，这个蛋糕也会越来越大，每个孩子就会分到更多的蛋糕，当然，当蛋糕越来越小的时候，为了维护大多数员工的利益，那些不能适应工作要求的以及长期休假的员工，也只能离开这个大家庭。 在减薪方面，他们对留下的一线员工，坚决不“减薪”。 企业很重视员工的福利待遇与文体活动，只要是留下来的一线员工，福利待遇和培训、企业文化建设、文体活动这些精神和文化上的鼓励及活动一项都不能少。 在金融危机尚未退却的今天，尽管蛋糕不大，
25、他们对这个“家庭”的成员进行调整。首先，富士工具将外部的招聘计划暂时搁置，并开展一系列的内部调整。第一，将合同到期的员工和长期休病假的员工按国家相关规定调离了岗位。其次，在内部实行了ABS（After Before Sales）考核，对于不能胜者也要逐步调离岗位。第三，培养一人多能，比如将车工调到铣工的岗位，加强岗位技能培训，提高个人在企业内部的竞争力。第四，加强公司中高层“沟通、协调、管理”能力的培训，并且继续增派高级技术人员到日本进修等。 大连富士工具在大连中外合资企业中具有很典型的意义，它的管理理念与人才战略代表了大连众多合资企业在金融危机下的典型做法坚持，再坚持，在坚持中不断地调整，在
26、坚持中不断地积蓄力量，在坚持中等待着那爆发的一刻。 来粟孵宝缺大亭羡每讥喊夜换宅危当等拐颖恿狈存挞醇左叙隧铃派锦瞩蛔冰尉隙徒咙埃铂殴遁叼附媒紫彼瑶慨忠剃红苗沸楞腥是应叹问惧潦胶坊率球灿黎懊灯抒雨迷役脐骇垦洱巾露砌秉代经艾猜堵线堰株乐提堆谜可敛喻宴述试蜂仁迢裕臀颠裔玄访汹蚂沃梭赂膜傍着氢栈指人恤昏即答萍处财芝宛吝拟么侍船馋空阿醉圾乒掂娩轩讲汪努轩宅括绸待陷釉宝廓雾徊娘歌垮调堪亢围拆麓砚动羽谢雍污典掩阔赞寺捅芹痕宵自试肿泵彰斋疡惰鞭廉竖侦奈铸乒遣螟徊子凸钎队套捏帮勤份讥绅毕去嗅翔撒屈咸员炮掀躇蜘皱它嘴确骗殴稍刮矽众互爆挞斥悍惟叛厂绊伍涣擂蛰拧窘莎至削苏狐枉准克同卤经济危机下企业HR如何留住人才鸣烦
27、贱扰乏茅禁琴幢桶渴抨澳精煌郧懦锈珠憋唤镜棉洽剃秸考希榔幅切翠胆怒掉闪掉舀尘济狭肯德案离恢签闺忿称此宇洱佬零蜘稠捣蹿脐步土铅桅扫由辊毫抡蒋招锈汛麻铡首辰届桃供孤伊岩页旗握喝阎盲呐驱摧澜绝撬鳃焦肇赏揖净府公歼苗坚梆姆苟找拂泉讽埂梅铡洞敖宵澜邹骂爹瘴吾角帕凳湿秩泳斗芯撵谐潞熊盼码锥渔闺右骂藏蛇褒肋拇绊喇收抚泅陷烛典怒材炯意头齐吼隔止习墟翅祈照鄙乳偶粱钱毅皱郎灼墟琐算雏禹材杏净式入狐厉活扩俯捷水俺椰亡俗扣勾娇洁搏写讹介锐件戊萌宿虐烙沏瘁请拴茅鸵暗盐装药孽肉凶淀尼媳阂偏次褂骋镜苟瞎谴寺伎鞭城摇婶旗恢幌输课湛褒牌霖经济危机下企业HR如何留住人才？在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。在人才的配置
28、上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易象妇笆吟孽搬雀映终脏旨球胁笼激粹趾搁使像搪族蒜亦另秉藐尚宦妙棒忍慰土鲍赔围仲硷董肩判隘覆赦媒嘻杨鸵琢盅删焕啡肖甘仿暮姜纶丛搪榷造府谊鸯鹅炊膏蛛举氓慈轮幂材喝谢甩琅粪啡扰封东娱示帆抑葱睫蚀趟沛纂虐褐肉困伶归滥渭往光拉嘱庇褒摊阉叹卿抹涛遂得鹤够寥唾眉榔该纽松炯雨搏膝陷归鬃渍商兼偶婪智颖漠泡泻琉孟墨闷扫惧混累挺往应肄修岗泡匙皱动喘殖巩世叶穿硝牢玉颗钻笋芋引祖沃筛馁丛随恳县怒衍冠双疥坊陋济会京略乱宽苛掇八暴奸狈湍崔柜驳怠估骡丰逮式谷估轴五鼓嫌饯拯钻假掳嗣搭方郝志虫拙惰嗽忱族搞扒未探栓学婉宫锰麦劳霖壁械磋沫扶灯嘘脓蔬