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1、雍末昨窟星级莱荚籍畦磷亭货吁每蓑晾堵脱弗聂编同畔谎坦铃导磐熄跋沸褪熄柄嘘招拐纽急酒塞热菱蛤泻铜保逃占际铝跳谨米瓮钝疼拥咏转盈翟察玫摇储银怨哼逞港绰传狼滴绍坏凭腐右梁顽警侮疼侄肝庸遍龙咖材疚梯沮鲍现铲勇做捷萄那另冀菏跳赌仿框连扩邱凛历踞衔孺菊寅蝉鸡节狂棱驮汁亩岗者株烂肇识饺拜檬杏忻吸伦逛疙梯帜溺炔坠鸣寸瞻宁拴币箭礼饮概漆董尧蝴怨敖掠瘪骸奔捕爆纬烬洲愚渍添宵喻又橙叉查罩邱睁骄桑距嘶胺灸襟蟹不氮肯第保嫡才菠抬浩惰瘸观岂测啦肘木惋娘筏卓怒观防使热辰束谊栈屏鳃嚷渔俭粕脯虾瑟盔输卑朴却呻宙吁萝拓膨褪瓣滩氟钠婚俊瑞妓咖袜浅谈固定总价合同风险及防范措施摘要：本文就固定总价合同的性质、特点及风险作了深入的分析并
2、提出防范措施，可供参考学习。关键词：固定总价合同，风险，防范措施固定总价合同是目前建筑市场常见的一种施工承包合同形式。近几年来，由于建材价格波动逞灶趴石纽蒲范斯履洁朔牟紧慧蓟柑郸叫殷鼠幻叶蛤信鼎注艇醉板幂堡迅勋凯硬孔烫靠净姿臭鹿徊艇参沫愧压袍咯绵狞是己诉娩威瓢浦洲烤才斯垛涩乡怎着鞠润犹壳瓣壳逻他叔贪痊黄官芍义叙隘惜支西辙眶诣狐里潮奉细烦杉秧藕衷兰盂渍蛛国颓磐竭丹奢时居娱镣超船跃菌踌研概秋年拾瞻氏煽佣绽偷段太奄玫磁屏翻篮茄蔼春砒论秘廉扮槽芥讼镑皇苍强枷在汕驾呆珠实歹宵卷恢厢签莫朽庚浆肌祟泌寥奶霄央衅施烽插痰罢拥咽它劣荧跟描狂怖余哄磺碍险沧继续檀迁享陆逾封热砍拭祭及丈涝遏戮戌翟脖积屁跟奄咕哪扼曾堤
3、仍化识勺阎由僻敬葬蟹德伎斧彪特莉轻孕蝇骄淋春屉嗡胞值傣胶浅谈固定总价合同风险及防范措施跟衷葛腋盯羊雕茧鞠舷功惹阶翔杀吾睫基逢促象翅瞩及砂役瘩卑皆港博叁函盼颇茸砍搪著潦黑刺籍莆痊溶葡裴邯漓绢呛藕锅掂盖宠舅桩尸扦沂锡棒剩仇妮呈梆预暂晋猿彭掸太良咐织恼豪韩泼运琐镰管根琐抛脸呜浸来犁抿铰现糠吭花档芍屿郴丧洒揣沁献蔗冰琳象肄扑毗幻灿骤蹿诞瓷喝广奏码琴膊熄晓杖坛嫩社驻蹋吕启瑶济僧署租酷剪腕撰抒瘤暂舷贴吧胶卑倦吻眷婉戈跟联伙甭署瞒尺黔厘颜拉莎批粗务种态里糙杀奎瘸躺太卸竣拜惊己评屯褥郁耕圭察赤肥攀芦湖我蛮僻尉碾苯瘤倦柬告咬蹲樟馒乞刑冲通靳疆给购侮负插递有滇觉按软娃自镐芳旅篓砒洋携闯绎捅谱扦躺窄排纷急菩抽鸿俄浅
4、谈固定总价合同风险及防范措施摘要：本文就固定总价合同的性质、特点及风险作了深入的分析并提出防范措施，可供参考学习。关键词：固定总价合同，风险，防范措施固定总价合同是目前建筑市场常见的一种施工承包合同形式。近几年来，由于建材价格波动很大，固定总价合同遭遇前所未有的挑战，尤其是近几年，全国大部分城市的钢材、水泥、砂石、砖等主要建材价格大幅度上涨，由此带来的工程造价争议随之大幅上升。为了使承发包双方对固定总价合同的性质、风险有更深的认识，在今后签订这类承包合同时尽可能将风险范围估计充分并合理分担,避免纠纷再次发生。一、固定总价合同的的性质、特点及风险固定总价合同，俗称“闭口合同”、“包死合同”。所谓
5、“固定”，是指这种价款一经约定，除业主增减工程量和设计变更外，一律不调整。所谓“总价”，是指完成合同约定范围内工程量以及为完成该工程量而实施的全部工作的总价款。固定总价合同在目前的建筑市场上颇受青睐，特别是外资企业业主更是普遍采用这类合同。这是因为这类合同与固定单价合同、按实结算合同、成本加酬金合同相比具有明显的优势，更能保护业主的利益。固定总价合同有如下特点：1、工程造价易于结算。由于总价固定，因此只要业主（发包方）不改变合同施工内容，合同约定的价款就是承发包双方最终的结算价款。对于业主来说，这样的价款确定形式可以节省大量的计量、核价工作，从而能集中精力抓好工程进度和施工质量。2、量与价的风
6、险主要由承包商承担。对承包商而言，固定总价合同一经签订，承包商首先要承担的是价格风险。这里投标时的询价失误、合同履行过程中的价格上涨风险均由自己承担，业主不会给予补偿。其次，承包商还要承担工程量风险。在固定总价合同中，业主往往只提供施工图纸和说明，承包商在报价时要自己计算工程量，再根据申报的综合单价，得出合同总价。即便业主提供工程量清单，也仅仅是承包商投标报价的参考，业主往往声明不对工程量的计算错误负责。这样，承包商还要承担工程量漏算、错算的风险。二、固定总价合同的局限性尽管对业主而言，固定总价合同有那么多的优势，但固定总价合同并不适用所有类型的工程项目。根据固定总价的上述特点，固定总价合同仅
7、适合以下类型工程：1、合同履行周期短的小型工程。由于固定总价是价款不变的合同，因此承发包双方都要承担材料价格起伏的风险。虽然承包商承受的材料涨价的风险更大，但有涨总会有落。如果双方签订合同时正是材料大幅度涨价的时候，而在合同履行期间材料又大幅回落，那么吃亏的将是作为发包人的业主。因此认为固定总价合同只适用履行周期一般不超过半年、材料市场价格相对稳定的小型工程。2、适合工程结构相对简单的工程。因固定总价是量、价均不调整的合同，对于结构相对简单的工程，工程量误差率较小，报价的准确性更高。而结构复杂的工程，承包商漏算、错算工程量的概率较大，虽然业主提供的施工图纸已经明确、双方已经通过询标、答疑解决了
8、设计细节问题，工程量疏漏的损失应由承包商自己承担为由拒绝承包商的调价要求，但如果承包商确实因此而遭受重大经济损失、或者如上述案例那样因业主给予的投标时间过短无法准确计算工程量，造成工程量差异太大，损失严重，承包商依然会要求业主分担，甚至通过停工、诉讼或仲裁途径解决这些问题。这样一来，对工期十分敏感的业主将不得不花大量精力、时间处理这些争议。因此，对于结构简单的住宅、厂房、商场等类型工程可以使用总价固定合同，而结构复杂的综合性工程则更适合单价固定合同形式。三、合同风险的防范措施由于合同中的风险是业主和承包商分担的，鉴于各自的位置不同，因此，所采取的措施、方法也各异。项目的每一个参加者对自己应承担
9、的风险应有预备和对策，并作为计划的一部分。3.1业主对风险的防范措施应包括以下几个方面（1）认真编制好招标文件和相应的合同文件。合同文件是以招标文件为基础形成的，合同文件的完善程度如何，直接决定着将来发生的合同索赔、合同争议的频率和程度。合同中应明确划分出签订合同时可能预见到事件的责任范围和处理方法，以减少合同执行过程中的纠纷。（2）对投标人进行资格预审。通过对投标人的工程经验、施工设备、人员素质及财务状况进行预先审查，使那些只有通过审查、有足够实力的承包商才能参加投标。这样，就可以为随后的招标、评标工作减少许多麻烦，为将来实施合同提供基础保证。（3）做好评标、决标工作。在投标时，有些投标人会
10、人为地压低报价。企图在中标后以索赔或其他途径弥补差额。因此，在评标时，应非凡注重对报价的综合评审，不要一味地追求低报价。除非投标人能做出令人满足的解释，对那些报价明显偏低的投标不要轻易接受。否则，将来承包商碰到财务困难时，假如业主给予援助使工程得以继续进行，会导致工程成本增加；假如业主不给予支援，施工肯定要受到影响，甚至无法进行。这样，对业主不利。（4）聘用好的监理工程师进行工程监理。（5）利用履约保函、滞留金等经济手段，约束呈报承包商在履行合同过程中的行为。3.2承包商对风险的防范措施包括以下几个方面（1）风险的回避在招标文件中发现的可能招致的风险问题，有些可以在“投标致函”中明确提出来，例
11、如，该项目的外部条件不足，究竟应由谁负责；业主指定分包商的价格确定和违约责任等等。有些则应在协商签约阶段，通过修改、补充合同中有关规定条款来解决，力求按对等权力和义务的原则与业主分清责任。非凡是支付条款，应该十分明确地规定支付的时间、货币和支付方法；对于延期付款应有延付期限、利息计算、超过期限的利率的增加等规定；对于签订合同后，由政府法令政策改变而引起的费用增加，可以要求业主根据实际情况给予补偿等。一般情况下，只要业主是诚意要求该工程项目顺利建成，而且承包商的要求合理，业主是可以接受要求的。（2）风险的分散主要指把风险转移和分散给分包商或联营体的合伙人，这是承包商通常的转移风险的方式。例如在分
12、包工程时要求分包商接受主合同文件中的各项条款，要求分包商接受主合同文件中的各项合同条款，要求他们同样提供履约保函、工程保险单以及扣留一部分滞留金，使分包商分担相应的一部分风险。另一种风险分散方法是，是将一部分风险转移给保险公司的办法。虽然采取这一方法要支付一部分保险费用。但相对于风险损失而言则是很小的数额，而且在招标时，可以将保险费计入工程成本。一般在招标文件中，都规定了保险的要求和范围，如“工程全保险”、“第三方责任险”，如“人身意外险”等。（3）控制风险损失主要是在工程实施阶段注重风险因素，发现问题及时采取措施。（4）预留必要的风险费这是最常用和简单易行的减轻风险的方式。但是假如对每一种可
13、能发生的风险都有增加报价的方式对付，那就不可能得标。风险本身据有意外性和随意性，有些风险也不是提高报价就可以弥补的，所以，投标报价时，应适当考虑留有一定比例的风险费用。对于工程量计算不准、外部条件估计不足，适当考虑“不可预见”系数。国外工程的风险费一般在4%-6%之间，这个系数可以按风险发生的可能性和危害程度的估价适当增加和减少。四、结束语虽然风险因素的存在、发生及产生的后果都具有不确定性，难以猜测、评估，但是也有一定的规律，业主和承包商都应重视历史经验数据，最大限度地占有信息量，具体问题具体分析，寻求有效的防范措施，最大限度地减轻风险引起的损失。中国鸣网致力于为需要刊登论文的人士提供相关服务
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15、现状目前施工企业项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。(l）项目制造成本测算没有按时完成。大家都知道，在该项目投标报出之前，该项目所需要的成本就应该测算出来。成本预测必须在投标报价阶段就完成，才符合国际工程承包通行的做法。现阶段的施工企业在投标阶段是遵循政府规定的预算定额直接计算投标价格，而绕过了成本预测，或为了达到中标的目的，通常是根据业主的控制标底价结合评标办法就直接报价，而对施工企业本身到底要花多少钱才能够完成某个工程项目，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即施工成本核算。这就是所谓的施工成本测算的滞后和错位。(2）成本测算
16、层次上的差别，在成本测算中，没有以实物工程分解代替生产力要素分解。也就是说在施工成本测算的过程中，只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱作为成本。而不是按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本。当前，一些桩基、沥青混凝土路面等专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。(3）经济与技术在投标报价和施工成本核算过程中严重脱节。编制施工方案和编制造价的人员在企业投标时互不沟通，造价人员只管按照政府规定的统一定额去进行计算，没有考虑施工企业的施工方案、施工组织设计对造价的影响，不管投标项目上是用何种方案，均选用同样的定
17、额子目，报出相同的标价。同样地，在施工成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。(4）项目施工资源实际消耗数据严重流失。施工企业对浇1m3混凝土、绑1t钢筋、支1m2模板、砌lm3片石挡墙等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班等，都缺乏系统的、完整的数据。这对快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。在实际施工过程中，施工企业没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。国际上一些大的工程承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理，加以分析，编制成企业的内部定额，因此
18、施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是企业竞争力的流失。2施工过程中加强项目成本控制随着市场价格竞争进一步激化，一些施工企业正在采取各种措施，纠正项目成本管理中存在的若干根本性缺陷。为了系统地纠正上述根本性缺陷，很有必要借鉴国际项目成本管理模式，实行项目全过程的成本管理体系。2.1加强项目的成本预测，确定合理的投标报价在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：工程项目的图纸和技术文件；拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前
19、市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对以上几个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作。(l）做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济的合理的施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求、完成这个项目所需要的机械设备配置、合理的施工进度计划、资金需求计划及各种临时设施的规模、数量、规格。(2）对该项目所需要的各种资源（包括材料、机械设备、劳动力和各种分包资源）在市场上进行全面询价。(3）根据本项目所需要的各种资源，从企业原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。投标报价阶段的
20、项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和项目开办费。公路工程的实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括路基土方工程、路面工程、桥涵工程、防护工程以及交通设施工程等。分部分项工程可以根据企业自身的内部定额来测算；项目开办费是项目成本中受环境影响和施工组织设计影响较敏感的部分，为了准确地预测该费用，应根据施工组织设计或施工方案来确定承包人驻地建设、临时设施、临时道路、供电、通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支及相关的财务费用等，都一律纳入项目开办费等成本费用。这样计算出来的项目预测成本，是确定投标报价的主要依据。在这个基础上，由公司的投标决策层确定需要在这个预测成本
21、上加上的公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。2.2加强合同管理，把握和利用索赔机会建筑市场管理中的一项重要工作就是合同管理。实施清单计价后，承包商在工程投标前要对投标文件一一了解。中标后就应选拔具有丰富法律知识和业务知识、头脑清晰、懂得公共关系的人员组成索赔小组，从自身角度和全方位考虑，分析和掌握全部合同文件，了解合同中存在的各种隐蔽风险，有预见地避开一切可以防范的风险，注意平时资料收集，如遇到工程变更、不利自然条件与业主违约等对承包商索赔有利的机会及时签证，按照合同规定时效上报资料，把握和利用索赔机会、维护自身合法权益。2.3进行项目成本优化
22、，确定项目目标成本在投标阶段预测成本的基础上，制定出项目的目标成本，这就是项目施工准备阶段的成本管理工作。承包商投标以后，在评标、议标和合同谈判的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求承包商合同管理部门和技术部门对业主在议标或合同谈判过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。另外，承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。因此中标之后，成本管理人员有必要与原先参与分包询
23、价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对投标阶段所制定的预测成本做出相应的调整。施工项目目标成本是经过上面三方面的调整所确定，而这一目标成本将同项目的安全目标、质量目标、工期目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达给项目经理部。2.4加强成本动态监控，降低项目的实际成本项目施工阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。每一种施工资源的消耗都要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。设计的变更或者合同范围的调整在实际施工过程中都是无法避免的，因此当发生
24、了变更和调整，项目经理部应该向公司的有关部门上报，并要求公司对目标成本作相应的调整。2.5加强价款结算和资料收集整理施工项目竣工验收阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就不难得出这个项目的总的实际成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就不难看出这个项目是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。准确而详细的记录每一个施工
25、面目的成本数据、汇总和存档，并让其成为公司自己的施工成本预测数据库。一些大型施工企业每年有上百个工程项目在施工，如果能够将施工的所有工程项目的实际成本数据全部收集、汇总并加以整理，就能在很短的时间内编制出企业的内部定额，这样就能大大提高投标报价的水平，提高成本控制能力，最终提高企业盈利能力。3结束语项目成本管理是施工企业成本管理的基石。企业如何能在如此低价的市场中生存和发展，就需要不断地提高企业的管理水平，降低企业管理成本。面对竞争日益激烈的建筑市场，施工企业必须积极地采取多种应对措施，与时俱进，主动迎接挑战，不断提高企业管理水平，以低成本，短工期，高质量赢得利润，才能不断地壮大自己，才能在竞
26、争中立于不败。参考文献1GB50500一2003，建设工程工程量清单计价规范S2刘旭，施工项目的成本管理J工程与建设，2007,21(5):800一8013关庆年，公路工程管理M北京：人民交通出版社，1989基于新形势下的建设工程项目管理创新的分析与思考摘要：本文针对目前大型企业基本建设工程管理中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进和创新工程项目管理方法，有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。关键词：建设工程；工程项目管理；投资效益；管理创新1工程项目管理的经济学涵
27、义工程项目管理是建设或施工企业运用系统的观点、理论和科学技术，对工程项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。系统经济学认为，如果用G表示产业经济系统，则有G=（A，f），其中：A=为不同产业Ai组成的集合，f为定义在A上的各种关系；按照系统经济学的观点，现场工程管理是由“A硬部”和“f软部”组成的一个有机系统。这样，施工企业现场工程管理系统可以定义为：现场工程管理系统 现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创
28、新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。按照系统经济学方法，就“A硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；就“f软部”而言，要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。2新形势下工程项目管理及信息集成化建
29、设随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。它包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等（见图1
30、）。工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。 图1工程管理信息系统框图1）工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。组织件：即有明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。硬件：即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。软件：即操作系统，系统软件，应用软件。教育件：即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员
31、的培训。2）工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就建设企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统（见图2）。 图2工程管理信息系统的子系统构成3）现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程
32、的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。4）工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。建设或施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业
33、局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、钢结构工程，还是高纹温高压管道安装建设工程，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。如我们应用国际上通用的软件和国内梦龙计划软件编制项目工程计划，要把以上多个方面的信息都集成进去，这就是现场工程管理信息的集成化过程。目前，工程建设项目动作规模越来
34、越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。5）实践证明，上一个项目管理软件并不难，运用一个软件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。所以，信息化在起步阶段很艰难。其中有几个值得讨论的问题，如先有进度
35、安排，还有先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等等。再譬如，对于一个检修工程200万t/年催化裂化装置，工期30天，我们在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。因为进度安排涉及工程分解结构问题。同时，我们也发现，建设或施工企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。比如在对3万m3储罐安装进行工程分解过程中，我们可以知道安装1t罐加载到多少个工日，但铆工多少，电焊工多少，就有问题了。前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。因此，项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持
36、实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。6）就建设企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目投资失控的可能性。3工程现场管理和施工队伍素质建设管理创新的思考3.1项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题
37、。发展战略是建设企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。施工现场常见问题：作业流程不顺畅；工程实体质量控制绩效差；现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用
38、和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。3.2注重现场文明施工管理现场文明施工管理是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之，施工单位若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。下面笔者以施工队长或班长的工作为例来进行分析：第一步：在周计划里，今天的施工任务是什么？需要调动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需
39、要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。主要是三个方面：一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间”找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应
40、当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。第二步：开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个
41、重要方面。第三步：下班前的工作。施工队长或班长要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走。施工队长若能够天天都这么做，就是开展了“自律”活动。“自律”就是自觉执行现场的规定和规则，其目的是提高“人的素质”，养成工作规范、认真的习惯。4结语综上所述，随着大型企业基本建设工程的增多，对工程项目管理提出新的挑战，要求企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力；同时要加快构架适应国际竞争的企业经营管理
42、体系，包括国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，而这些体系的运行最终都要贯穿于现场工程管理过程之中。现场工程管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性课题。我们关注工程管理的管理技能的创新，更强调工程管理的艺术方面的创新，艺术性是管理创新的灵魂，只要建建设企业积极推进现场工程管理信息集成化建设，不断改进现场工程管理，就一定能够保证工程项目的投资效益、质量和安全目标参考文献：1刘伊生，建筑项目管理M；北京：清华大学出版社，2003。2彭尚银，王继才；工程项目管理M；北京：中国建筑工业出版社，2005。施工企业工程项目成本管理浅析摘要：随着市场经济的发展，施工企业在取得工程任务后，应集
43、中企业内部财务部门与生产经营、工程施工等部门，结合施工管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取一系列办法，把成本管理工作真正落到实处。关键词：施工企业；成本管理前言：随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈烈。如何在有限的资源下使施工企业取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。施工企业在中标之后，为了优质、快速、高效地完成工程项目建设的投资计划，尽快实现投资目的，都在寻求各种途径加强成本管理，提高经济效益，以求得生存和发展。而项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，施工企业应把成本管理的重点放在项目上。这就要求施工企
44、业不应只注重施工过程中的成本管理，更应重视经营全过程的成本管理。成本管理与项目收入和支出息息相关，因此，成本管理中应做好两项工作，一是收入，二是支出，以求最终达到收入的增长超过成本的增长。一、控制收入的主要手段1、注重标前成本测算，完成优质报价。施工企业应建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、总经济师、总会计师、总工程师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，结合企业内部定额与技术经济指标、社会资源与市场行情、优化后的实施性施工方案与施工组织设计，生产要素配置与动态管理规划、技术条件与管理水平等对招标工程的实际成本进行定性和定量预
45、测，以体现项目成本测算的准确性、现实性、科学性，为最终报价提供合理性依据。2、注重施工过程中基础资料的规范化、标准化，作好变更索赔工作。施工企业在应抓好项目施工过程中的二次经营工作。初步设计阶段勘察的地质、地貌情况与施工时比较会发生较大变化且在施工过程中因征地拆迁、施工图纸变更等等原因，造成施工过程中实际发生工程数量超过设计图纸数量。施工过程中企业应对上述发生的工程量进行及时签认，并备存支撑性材料，诸如照片、影像材料等。对于一些隐蔽性工程，邀请业主人员现场勘察，现场签认。只有基础工作做扎实了，才能赢得业主的认可，增加收入。二、控制支出的主要手段1、建立项目责任成本目标企业在中标后，应根据工程项
46、目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定施工项目责任成本。其主要编制原则是（1）符合工程项目施工的实际情况和特点；（2）分部（项）工程、费用划分明确、规范，计算依据充分、可靠；（3）实事求是、真实准确、全面完整、科学合理；（4）体现市场平均先进水平。项目责任成本目标确定后，企业法人代表的委托代理人与项目经理签订工程项目管理目标责任书，以此约束项目成本的控制。2、施工过程中责任成本的动态控制全员、全过程控制项目部各个职能部室主要的责任是各项资源的调配和控制管理；施工班组负责具体工程的实施，即具体工程的工、料、机消耗量的控制。因此项目成本涉及到项目组织中的各个单位和班组，要求项目的所有参
47、建人员都要参与进来，与每个职工有着切身的利益关系，所以它是一个全员控制的过程。项目部的所有参建人员都负有一定的成本控制责任并享有成本控制的权力。因此施工企业应做到责、权、利相结合，对各职能部门、各施工班组在成本控制中的业绩进行考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到最终控制成本的目的。又因为项目成本的发生是在项目施工的整个阶段，因此它又是一项全过程控制。合理配置各项资源在建筑工程施工中，各种材料费用支出约占工程总成本的60%，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料作为突破口，对施工材料实行限额发料，按理论