建立以需求为导向的量化培训管理体系.ppt

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1、,2,许盛华 2009年9月6日,培训管理,- 建立以需求为导向的量化培训管理体系,1-3,课程总体目标(GOAL),在参加完本次培训后， 学员的培训管理水平要达到中级水平（提高级）,1-4,课程目标,在培训的运作管理方面： 描述组成培训体系的要素，并描述课程体系建立的基本原则 演示有效鉴定培训需求的方法及工具 展示量化培训需求管理的初步技巧 描述内部培训师管理的有效方法 列出有效甄选外部培训师的方法和技巧 描述培训管理常见的KPI指标的公式及意义,5,单元一：培训常见的误区,1-6,培训是谁的事？,1-7,培训的效益/意义,培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？,1-8,培训 Vs 教育，

2、发展，演讲，娱乐,它们有哪些区别？ 最根本的区别在哪里？,Training Development Education Amusement Speech,9,单元二：培训体系及课程体系,许盛华 2009年9月6日,1-10,本单元培训目标,在参加完此单元培训之后，学员应： 描述组成培训体系的要素，并描述课程体系建立的基本原则,1-11,本单元您将接触到,培训体系 课程体系,1-12,培训的原则,上司是最好的培训师 根据企业的特点建立课程体系 培训过程不是评估过程,1-13,培训体系：盲人摸象,1-14,一个完善的培训管理系统包括哪些内容？,1-15,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备

3、,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部 讲师管理,外部 讲师筛选,费用管理,新课程 开发管理,培训管理IT支持系统,培训计 划制定,培训需 求分析,岗位能 力模型,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,1-16,培训的各阶段目标,短期目标 提高个人或部门的绩效,客户: 相关的经理，员工,1-17,中期目标,目标 资质提高/发展 工作技能发展 支持职业生涯发展,客户 HR经理，员工 部门经理，员工 HR经理，员工,1-18,长期目标,目标 公司文化的改变 配合公司长远的发展,客户 总经理 总经理，经理，员工,问卷调查,1-19,培训的指导思想和策略,指导思想 三个有利于

4、 策略 分级培训机制 内部培训师机制,1-20,本单元您将接触到,培训体系 课程体系,1-21,专业技能，1,课程体系的建立,课程体系,管理技能,专业技能，2,企业文化,职业素质,专业技能，3,1-22,课程体系,课程分类 课程设计,1-23,课程体系，例,1-24,单元回顾,高速公路筑体系 培训运作来驾驭 课程体系分流程 阶段目标掌大局,25,单元三：培训需求,许盛华 2009年9月6日,1-26,本单元培训目标,在参加完此单元培训之后，学员应： 演示有效鉴定培训需求的方法及工具 展示量化培训需求管理的初步技巧,1-27,本单元您将接触到,1-28,培训需求,什么是培训需求？ 培训需求应从几

5、方面考虑？,1-29,培训需求应考虑,公司文化和经营策略 业务重点 组织架构 岗位职责 胜任能力 绩效评估 人员发展,组织层面 职位层面 个人层面,1-30,传统的需求调查：调查问卷,培训部门,设计问卷,职能部门,填写问卷,收集、分析问卷,制定培训计划,1-31,调查问卷优缺点,优点 参与度高,缺点 易走形式 填写者有负担 填写者对课程等不了解，凭兴趣 工作量大 填写结果用处不大,1-32,现代需求调查：基于胜任力模型的需求,培训部门,职能部门,确定岗位能力要求,收集、分析能力差距,选择对应的课程、制定培训计划,评估现有人员能力差距,公式：能力差距=要求的能力-人员现有的能力,1-33,现代需

6、求调查优缺点,优点 参与性好 精确度高,缺点 要求部门主管很专业 各岗位的胜任力模型 各岗位的职责说明书需要很全、很专业 评估人的评估技巧要求高 人数越多，工作量越大,1-34,三层面需求分析的局限性,可操作性差 工作量大 可复制性差 只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化 有没有一种方法能克服这些缺点？,1-35,培训需求的分类,静态需求 动态需求,1-36,静态培训需求,静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关,1-37,动态培训需求,动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后

7、，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,1-38,培训静态需求与动态需求,1-39,培训静态需求与动态需求,1-40,生产经理的胜任能力图,1-41,基础级：了解基本知识 晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用 专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导 专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名,分数说明,1-42,12,静态需求和动态需求的基本原理,张三,李四,王五,赵六,杨七,大客户经理的静态需求,培训需求数量,7,15,5,9,1-43,静态需求

8、模版 (培训矩阵),注：1：表示有此需要，空白表示没有需要,1-44,为什么菜单式需求？,将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理 名称等规范化 给各部门经理减轻负担 只需要打勾 预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚,1-45,菜单式需求的注意事项,建立课程体系 分类、名称的规范和统一 要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具 取长补短 获得各部门经理的签名 不要追求完美！,1-46,从静态到动态需求,个性化、差异化,1-47,需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的“需求

9、”,最大的好处：快速，准确，高效！,1-48,从静态需求到动态需求,建立静态需求模型 静态需求：员工对号入座 个性化处理，动态需求 培训经理最后确认 将资料输入电脑系统,1-49,哪些情况应“免除”需求？,员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验 在来公司前参加过类似的培训 实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求,1-50,哪些情况会增加需求？,工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握 静态需求没有的必须需求 个人发展的需求,1-51,需求管理 (举例:业务代表刘翔),入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户,入职培训 产品

10、知识 时间管理 零售管理 团队建设 拓展关键客户 管理技巧,业务代表的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘翔的动态需求,1-52,需求管理 (举例:生产主管刘文武),入职培训 精益物料管理 质量控制 工厂安全管理 5S TPM 精益生产 团队建设,入职培训 精益物料管理 质量控制 TPM 精益生产 团队建设 管理技巧,生产主管的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘文武的动态需求,1-53,从静态需求到动态需求,举例,1-54,量化培训,为什么要量化？ 量化的意义？ 如何量化？,Cottage,1-55,静态需求计算（工厂实例）,工厂人员组成：班长: 45；协理: 30；经理: 15,1-56,静态

11、需求计算实例（续）,32,38,40,56,1-57,静态需求计算实例（续）,1-58,静态需求计算实例（续）,1-59,广州某低保户家生活开支表,1-60,广州某低保户家庭开支状况分布,恩格尔系数,1-61,静态需求和动态需求理论的意义,可操作性强 工作量小 可复制性好 及时跟踪、预测公司的培训需求 对需求有前瞻性把握！,1-62,基于课程资源的需求调查,培训部门,职能部门,分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求,根据需求情况，制定培训计划,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,参考,1-63,培训管理关键业务指标,静态需求 动态需求 需求人次数 需求完成率 人均需求小时 人均动态

12、需求小时,培训百分比/人均培训小时 培训普及率 显性成本 隐性成本 讲师负荷 平均满意度,带 标示为许盛华首创,1-64,培训需求确认,方法推荐 培训委员会 每年2-4次会议 提交需求分析报告 专门讨论培训,1-65,培训需求及量化小组练习,根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类课程，每类2-3门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的静态培训需求并进行量化（画出“大饼”和“油条”）。 销售业务代表 工地技术人员 工厂工人 保养技工 注意： 各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系） 以小组为单位，每个小组一个答案！ 制定你

13、公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。注意只考虑静态情况。 在一张大白纸上画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求课时及人次比重”饼图（一根“油条”，两个“大饼”，都要排序），并写出培训百分比。 每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼”和“油条”,1-66,动态需求如何处理？,工厂人员组成：班长: 45；协理: 30；经理: 15,1-67,人均动态需求小时（工厂实例）,1-68,人均动态需求小时（全公司）,人均动态需求小时（公司）：41,1-69,合作/子公司如何处理？,1-70,很多职位如何处理？职位分类,各部门有较多职位 相加后全公司职位很多 如何处理？,1

14、-71,第一步：对职位进行分类处理,1-72,第二步：整理静态需求模版中的职位,例如：“现场主管”的人数此时为：45+30=75,1-73,第三步：计算职位分类后的需求,1-74,第四步：生成人均需求小时曲线,公司人均需求小时：48,1-75,系统的职位需求设定法：等效职位矩阵,专业知识与技能要求相类似的岗位归为一类职位族,分层归类,1-76,A公司等效职位矩阵,1-77,领导力的发展,基层主管,部门经理,高层领导,第一阶段 领导力基础,模块一：员工准备度的分析与变化,模块二：领导风格的行为,模块三：员工绩效的衰退与发展,模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计,模块五：领导力的影响和驱

15、动力,模块六：练习与应用,模块七：领导力的建立与获取,模块八：领导力的培养与发展,第二阶段 领导力提升,模块九：情境辅导,第三阶段 领导力实践,模块十：领导的激励,模块十一：有效领导团队,模块十二：组织中领导力的变化,模块十三：领导力的变革,模块十四：战略性领导力,第四阶段 领导力战略,领导力发展模型,时间安排（小时）,1-78,本章小结,动静结合抓需求 培训矩阵来加油 战略重点要一致 量化管理才真牛,79,单元四：内外部培训师的选拔（甄选）和管理,许盛华 2009年9月6日,1-80,本单元培训目标,在参加完此单元培训之后，学员应： 描述内部培训师管理的有效方法 列出有效甄选外部培训师的方法

16、和技巧,1-81,本单元您将接触到,内部培训师队伍的管理和激励 有效甄选外部讲师,1-82,内部培训师队伍的建设,目标： 有效推进公司内部培训，建立培训文化,1-83,内部培训师方案,按课程类别、区域建立培训师队伍 各类别有一名小组组长， 负责教材设计、开发、协调等 预留一定的经费 内部培训师的选拔和培训,1-84,物质奖励,兼职讲师，激励为主，包括： 钱（授课津贴） 礼物、 涨工资、 旅游等,1-85,精神奖励,评比 内部刊物 内部培训师大会 晋升 证书 总经理嘉奖 通告 特刊 金银铜牌 培训,1-86,内部讲师数据库，例,1-87,本单元您将接触到,内部培训师队伍的建设、管理和激励 有效甄

17、选外部讲师,1-88,有效甄选外部讲师,选择外部公司前，先了解自己的需求 为什么要请？要达到什么目标？解决什么问题？ 和你公司的相关部门专家一起选,1-89,火眼金睛识讲师,部分讲师是这样忽悠你的： 讲故事 做游戏 ,1-90,这些培训师一定要慎重！,长着“三寸不烂之舌”的培训师 “李鬼”式培训师 “死要面子”的培训师 “相声小品演员式”的讲师 “大学讲授”式的讲师 “万能讲师” “四动讲师”,1-91,如何甄选？,看看培训师的工具 有条件的话要去旁听 与培训师面谈 给培训师的客户打电话 不要单纯看待价格 不要迷信（培训师的学位和地位等）,1-92,如何甄选？（续）,建立培训机构/培训师数据库

18、 列出培训机构及培训讲师黑名单,1-93,单元回顾,内部培训师队伍的管理和激励 有效甄选外部讲师,94,单元五：培训管理相关名词解释,许盛华 2009年9月6日,1-95,本单元培训目标,在参加完此单元培训之后，学员应： 描述培训管理常见的KPI指标的公式及意义,1-96,能力 (competence),在工作中，知识、技能的应用和行为表现。 注意 该定义引自GB/T6583 能力体现在三个方面：一是拥有相当的知识并能够应用；二是拥有一定的技能并且能够应用；三是要有行为表现的结果，也就是工作绩效。也就是说，一个人必须应用已拥有的知识和技能于工作中，并得到发挥、且产生行为上的绩效结果。,1-97

19、,培训 (training),提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。 注意 该定义引自GB/T6583 ISO10015标准所称的“培训”包括了组织凡以应用于质量管理为目的、所有的教育和培训活动。,1-98,培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别,培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator” 教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论 发展：挖掘个人潜力的过程 演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力 娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。,1-99,静态培训需求,静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是

20、针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关,1-100,动态培训需求,动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,1-101,需求人次数,需求总人次数：单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数。 动态需求人次数：单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。,1-102,需求人次数，举例,右图所示，某部门的需求状况如下: 已完成的：100人次 免除：20人次 未完成：21人次； 该部门的需

21、求总人次数是多少？ 动态需求人次数是多少？,1-103,总需求人次数，举例,截止到06年，总需求人次为多少？,1-104,总需求人次数，举例,请问： 截至06年的总需求人次数是多少？,1-105,人均需求小时,注意: 可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算 需求小时分为：“人均需求小时”（含已培训、免除和未完成的培训需求），“人均动态需求小时”（未完成的培训需求）,员工培训需求(静态需求+发展需求)的课时总和(含已完成、未完成及免除),员工总数,1-106,人均需求小时，举例,某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，该部门的人均需求小时是多少？,1-107,人均动态需求小时,单位

22、内员工未完成的培训需求课时总和,员工总数,注意: 可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算,1-108,人均动态需求小时，举例,某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，各课程以及该部门的人均动态需求小时是多少？,1-109,需求完成率,注意: 可以以部门，公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算 可与历史数据进行纵向比较,定义中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次数,总培训需求(包括静态需求和员工发展)人次数(含已完成、未完成及免除),%,1-110,需求完成率，举例,某部门有20名员工，他们的需求完成率如何计算？,1-111,人均培训小时,注意: 可以以部门、公司或者某一职

23、位类型为单位进行计算 与时间段有关,在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时(仅含已完成的培训，不包括免除的)的课时总和,在该时间段内单位员工的平均总人数,1-112,人均培训小时，举例,举例：某部门在1-6月份的平均人数为20人 假定该部门在1-6月份期间的培训总课时为：800小时，那么，该部门在上半年的人均培训小时是多少？,1-113,培训百分比,注意: 可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算 培训百分比与员工培训小时之间是有关系的 可与同行业进行比较。 参考值：1.5-3.5%，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有关系,培训时间(天/小时),总工作时间(天/小时),%,1-114

24、,培训百分比，举例,某部门员工总计： 50位员工， 上半年培训天数总计： 200天， 那么，该部门上半年的培训百分比为是多少？,1-115,培训普及率,注意: 可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算 任何人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次 可与历史数据进行纵向比较，也可与同行进行比较 结果永远小于100%,某一时间段内参加过培训的人数(非人次数),总人数,%,1-116,培训普及率，举例,某部门有20人，假定某时间段内的培训人次数为40人次。那么，根据如下不同情况，培训普及率分别是多少？,1-117,讲师负荷,注意： 专职讲师的负荷在30-40%都是比较正常的； 兼职内部

25、培训师的负荷低于10%都是比较正常的,某一时间段内某讲师或讲师群讲课的时间,该时间段内该讲师或讲师群的总工作时间,%,1-118,讲师负荷，举例,专职培训师李琦在3个月内主讲了12门课，平均每门课2天，请计算李琦的讲师负荷。,1-119,MRP,Middle Range Plan, 是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测。,年份,08,09,07,10,11,12,13,14,15,16,07-09 MRP,08-10 MRP,09-11 MRP,1-120,平均满意度,注意： 可以按课程进行平均，也可以按照讲师进行平均,某一时间段内所有

26、所完成课程的学员满意度的平均值,1-121,显性成本,员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括： 外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费 学员的差旅 由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 注意 可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,1-122,显性成本计算举例,某公司举办了一次经销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用 向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元； 培训师及其助手的机票、住宿及车马费：8000元； 培训场地租金及服务费，两天共：8000元； 培训期间的餐饮：10000元； 学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车

27、等）：35000元； 学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元 学员的礼品800元； 该公司为此次培训而支付的先行成本为： 50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元,1-123,隐性成本,定义：员工培训时，学员的培训小时折算成的工资。 举例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训时，其隐性成本是多少？ 注意 可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,1-124,个人发展计划,又称IDP(Individual Development Plan)，个人发展计划是员工职业生涯发展的重要内容。 注意 最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来。 不要承诺员工具体的职位，但可以承诺发展员工的能力 IDP是指员工本职岗位之外的需求，但一般要结合未来的目标岗位进行分析,