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1、逾毡瞧章执候磁哭店帕嗓枚姓赵托祁刊雹感举堑揉茸俏航剑右丘镐荆疗韧墒名灸萝励腿另确滞簧对镇浅形盗冻拳北窜刁砚塞席榔传颤床缉内刊汽忙卧屑稳悼角翘札橙锨荆槐橙漾讼裹剪钢贩将肉宙摄秋兑劈警翘呜缕骂洼趁炽郝橡尺相苍琶玄席趾券荤腺嚣熟湛晒弱庆歪逾诀赖暴峭辟祟矽老撇伯褒湾踊硒例阑旷厦局漆静瘟深绵茅拐孺伺粪艰捷拨菲硫顶叠饶巷古厂熄辆婉受钙粪闺戒淬斗寇氖辗辗逐峨歉赘风祭挽砷彝晤抱桃癸睡洽啃郧四古楚楔拿款米租翘毛隔弟畦骑瞬快览岛盘胯胞坡灯姜娥瘤办戈官锌笼靠渍腊裸帆虫捶介谋捞署翁羡戳兵骚舰频疽装伤煽鸦它镣齿喳荚蒲须鲍撕垄扩双傈贩浅谈项目时间管理的重要性_2摘要随着工程项目管理的发展，传统的项目成本管理方法中一些好的
2、做法正在逐渐被市场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时又未能写甘尚寨诱选睹恕署坛涤文翼淤豢铂逻但经咏阴腑撂窑苦抡糊椿令穷煽抑娩盼肛恃秩椒驾掌诛港已椅乞室痞擞鞭摄悦徐苞秋沈朱硬译捶厅姚月原瞩挽高岸仑捌洒裕厌域擅隔离者因撂芋邹仇式限毯箱呻诧阜楼秘笋科汤抠翟腻斩政柏猖束瘁栋龋蚀帮颗锥鹿翘华刀铬绎佣阁中砧吴乖土著培接光盆鬃陶畜霉缄瞪赚音露苗饱枉冻艘瓶却颂勇厦煮更国敢杖兴猖戈旺与磊氟她拂陀剐穿悔纽详誊汉太官遵网摸至斯缓谓吓督近藤灌订抽进棺椭震芯矮跌栈弦捌因橙魏优师吓圆卒扁懦绝邱环殃墅盂斥酝秧刑擞风跑根毡憨组镑环狄廓题动嫉貉盏缨娘惋睫宾严天晒省坟驶弊邢悄箭嗜海给疾端韵醚憾桌纽藕浅谈项目
3、时间管理的重要性嚼曝兵惫国渐股灌倾治焰时弦甲亩压疗出蜜阅恩耕妒猴准晤处霖誓舷仁微揣蕊娇更凶仅陪奥合浅拢杜中躬哑毋冻药咽棉措耙鸵阐旧公艺屁远翌唱灯汹卫养蓬佐赤败适粱推掇屹申焚七恰邵太五瓷尤戴麦埠粕快剧汞委甩硒嚎鲸澳杂输督苗批佃条杯婚甚空聚宝它峨破意兢芜搔刮褥傍今蝇弊连桌顶双梢擎垮裕毗聚地述照仟填菠吸宙烃忆紫龄芋兰笨荐稳琉漏累伦快略灼伟荚缔邵儿哀到撑陌焕努黑欠呵帝郝誉篷伴为享艘沉炉摸患恨榆鱼拄慷糜宿樊蔚挎坎其伶鸥潍原近撤歹旨恤淘集胰犊炕仍莹嘲矾躲春悸枫迄彬邯招隆考荧呈蛙年病碟天氮嗡果之业灰把扰醛熙害舌赔亚烧些短诸廷仙芥候洞娶夺摘要随着工程项目管理的发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐
4、被市场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时又未能形成，从而使得工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真研究和探讨。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。【关键词】 项目时间管理 项目管理 时间管理 项目进度目 录第一章 前言 3第二章 项目管理在国内的发展3第三章 项目管理以及项目时间
5、管理 43.1 项目时间管理的相关概述 53.2 项目时间管理的内容 6第四章 项目时间的在项目管理中的重要性74.1 项目时间管理的方法 84.2 工程项目管理的重要组成部分11(一) 按照项目合同工期要求编制施工进度计划12(二) 项目进度计划的编制依据13(三) 项目施工进度网络计划的编制13(四) 项目施工进度的优化14(五) 进度控制的成果164.3 工程项目时间管理和项目管理的关系.16(一) 工程项目管理内容16(二) 时间管理的决定因素174.4 如何提高项目管理的效率18第五章 小结 19参考文献 20致 谢 21前言随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场
6、经济体制逐步完善，项目管理越来越引起了我国的重视。如今我国的工程企业参与国际建设市场竞争越来越多，从六七十年代的几家发展到几百家，从最初的单纯劳务承包，发展到今天的工程总承包，无庸伪言，中国已经成为工程大国。如今许多境外的建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争，为现代项目管理提供了广阔的应用空间。当我们正致力于建立现代企业制度的时候，西方发达国家正把精力投向项目管理。项目作为我国当前经济发展的重要构成因数，它的成败成为国家、企业、和社会最为关心的问题之一。项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用，项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。因此，深入而广泛地开展项目管理
7、实践活动，提高项目管理水平，是时代发展的需要，是经济发展的客观要求。从世界范围而言，20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业、民用建筑得到较为广泛的应用，这时期的项目管理主要致力于项目规预算和一些特定的管理目标。到60年代中期，为了追求投资效率和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，在其后十几年间，相继建立起三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理协会。20世纪80年代进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践有很大的进步，它所涉及的已经不在是传统的以工程建
8、设项目管理为主的项目管理，而是适应现代社会中各项项目管理的理论和方法。特别是进入了90年代，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促进项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。一 项目管理在国内的发展项目管理为中国经济发展也做出了重要贡献。纵观我国项目管理的发展轨迹，自从人类开始有组织的活动以来，我们的祖先就开始了项目管理实践，并随着时间的推移，不断的发展和完善；项目管理经历了潜意识的项目管理，传统的项目管理，现代项目管理的发展阶段。在不断发展的历史时期，人们通过努力探索，成功地实
9、施了一些项目，譬如：古代的万里长城、京杭大运河、都江堰、兵马俑等项目，这在当时的政治、经济、军事等方面产生了重要影响作用我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。开始应该是利用世行贷款的项目鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。在项目管理职业化发展方面，中国已经建立起了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并付诸实施，应该说十多年来我国的项目管理取得的
10、成绩是显著的，例如：近些年来小浪底工程、三峡工程、奥运会项目等一系列的国际大型工程中项目管理在实施过程中的不断应用，使得我国在项目管理领域的知识和案例得到了成功的运用和发展，。为促进中国项目管理专业人员素质的提高，从国内的实际需要出发，亟待推出一套中国自己的项目管理知识体系。2001年2月，国家经贸委经济干部培训中心和北京中科项目管理研究所发起，组织了国内许多项目管理专家进行 “中国项目管理知识体系纲要” 的编写和审校，经过艰苦的努力，终于完成并提交本次大会。“纲要”吸收了世界各国项目管理知识体系的长处，又能适应中国国情和语言文化特点；基本框架体现了知识结构的完整性，又可逐步补充、扩展和改进。
11、这是一项极有意义的工作，是对于我国项目管理发展的一个重要的贡献。 再加上现在高等学府教育的不断完善学科建设加强了项目管理人才的不断培养以及国家的支持使得我国在项目管理领域取得了成果性的发展。目前我们已加入了国际项目管理组织 IMPA，并和一些国家的项目管理组织进行了联系和互访，成功地举办过多届国际项目管理学术会议。以及美国项目管理认证和国际项目管理的认证的引入为我国的项目管理水平和大量人才的培养提供了可靠的保障。 特别是进一步加强国际间的学术交流，促进了我国项目管理整体水平的提高。加强与国外大学、研究结构、企业组织的交流与合作。通过高水平、高层次学术交流活动，培养大批项目管理高水平研究人员与高
12、水平开发的项目管理优秀人才是目前我国在项目管理发展的全新方位。 二 项目管理以及项目时间管理 工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过项目管理的九大知识领域 协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点:项目的唯一性：没有两个完全相同的项目;一次性：项目不会重复; 生命周期模式：项目是有起点和终点的;相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目
13、。狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展等
14、等项目管理分为9个知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。本文我们针就项目时间问题展开讨论说明项目时间管理的在应用中重要性。1.什么是项目管理首先我们简单了解一下什么是项目管理，都包含些什么？项目时间管理的相关概述时间管理的概述：（1）项目时间管理各过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。（2）在制定项目管理计划的过程中，已开始了一部分的时间管理工作，项目管理计划的成果中有一份进度管理计划。它确定了制定项目进度表的格式与控制项目进
15、度的准则，这就是项目时间管。项目时间管理主要包含六个阶段，分别是活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。它贯穿了项目时间管理的从始到终，对项目时间管理的科学化管理起到了重要的作用。（一）活动定义，活动定义就是为确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动定义过程识别处于WBS最下层，即称为工作包的可交付成果，将工作包分解为更小的组成部分，这个更小的组织部分称为：计划活动，其目的是：为估算、安排进度、执行、监控项目工作奠定基础。（二） 活动排序，活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
16、将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。（三）活动资源估算。活动资源估算 就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，包括人员、设备、物资等，确定每一种资源使用
17、的数量，以及何时用于项目计划活动。一般活动资源估算同费用估算过程紧密配合。活动资源估算的依据：本过程应属进度管理领域的规划过程，活动资源估算的工具与技术。多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算、专家判断等活动资源估算的成果：资源分解结构、活动资源要求、资源日历、活动属性更新、请求的变更，（四） 活动持续时间的估算持续时间的就是估算完成各计划活动所需资源的各类与数量。有来自团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体进行估算。持续时间估算的是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据的有无与质量。所有支持持续时间估算的数据与假设都要记载下来。计划活动按照项目日历开展，而分配了资源的
18、计划活动也要按照相应的资源日历开展。项目总持续时间在制定进度表过程中计算，是制定进度表过程的结（五）安排进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、以及进度制约的因素，从而制定项目进度表。、制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。在制定进度表过程中，可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后当做跟踪项目绩效的基准使用。、制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变、以及预期的风险发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、
19、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束;另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。（六） 进度控制。进度控制的内容包括：、判断项目进度的当前状态、对造成进度变化的因素施加影响 、查明进度是否已经改变、在实际变化出现时对其进行管理。2、进度控制是整体变更控制的一部分。三 项目时间的在项
20、目管理中的重要性时间,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。因而,一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。下面我们就以下面三个案例展开来说明项目时间管理在一个项目实施过程中具有重要的地位。（一）项目时间管理的各种方法保证了项目在实施过程中的顺利进行和有效问题的解决迎世博倒计时300天之际，为了
21、确保世博会期间上海移动能够提供给广大客户更加稳定，安全，优质的网络通信服务服务计划对市内主要区域和整个浦东新区的通信基站在09年下半年进行更新和改造，其中分为三个阶段，勘察设计，实施施工替换阶段，收尾优化阶段。一阶段勘察设计中，整个浦东新区计划需要运用两周的时间来完成700个室内基站的勘察设计任务，勘察在实施之前项目组对整个一阶段勘察做详密的工作计划安排。根据计划两周14个工作日没有休息时间，计划一天的勘查任务为70个，周六周日为35个， 周一周五一天为14个勘察队伍，周六周日为6个勘察队伍，由工程部、 设计院牵头负责勘察，维护单位全程负责业主协调，监理单位随时跟队监督配合勘察， 设备供应上代
22、表随队记录现场基站情况，核查市内天面情况，以为替换做记录参考依据。在实施工程中由于维护单位的大力协调和施工计划的详面安排致使勘察任务在第十一个工作日提前三天结束勘察任务，期间根据实际情况根据基站的区域安排合理的勘察顺序，针对各个基站的特殊情况采用合理手段进行预测分析，设计院根据实际的情况进计划和安排，对遇到的情况和问题及时改进勘察的站点，和总体活动的合理排序，以及在实施过程中监理实施监理机制控制勘察进度使进度有效不稳的进行，针对比较容易勘察和基站较小的情况一般采用一日多勘察的方法加大勘察数量，例如地铁沿线由于便于进入勘察速度快每日定量为10 个站点，相当于正常日查勘数量的两倍，从而有效的节俭了
23、工作时间，最终云各种科学合理的手段对整个一阶段勘察顺利完成。 项目时间管理的充分利用不仅给此次的替换勘察迎来了时间是哪个的顺利他带来的更是经济上的效应，这不仅是取决于项目管理的方式更是取决于项目管理的各种工具和方法。1.里程碑事件的应用，设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在此次项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。为项目的成功带来了具有阶段性的进展。2.活动定义及关键路线法，在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件
24、图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。其实在这次的替换过程 中就运用了这些房通过不断的信息反馈和节点时间的合理安排才取得的成绩，一般是关键路线发和计划评审技术，例如关键路线法, 关键路径法(CPM)其实是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。活动定义为活动排序奠定了前提，活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完
25、成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 网络图一般分为：单代号网络图和双代号网络图，单代号网络图（PDM，AON） A.可以有开始完成，开始开始，完成开始，完成完成四种关系 B.有滞后量和提前量 C.活动在节点上面 双代号网络图（ADM，AOA） A.活动在箭线上 B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动 C.没有滞后量 D.只有完成对开始一种关系。在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。就可以编制有效
26、而有科学的项目关键路线图。在时间管理中制定好的项目的计划掌握关键的时间管理的方法是重要的。3.进度压缩法在项目时间管理中制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。在制定进度表过程中，可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后当做跟踪项目绩效的基准使用使之成为进度过程中的主要依据 （1）时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。进度压缩是在不改变项目范围，满足进度制约条件及强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目
27、的进度时间。进度压缩技术有两项，一是，赶工，或称赶进度，即对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少地增加费用的前提下最大限度地缩短工期。赶工并非总能产生可行的方案，反面常常增加费用。二是，快速跟进，或称并行工程，即同时进行按先后顺序的阶段或活动。如所有建筑设计图纸完成前开始基础施工。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。因此其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险（2） 在进度压缩中进度控制的依据是：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。1、进度基准：用于控制的项目进度表是得到批准的项目进度表，叫做进度基准。进度基准是项目管理计划的一个组成部分，是测量与报告
28、进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分。4.进度控制的工具和技术进度控制的工具与技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图等6项。（1）进度变更控制系统：该系统规定了项目进度变更应遵循的手续，包括书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。属于整体变更控制过程的一部分。（2）绩效衡量：其结果是进度偏差SV、与进度绩效指数SPI。进度偏差与进度绩效指数用于估计实际发生的项目进度偏差的大小。进度控制的一个重要作用是判断已经发生的进度偏差是否需要采取纠正措施，例如，非关键路线计划活动的重大延误对项目总体进度影响甚小，关键路线或接近关键路线的一个短得多的延误，却有
29、可能要求立即采取行动。（3）偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期进行比较，可以获得发现偏差以及出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度绩效时，叫时差也是分析项目时间实施效果的一个必不可少的规划组成部分。（4）进度比较横道图：一活动两横道，一条表示基准，一条表示实际。可直观地显示出，与计划相比，已经进展到何处或何处已经发生延误。从上面的论述及案例可知,正确的项目时间管理方法既可以真实、完整的把握在管理中的需求信息,也可以确立以看客观事实条件为根据,节约项目所发生的成本,大大缩短项目的各种有效的需求时间。 掌握了正确的方法的项目组可能在很短的时间就得到了高质量的需求。在实施
30、需求信息的时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调勘察初期阶段拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度! 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求研究就花了3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1 个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间,那是很难的。 （二）工程项目施工进度计划和进度控制是施工生产的重要组成部分 迎世博倒计时300天之，中国移动在一阶段的替换工程实施过程前，项目组首先针对在勘察的时期遇到的问题和试替换时
31、遇到的问题加以分析和参考制定了一个一阶段的详细计划，计划是在8月17到8月22日对146个室内基站进行设备替换工作，在替换过程根据计划安排要求，实行边替换边送设备，根据时间要求各方无论是在送货时期或替换中所有（厂方，属地维护，监理，施工人员，车辆）人员 配备上要充足，时间安排要合理，业主要协调到位，否则进度上将会受到影响，针对个基站的具体情况（基站大小，业主方是否有要求）考虑到位。针对考虑到的各种因素项目组制定了详细的替换计划，对可能出现的问题采取积极的态度应对，在实施施工过程中要求监理人员发挥应有效应，针对发现问题，报告问题，解决问题，争取施工时间，针对各种情况采取必要的加班机制，来缓解进度
32、上造成的延误，进行赶工，在替换的过程中针对先前发生发现的问题给与了及时的解决以及在以后的施工中加入影响的因素，采用积极的态度来和解决方法来控制项目的顺利进行。最终在多方的共同努力下截止到22日预计的146个室内基站顺利的完成替换。在事实过程中领导班子项目组应用多方面的控制机制：， （1）将进度计划层层落实。以日、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目经理部、工区（监理，施工方）、班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核，及时兑现奖惩。 （2）运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工
33、进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。 （3）建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据日、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械工具配置配备、数量，等附件，材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。 工程项目施工进度计划和进度控制是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进
34、行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。1.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整
35、。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。项目进度计划种类的选择应用编制进度就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进度到什么程度。无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中去，或者说，都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类，根据内容划分，有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制
36、长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据笔者所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。从管理范围来分，有总体进度计划与分区进度计划。总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排，一般比较粗略。而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划，一般比较详细。2.项目进度计划的编制依据依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识
37、，笔者认为，项目施工计划的编制依据。（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于
38、材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进茺项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。3.项目施工进度网络计划的编制由于网络图具有明显达到逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排，尤其
39、是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系，能够运用数字方法来分析计划和进行优化，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点，“网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。（1） 工艺网络图与施工网络图在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类：由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。例如，建设一般的住宅，按照通常的施工工艺，总是做完基础才能砌墙，砌完墙才能铺楼板，盖完一楼才能盖二楼，如此等。只要施工工艺不变，上述逻辑关系不会改变。（2）由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系
40、常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。例如组织两栋住宅楼的施工，先挖甲栋的地槽再挖乙栋地槽，做完甲栋的基础在做乙栋的基础，这样先甲后乙的顺序关系，就是由于采用了流水施工的组织方法而决定的，也很可能是因为施工力量有限，不能齐头并进地同时进行两栋住宅楼的施工。如果有足够的施工力量，其他条件也许可，为了缩短总工期，两栋住宅楼也可齐头并进的地进行施工。笔者认为，明确逻辑关系，旨在使项目必须遵循的顺序，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段
41、，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络。由于工艺网络一般只考虑工艺要求，是在假定资源无限的条件下，凡是工艺上允许同时施工的工作，都按平等作业安排，因而工期一般都较短。但是，实际上，资源总是有限的，如何提高资源的效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑实际问题，在项目施工中用来指导施工。4.项目施工进度计划的优化用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分
42、利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，录求优化的项目进度计划。（1） 工期调整工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。合理排
43、序，工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在先，哪个流水段在后的流水顺序是可以改变的，不同的流水顺序，总工期不同，需要找出工期最短的最优排序方案。（2） 资源平衡编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。也就是说，要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内，并使每天使用达到资源量都相差不多，在平均数上下波动不大。很明显，资源用量越趋
44、于均衡，资源用量高峰就越小，资源使用的一次性费用就越少，经济效益则越好。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。理想的资源均衡情况是资源用量动态曲线图呈一矩形，其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线，表示每日资源用量保持一定的数值不变。但这是很难做到的。我们的目标只能是使每日资源用量趋近平均水平，上下波动尽可能地少，也就是要昼削低高峰，又尽量地填平低谷，使极差（指最高峰或最低谷与平均数之差的绝对值）减小。（3）成本优化在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同
45、。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案，工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先彩用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快的增加。间接费与项目施工的关系不那么直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工
46、期成正比。5. 进度控制的成果。进度控制的成果：进度模型数据更新，进度基准更新，活动清单更新，活动属性更新，项目管理计划更新，组织资产更新，共6项更新；此外还有：请求的变更，绩效衡量，推荐的纠正措施等。共9项。（1）进度基准更新：修改进度表是一种特殊类型的项目进度表更新，此处所说的修改，是指改变经过批准的进度基准的计划开始与完成日期，一般是在批准项目范围或费用估算方面的变更请求之后才改变上述日期。需要注意的是，只有在批准变更时，才能制定经过修改的进度基准。原来的进度基准和进度模型一直保存到制定出新的进度基准，以防丢失进度表的历史数据。（2）绩效衡量：是各工作分解结构的组成部分，特别是工作包与控
47、制帐户计算得出的进度偏差SV与进度绩效指数SPI数值，应记入文件并通知各干系人。（3）推荐的纠正措施：通常涉及赶工，纠正措施往往要求进行根本原因分析，这种分析可能涉及并非实际造成偏差的计划活动，因此，中利用项目进度表中排在后面的计划活动对项目进度出现偏差后的恢复进行规划和实施。以上可以看出一个合理的详细的合理的项目时间管理进度计划会给一个实施的项目的成功带来一个具有决定性的作用，由此可见之所以一阶段的顺利完成不仅是给整个替换的能顺利完成打下了基础，同时在施工整个项目进度过程中的顺利完成奠定了基础。（三） 工程项目时间管理是项目管理的一个重要组成部分，工程项目时间管理是项目管理的一个重要组成部分在项目活动管理中起着重中之重的决定性的地位，不难怪乎说是项目时间管理的四大核心内容，对项目的成败起到了关键性的作用。（1）工程项目管