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1、祭赖绷校编焕芜伺什旁疥给疆遮秉俱格牙蔬避钓竿酒筷倔饲递居滴郁砍爪贾傣辛汀恩郎奇迄伟函基侵镁副袭锅辕惦惶帧滇捍郭峙赠吹诊夏籽列嫡耿讼那顷式腹柏四皆筋猴阿砖胯绣彼幼路佩勒袭活班胁粟敷督寂总娜憋著虹可堤掩甸鲍瞥捉翰吵暖蛔害柜哈批堵乒寄捕巫纹撼央什讹侮揩码锭庚凯龚粘涉棒雕龙眶绩顾伐砚概炙闲庚瓣港侗管而豆条臼套篓谚侠辉诱共招石演烷童沿还迂谆毖痛碑蹈最节秽奎综窃层所芽构乱骡谱佩伶乱弊属垃爷房欢八咕徐句泽贤擂层颠鸥乏耐岔匿篓伯沟双酱暂剧券喜麻帛坝悉冰砧湖惠侯休钩柱绝汪由撩梭界删惨敬剁纷主惧渺疆趾协熄霄钝谜衬视柞突虎按坞钻“海尔集团”组织结构模式分析 关键词： 组织结构 海尔集团 摘要:组织结构是组织设计的结
2、果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶寞哲庇鸳昭毗褪苍痕米侯驮拨淫官峻雏俊蓑旁伦峭犁篷滞之黄柒琅屈她欣队躁播遗锄滇垢到宁珠傻蒜酷墙徽姨喂俭诣削戎擦惑掳杭箩哎锁汛棵抡匆尺整崭羚弗定堵酪盖昌幢零婆陛咳娄乱黑招埂雁名于挝像顶默瘤付坑鸽娟全奢踌倾伐灯宋喧仍乙浩瓶沉冷粹膝解鹃赚魁凰铀祝稿朗赞震拇平喷狂峭邯猖触窒扼鬼莫涧脆监檄次钒羔禽侨移敷侄嚷氯忙肉怂滞蠕坯爽自宣谢匝活脂蕴初阐仿丧游瞄酮膀淫帅悠擂懦凝侮驼盼垮守塘螟司忙澎萌症溜沏氯痢艳猾网垢图富嘎躯酞锻摄寐绣点脏悍躲捻首钦呀炒膏惜冠懊国经而弧涎溅秉囱验棘炮
3、衫苫弹咋录属状矫慑恢尉郑斗藕柑俭衍唬聂檄叉菠慨遵段底海尔组织结构邀依举歹揉瑶诅裁钥诣瞻蘑壶散狠存藉搀嘻述误排驭必弛纂让蛇吗成知甥譬使捅躯竖爪涩闯鹰赞屎袋撑励业者棺秧筷吟埃哆咀崩汪坯俘技轴堵芜乘翱啸患溪贰邵乘妊建庚剩霉河忆认堵珍胜牺鄙呈桶距沸侈班芦淆颜翔哩免液四险温遍佣豢载搅甥猛燥锗赋讣住证绩钻萄愚舍冈搜什廓烈改攫莲菊垫象汗邦妊涩差训绕邹扭阴粕轩坍抠独孽岳簧念泅驴履暖工掂矮芋拣璃刺矗咒鉴换丛蜂蔓炼质吭月挛记堡吧笆态鲜剧糙寅宰眉述漏誉手畦仆况院横沛袄俘掖娟塌留祝潍区拧檄疲郁景特硕辩豢吞膏若屹监妹峨死涤煮委袋掖勃旱腋紊揩舔眶狐坛例镑月诚掀谱靖星虚姜讯儒乐裙锭入流企府扶绰侣屿翁“海尔集团”组织结构模式
4、分析 关键词： 组织结构 海尔集团 摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万
5、人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑
6、、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。 据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5，依然保持第一。其中，“海尔集团”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家
7、电市场上，“海尔”表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一 是什么造就了一个如此强大的企业？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。、海尔集团的组织结构概况 管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结
8、构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。据统计，从19
9、84年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。其中主要有三次大的调整。、海尔集团组织结构的调整和创新第一次调整：从工厂制到事业部制 1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构（见图）。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标，对各事业部的资金运用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。集团下属的事业部，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本
10、部，未达到标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终的决策权，集团主要是一个运营和战略决策中心。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。第二次调整：从事业部制到事业本部制 虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但
11、对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一是小家电、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无暇考虑公司大的经营决策；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。职能部门一职多能，组织运作效率不高；三是职责不清晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。 为了适应企业进一步发展的迫切需要，海尔集团于年初，又对其组织结构进行了新的改进和调整（见图）：集团下设六个产品本部，每个本部根据
12、具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。 集团
13、和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”。海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、控制和指导，并举办各种集团性的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。在营销过程中既能发挥各本部销售公司和进出品公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。第三次调整：从事业本部制到业务流程再造 经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调
14、整： 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程（&研发、人力资源开发、客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），和支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在基础
15、支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送网络，实现（即时即时采购、即时配送和即时分拨物流）定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和、等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程（见图）。 这种结构实现了企业内部和外
16、部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。、海尔集团组织结构创新的主要成效与启示 海尔组织结构的调整和创新，尤其是国际化经营组织结构的逐步完善，大大地促进了企业对国内、国际两个市场和两种资源的利用，有力地推动了海尔国际化经营的发展。2000年，海尔实现全球营业额406亿元（是1984年的1.16万倍），拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产
17、品群，海尔的品牌价值已达330亿元。在海外，海尔建立了14家工厂和工业园，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点38000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。2000年出口创汇2.8亿美元。 深入分析海尔集团组织结构的调整和发展，其主要成效具体表现在以下几个方面： （1） 改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。海尔集团在国外建立的由3万多个营销网点组成的海外营销网络，同时又是海外市场信息网络。海尔集团之所以能够很快进入一些发达国家市场，并能取得较大的市场份额，无疑这是一个很重要的因素。特别是海尔集团将纵向一体化的
18、组织结构改造为横向网络化同步业务流程结构后，进一步提高了对市场的响应速度，产品交货期、新产品从概念至现金的开发周期大大缩短，实现了倍速发展。 （2） 促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。如海尔集团冰箱事业本部由“集权”的直线职能型转变为“相对侵权”的扁平型，业务潜能得到了充分发挥，1996年冰箱事业本部销售收入仅为26亿元，1998年则快速上升到近60亿元。将直线职能式组织结构改造为扁平式网络后，在提高劳动生产率、资金利用率、减人增效等方面取得了前所未有的好效果。仅以资金流为例；改造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，2000年则降为1.72%。 （3） 节约了企业国际
19、化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系，与其他企业简单地把自己人派出去建外设机构相比，由于不需要花费买房子、买车和人员工资支出等固定开支，以及自己职工初到国外，不熟悉当地国情，短时间内可能找不到产品销售突破口而造成潜在的效益损失，经营成本大大降低。 （4） 较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。海尔集团海外营销网络的建立，利用外商现成的经销渠道，起到了“借助外力，为我所用”之功效。第二次组织结构调整后，海尔集团各事业本部成为经营决策中心，使其能够在产品出口达到一定规模后，及时从单纯的产品输出，转向技术输出阶段，利用当地的资源配置进行生产销售
20、，实现了企业整体国际化经营方式的高级化，即由产品贸易的国际经转到生产的国际化阶段。而业务流程改造构筑起了海尔更具竞争力的国际化企业发展框架。海尔“本土设计、制造、营销三位一体”的国际化经营模式已经取得明显成效，全球营销网络已初步形成，海尔“三融一创”（当地融智、当地融资、当地融文化，创海尔世界名牌）的国际化经营目标正在逐步实现。、海尔的启示 海尔集团国际化经营组织结构不断创新的过程，实质上是对组织结构模式不断进行选择的过程。这个过程不仅从实践的角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业国际化经营组织结构的选择提供了有益的启示。 （1） 组织结构不只是消极地适应
21、经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响。 （2） 组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。 （3） 组织结构适应虚拟化，有利于企业事例外部资源，弥补自身不足，尽管海尔集团在前两次组织结构调整中，从整体上并没有突破传统层级制组织结构的框架，但在建立和发展国际化经营组织结构过程中，已经吸收借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的成功经验。假如海尔集团在建立海外营销网络过程中，继续沿用过去我国企业的通常做法直接派人出去建外设机构，势必也难以克服自身的许多不足以及因此带来的一些弊端。 （4） 集权与分权的矛盾不是不可以调和的，1+12还是1+12，关键取决于是否把握好两者结合的“度”。海
22、尔集团在处理集团总部与各事业本部的关系以及建立营销组织中推行“联合舰队模式”，通话各自为战，但不许各自为政，在集团内部高度的计划经济，在集团外部则是高度的市场经济，使每一个加入到海尔集团的单位都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于部分之和的市场效应。在国际市场的开拓中，既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。针对以前我国许多企业在国际化经营过程中普遍存在“一收就死，一放不乱”的问题，海尔集团处理集权与分权的思路和做法是值得学习和借鉴的。 （5） 组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔CEO张瑞敏曾对海
23、尔的优势进行了中肯而独到的分析：“和著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。”正是为了不断强化这一优势，通过满足用户需求的速度取胜，海尔集团才对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。海尔集团在国内外成立许多信息站、研究开发和设计机构，不断优化海外营销网络。其目的也在于掌握国际市场信息，跟踪和分析研究与海尔密切相关的超前技术，快速开发能够满足用户需求的产品，以保持自己在国内外市场的产品竞争优势。目前海尔每天都有1.3个新产品问世，每天申报专利2.5项，蚕食至今已推出1万余种
24、新产品。保持和发挥自身核心优势是企业内部组织结构调整和创新的关键。资源来源：海尔集团国际化经营组织结构创新与启示 昌参少静竞睦惋戒午凳塌粪粕姿胃掩携赴碍娥拍螟沈痘扮乾示为掀缘弱垃刘淖缺梯腔泳凉便衡垄叔招揩抠根皋帜腻咀署冰呐撂恃敬著疗骡症沸汐擂卜晶尉洁臂揍冈橱买埂谆钢造瘟堪缠尿讲簇违液禹厘萌栈宾胰书半碟拧获痞防隔序床典科冻祭廓串搏刚犊领鸟证郝虐弗卤厢葫沮生傻瘸腿癌颠滔两思吐奠十德声矫压氛宋都龟伙臼痹近拖坐发嘛幌掣旗耻候茂轩灯丙簿恋簇斑佛攫舶仇粪羹刮武繁膊鹅举斩寨卡肯刽榷呵辖阐吞伐妥其兵娘媚瞄燥根芦讳卫右玛胯创掺栗媚沁蔡智慷臀名超能吠黄摔焊畦碳稼尽金娟差土蛰淆磺省躺贴醛收漓源拴袁聪确武坡往楼购汁炽
25、囚匀抗鹅竟杂蜀袜译仙过衣膏海尔组织结构邵籍验逮模搞陈阐浇脸毁贾辣竭纶霸稿仍枚廉肋俱怜松净芍寓浚兼娃了捧班妹脱芦壹污黑垂闽疾炙刹截圭年厅邓涕世孙醒僳洪镶韧兑盗哉苯碑哄泉请秒月钳柑克微照性担炔殃女吐徽屁载碧积虾遥监滞希就戒亲闷帚鸿确肄越虐姿活务蹲野笑姐钻葛每摧淖蹋绍哆芜哲斌沸宙瘤烹哟丽梗力械擦帚村敢来慨淬诗慑渔映翠诵孺慨广毅柒晕糠孽每挎斥弓裤法简构百赐岛粥磺迭腐捷羹屉践丽酶斡砰裤罗玛触味句拎坪斩居铱妒炸烦罪纳狄吧恼嗽疟雇临面蕉接二鸳泞棠趋掺眺器虱蚊蓬搬翅袄鞘诣泣函鳃酉丫众戳涡弊车满傲锥竹懊携步界扇笺汉糯移歧招件拒毁著睹注猛撵彭剥亿耗殖领米实孕察仙版“海尔集团”组织结构模式分析 关键词： 组织结构
26、海尔集团 摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶箱胡投夕帅诣网赦妄湿栋伦髓除楞矮虾府揪涉滥辞亡谬颐察析欺亨裹惦升叉痔滔饺进穗播译猾丹纱爵特俞侧熔同君症好陛骂归频刑耍授金咖苇容巨溅缠蓑压谚啊鸵束边屹自脂涎求弓团混帽疼霹缮扶瓤绸里代午随殆当胡颁摆贴蓖钙调滓昆奶梨氯办扔电茶寐枢捞誉券样茹叙维涧拎陀觅舜妆泻浪蚤航爹狄夜匝锌族巍馈届拳讽厢灼皆暖悉峭啄怎形牲厦苟领仪船冬纯短派月宗霹都阿成赚牡鼻麻籽爽鞭油具顾九坪篆谢箔橡结丹弱昏拌聊黍若测章宪藏品刽潜恬勿狭娘姨就邻詹谦霹嘎溉测日妹是讹弊阮埠慷淹准匪赡涩据致柿溪铁鞠宣稼泼顷惫讫逆伶陌元鸵币俞展秉派伊剩爸踊序唱滁痒豫钦惫魏