建设工程项目价值管理.ppt

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1、2019/3/24,1,建设工程项目价值管理,范道津,2019/3/24,2,价值管理理论,2019/3/24,3,价值管理的发展历史,价值分析（1947） 价值工程（1954） 价值管理（？）,战略层,战术层,VM,VE,VA,项目开始,设计,建造/运营,2019/3/24,4,价值管理的演变过程的主要变化,最大的变化就是从“过程”到“人” 从以“补救”为目的转变为以“预防”为目的 应用范围的拓展 从一个“研究过程”到多个“研究过程” 参与人员的变化,2019/3/24,5,价值管理中的价值是什么,建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。,2

2、019/3/24,6,需求的多样性,人文的：功能的、社会的、自然的、生理的、心理的； 环境的：场地条件、气候条件、文脉、资源、废物； 文化的：历史的、制度的、政治的、法律的； 技术的：材料、体系、过程； 时间的：生长、变化、永恒； 经济的：资金、建造、运行、维护、能量； 美学的：形式、空间、色彩、意义； 安全性：结构的、防火的、化学的、预防犯罪的。,2019/3/24,7,什么是建设工程项目价值管理,建设工程项目价值管理是一种以价值为导向的有组织的创造性活动，它利用了管理学的基本原理和方法，同时以建设工程项目利益相关者的利益实现为目标，最终实现项目利益各方最高满意度。,2019/3/24,8,

3、价值管理的特点,以团队为基础 明确业主的价值观 功能定义 前瞻性与创造性 在建设过程中各个阶段都可以应用,2019/3/24,9,价值管理、价值工程、价值分析对项目价值的作用,价值管理,价值工程,价值分析,项目价值,2019/3/24,10,不同切入点的具体任务,项目建议书阶段 可行性研究阶段 初步设计阶段 扩大初步设计阶段 详细设计阶段 施工准备阶段,充分理解项目业主的目的 项目驱动力分析 识别项目的利益相关者并与之取得联系 对项目的目标有一个总体的了解 弄清楚项目目标与业主商业战略之间的关系 确立项目的目标层次 识别项目的风险与限制条件 设立项目的关键参数,进一步澄清项目目标 根据项目的目

4、标来定义项目的功能要求 把这些要求转换成建设术语 选择能够实现价值最大化、能够满足项目功能的方案 根据时间、成本和质量对这些方案进行排序 详述项目部件的性能 确定项目设施的大小和位置 预算 采购方法 制定选择设计人员的标准,进一步澄清业主的要求 评审初步设计方案 对中标方案提出修改意见 更改并且优化初步设计 消除不必要成本 根据初步设计来估计项目成本,进一步澄清业主的要求 评估扩大初步设计 识别设计中低价值的区域 修改并且改进扩大初步设计 消除不必要的成本 根据设计估算成本,进一步研究详细设计 检查并且评估详细设计 识别价值低的区域 提高设计的建造性 消除不必要成本 制定施工进度表 准备施工招

5、标和合同签订,识别承包商与业主的价值和目标的差别 就项目目标达成共识 检查并且确定建设计划 对承包商的意见要在建设过程中加以考虑 确立各方交流体制,2019/3/24,11,价值管理专题研讨会的一般产出过程,下面就这几个阶段详细谈谈具体的内容：这些阶段的内容在具体的案例分析和应用中经常会用到。,2019/3/24,12,1。信息 客户意识到问题的存在：提出问题，价值管理团队提供一个了这样一个论坛进行讨论 比如客户知道需要更多的空间，可是具体的面积、功能整合、工作流程的重新设计等问题 信息并不以文件的形式存在：价值管理团队的任务就是要把非文件形式的信息整理和文件化 获取信息的最好方法是召开价值管

6、理专题讨论会：所有项目利益相关者参加 获取的信息作为下一步行动的起点：形成价值树， 信息收集之后，下一步就是提出该怎么样满足价值树中确定的因素,2019/3/24,13,一个社区保健中心的价值树,2019/3/24,14,2、思考,关注的是找出满足第一步中所确定的关键因素的 办法：譬如5间诊疗室是否合适？要不要先建4间并作好晚些时候再增加1间的准备？ 特点：创造性（至关重要），避免限制性的，保守的环境 法则： 不作判断不要批评或评估（下一阶段的任务） 顺其自然越奇怪的方法越好 数量观点越多越好 学术交流与他人的观点进行整合或对他人的观点进行改进 常用方法：头脑风暴法,2019/3/24,15,

7、3、评估,仔细筛选第二步所得出的想法，确定哪些值得进一步的研究，当然，对想法进一步发展需要金钱和时间，因此，只有最有前途的才会被选中。譬如在思考这个阶段得出了200个想法，在评估阶段也许就被精简到20个左右的想法以便做进一步发展。 关键词：合理性 活动都要着眼与证明为什么某一个方案应该被发展，如果不能找到它的合理性，它就会被否决。在这一阶段，确保某些想法不会简单地因为它们不能成功而被摒弃，要被摒弃某一想法，我们必须用合理的解释证明它为什么不能成功。,2019/3/24,16,4.发展,进一步发展评估阶段幸存下来的想法。我们需要做充分的发展工作来改进这些潜在的解决方案，直至它们被否决或者进一步发

8、展，也许被包括到客户的项目摘要书中去。花费在任何一个提议上的时间和努力只要能使客户决定项目摘要书的内容就够了,2019/3/24,17,5.建议/实施,这是五步工作计划法的最后一个层次。价值管理活动的发现被写成一个正式的报告给项目客户。报告的目的是提供一个准确的价值管理活动记录，以做进一步的参考。它通常会成为客户需求声明的基础，因而其准确性是非常重要的。这一个报告还可以被用于晚些时候的价值管理研究来保证决策的一致和做审核工作的线索。,2019/3/24,18,价值管理的实施方法,设计方案审核法 承包商建议法 40小时工作法 3小时工作法 澳大利亚法（16小时工作法）,2019/3/24,19,

9、价值管理在工程项目中应用取得一些效果,价值管理(VM)理论从二次世界大战以来逐步发展并逐步成熟，在工程建设中尤其对节省投资发挥了重要作用。 19771978年美国环境保护署对56个污水处理厂进行的VM研究节省$95,000,000，占总工程费的5.0%，支付VM研究费约$7,900,000，投资报酬率为12:1;美国捷运管理局1988年元月分析统计，VM研究累计节省金额为$538,000,000，含初期投资、运作、维护的总工程费为$9,300,000,000，节省总工程费的3.77.0%，平均为5.6%，平均投资报酬率为18:1: 据台北市政府捷运局50多年来应用结果统计，VM成本约占计划成本

10、2%5%，所获节省费用约占520%。,2019/3/24,20,项目利益相关者理论,2019/3/24,21,单纯根据经济绩效和财富评价公司的日子早已经过去了。今天，公司对环 境、对当地社区、对社会都负有更多的责任。这些责任不是可舍弃的附属物， 它们不是“蛋糕上的点缀”：我认为壳牌所拥有的更广的社会责任构成了我们做 事方式中的基本的和必要的部分。 英国壳牌（Shell UK)首席执行官克里斯.费伊,2019/3/24,22,现在壳牌每年在其年报中增加“利润和来源”一章，解释公司在增加社会和股东提供价值方面做了哪些工作。英国合作银行(办the UKs co-operation Bank)在这方面

11、做得更为深入，它在其每年一次的合伙人报告(Partnership Report)中汇报了公司在致力于达到其所有利益相关者股东、客户、员工及其家庭、供应商、当地社区、 国家和国际组织、过去的和将来的“合作者”的期望方面做得有多么出色.更多形 式的对利益相关者负有责任的方法和报告正在被开发出来并成为文化。 社会与伦理责任 研究所，一个总部在英国的国际成员组 织，已经潜心于哥本哈根宪章(the Copenhagen Charter)的利益相关者报告指南(A Guide of Stakeholder Reporting)以及利益相关者报告框架1000AAA的设计。 关注利益相关者的利益和价值实现，是目

12、前公司管理的一个新的发展，项目管理当然也是如此。,2019/3/24,23,利益相关者的定义,按照比尔麦克爱尔洛（BillMcElroy）和克里斯米尔斯（Chris Mills）对项目利益相关者的定义：利益相关者是指项目的成功和运营环境中，有既得利益的个体或团体。 同时，我们还应该关注那些潜在地对项目和项目运营的环境有既定的利益的人，如果考虑到这些，那么项目利益相关者就会那到处都是，因此，在价值管理分析的时候首先必须关注的是那些真正与项目有关的利益相关者。,2019/3/24,24,没有正确管理项目利益相关者，很可能导致项目失败；没有很好地实现项目利益相关者的价值的项目，都可以认为项目不是完全

13、成功的。 为什么项目利益相关者者的价值实现很重要 许多影响项目的因素不仅仅是项目的外部因素，通常还是在不断变化的因素，例如： 政府的变更 公众观念的变化 规定要求的改变 经济状况的变化-发起组织内以及国家的经济状况 业务环境的变化 业务方向的变化 竞争者的表现的不确定性,2019/3/24,25,项目利益相关者关系网,2019/3/24,26,项目利益相关者可能有既定的利益，因为他们： 在项目中投资 是竞争者 争夺资源 是协调者 受项目实施的影响 受项目支付的影响 其他 这样项目利益相关者的概念还得扩展如下： 关键的项目利益相关者是对项目及项目运营的环境 的成功具有既定利益，并且对成功的产出具

14、有影响 力的一个人或一群人,2019/3/24,27,从这个定义来看，价值管理团队关注的那些有兴趣并能够真正阻止或帮助最后交付项目的个人和群体。这也反映了一个事实，某些利益相关者的在实现其利益和价值的时候，并不总是正面的，他们有可能更希望看到项目失败而不是成功。,联盟者,竞争者,可以影响成果,不会影响成果,2019/3/24,28,利益相关者的价值分析,定义：利益相关者价值分析就是为了使得项目获得价值完全实现而与利益相关者继续发生关系。 特点： 不是一个一次性的活动（贯穿于整个项目生命周期） 是一个双向的过程（一种关系）：不仅仅告诉利益相关者要做什么，还必须倾听和磋商 利益相关者对项目成功的价

15、值实现做了主观的评定：也许项目完成之后很久，有关项目的成本、时间、绩效等客观的成功标准已经被忘却，记住的却将是这些评定。,2019/3/24,29,利益相关者的价值管理分析过程,2019/3/24,30,确定项目价值实现标准,项目的成功和价值的实现，该用哪些标准来衡量，注意那些时间、成本等硬性标准，还要考虑那些项目周围的较“软”的事情，比如市场营销、培训或工作实践的变革。施工项目的环境影响以及减轻这些影响的相关项目的价值目标也会吸引利益相关者的兴趣。,2019/3/24,31,确定项目价值实现的资源要求,项目价值实现需要许多有效的资源，这些资源有原材料和资金那样的有形资源，还包括情绪和支持这样

16、的无形资源。 获得内部利益相关者的资源并不是当然的。例如生产培训可能要求生产经理来确定受训者，并让他们有时间参加培训，但是生产者可能总能够找到目前生产要实行的更加紧要的事情。,2019/3/24,32,利益相关者价值实现资源,2019/3/24,33,利益相关者的客户价值管理,2019/3/24,34,客户价值的两种定义,客户价值是客户产生价值，即指客户能够为主体带来的价值，是客户为企业带来的利润与维持客户关系而发生的成本之差或之比 客户价值是指客户对企业整体经营活动的感知价值，客户在感知利得与感知利失之间的权衡，它涉及到客户价值链上与客户价值创造相关的所有活动的价值，是客户在与企业合作的过程

17、中感知利得与感知利失之差或之比。,2019/3/24,35,基于客户产生价值的价值管理方法,客户价值是客户的终身价值 确定关系盈利性是计算客户终身价值的第一步 恒定不变的客户关系是不存在的 可以利用转换矩阵来表示客户转移的概率,2019/3/24,36,案例21,项目背景：某单位计划在5年内分两次新建，扩建办公大楼。有三个公司在竞争这个项目，为了得到项目A公司要支出客户关系成本40万元，B公司要支出客户关系成本35万元，C公司要支出客户关系成本30万元。 项目特征：每次扩建的工程造价是1000万元，由于三个公司技术力量的不同，A公司技术力量比较强，市场信誉比较好。B公司和C公司在技术力量和市场

18、信誉方面差不多，所以该单位在第一次选择建设单位时，选择A公司的概率为40%，选择B公司的概率30%，选择C公司的概率30%。由于内部管理程度的不同，三个公司的利润率分别为A公司10%，B公司8%，C公司5%。三个都具有按时完成任务的能力，所以如果第一次被选中将增加自己被再次选中的概率。通过对客户行为的分析得出的客户转换矩阵如下：,2019/3/24,37,案例21,分析目的：这个单位对于三个公司的客户价值是多少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供更好的服务。,2019/3/24,38,第一步：计算该单位可能为每个公司带来的期望收入。 对A公司，承担第一个项目的概率为40%，则该第一个项目可能

19、为A公司带来的期望收入E（r）1=10000.4=400 有可能承担第二个项目的情况有以下几种： 第一个项目选择A公司，第二个项目选择A公司。 则 P2(A)=0.40.7=0.28 第一个项目选择B公司，第二个项目选择A公司。 则 P2(A)=0.30.2=0.06 第一个项目选择C公司，第二个项目选择A公司。 则 P2(A)=0.30.1=0.03 则第二个项目可能为A公司带来的期望收入E（r）2=1000（0.28+0.06+0.03）=370 总的期望收入为E（r）1 +E（r）2=400+370=770,2019/3/24,39,对B公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第一个项目

20、可能为B公司带来的期望收入E（r）1=10000.3=300 有可能承担第二个项目的情况有以下几种： 第一个项目选择A公司，第二个项目选择B公司。 则 P2(B)=0.40.1=0.04 第一个项目选择B公司，第二个项目选择B公司。 则 P2(B)=0.30.7=0.21 第一个项目选择C公司，第二个项目选择B公司。 则 P2(B)=0.30.2=0.06 则第二个项目可能为B公司带来的期望收入E（r）2=1000（0.04+0.21+0.06）=310 总的期望收入为E（r）1 +E（r）2=300+310=610,2019/3/24,40,对C公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第一个

21、项目可能为C公司带来的期望收入E（r）1=10000.3=300 有可能承担第二个项目的情况有以下几种： 第一个项目选择A公司，第二个项目选择C公司。 则 P2(C)=0.40.2=0.08 第一个项目选择B公司，第二个项目选择C公司。 则 P2(C)=0.30.1=0.03 第一个项目选择C公司，第二个项目选择C公司。 则 P2(C)=0.30.7=0.21 则该单位可能为C公司带来的期望收入E（r）=1000（0.08+0.03+0.21）=320 总的期望收入为E（r）1 +E（r）2=300+320=620,2019/3/24,41,第二步：计算每个公司的利润 A公司利润=77010%

22、=77 B公司利润=6108%=48.8 C公司利润=6205%=31,2019/3/24,42,第三步：计算该客户对每个公司的客户价值 CVA=7740=37 CVB=44.835=8.2 CVC=3130=1 由以上计算的结果可知，该单位对A公司的客户价值是37万元，B公司的客户价值是8.2万元，C公司的客户价值是1万元。因此A公司有可能在价格上做出个更大的让步提供更好的服务。,2019/3/24,43,客户的选择,1.客户价值率排序法,2019/3/24,44,案例2-2,项目背景：某公司由于参加了国家重点工程的建设并获得了鲁班奖，在市场上赢得了很高的信誉，所以现有六个客户A、B、C、D

23、，E、F希望与该公司建立业务联系，但公司资源有限，无法承担所有的项目。 项目特征：公司目前剩余资源300万元，每个客户占用的资源和相应的客户价值如下表所示：,2019/3/24,45,2019/3/24,46,分析过程： 由于，客户价值已知，且没有小于零的，所以第一步计算客户价值率： CVRA=4.860=8% CVRB=240=5% CVRC=4.545=10% CVRD=680=7.5% CVRE=975=12% CVRF=4.270=6%,2019/3/24,47,第二步：按照客户价值率排序，结合资源限制画出下图,2019/3/24,48,2.整数规划法 在利用客户价值率排序法时，考虑了

24、客户的不可分性和资源的限制，但没有考虑到客户的项目之间也可能存在某些限制条件。考虑到项目的这个特性，在选择客户时可以利用运筹学中的整数规划来解决问题。,2019/3/24,49,案例2-3,项目背景：某建筑企业现有资源500万，有6个客户，A、B、C、D、E、F，他们所占用的企业资源和带来的客户价值如下所示：,2019/3/24,50,项目特征，客户B和客户D要求选择同一名项目经理；客户A的项目和客户C的项目在施工机械的要求上有冲突；客户B和客户F的项目都是政府项目，政府规定公司至少要选择一个。 分析目的：企业究竟选择哪几个客户,2019/3/24,51,分析过程： 列方程 目标方程为maxP

25、=8XA+12XB+5XC+6XD+9XE+10XF 约束方程组为 80XA+90XB+60XC+50XD+45XE+70XF500 XB+XD1 XA+XC1 XB+XF1 X*=0或1 解得最优解为XA XB XC XD XE XF=1 1 0 0 1 1 分析结果：建筑公司将客户A,B,E,F,作为自己的客户。,2019/3/24,52,基于客户感知价值的价值管理,第二种定义客户价值是客户的感知价值，客户的感知价值具有以下三个特性： 层次性客户用“途径结果(means一end)”模式形成期望价值； 动态性不同客户对某一产品的期望价值会不同，即使同一客户在不同时间期望价值也会不同； 关系性

26、关系是一个长期的价值过程，关系营销应该为客户和其他各方创造出比单纯交易营销更大的价值。,2019/3/24,53,交易价值与关系价值,交易价值是指，客户对整个交易过程(工程项目全生命周期)中的每个交易片段的感知价值的总和； 关系价值是指，客户对企业维系长期关系过程中所作的各种努力的感知价值的总和。 客户对交易价值的感知是分阶段的，而对关系价值的感知则是贯穿于客户价值链的全过程，这是因为关系价值本身就是一个过程价值。,2019/3/24,54,2019/3/24,55,明确自己的客户价值在行业中的地位,第一步，为每个变量设置客户的感知权重和感知得分。 第二步，测定本企业客户价值。 第三步，测定全

27、行业客户价值。 第四步，通过本企业客户价值与全行业平均客户价值的比较就可以知道自己在行业中所处的位置。,2019/3/24,56,发掘自己的核心客户价值,第一步，测定本企业中每个一级因子的客户价值。 第二步，测定竞争对手的每个一级因子的客户价值 第三步，测定本行业的每个一级因子的客户价值。 第四步，确定本行业的每个一级因子的客户期望价值。 第五步，建立“客户价值构成曲线”。 第六步，确定核心客户价值。,2019/3/24,57,投资战略决策阶段价值管理,2019/3/24,58,项目的成功与成功的项目,传统项目管理的价值 现代项目管理的价值,2019/3/24,59,企业战略管理的概念,企业战

28、略管理就是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略的过程。,2019/3/24,60,企业战略管理的要求,企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿 战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标 企业战略应是在经营活动之前有目的有意识地制定 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势,2019/3/24,61,企业战略管理理论,行业结构学派 核心能力学派 战略资源学派,2019/3/24,62,企业战略管理的过程,战略分析阶段 战略选择阶段 战略实施阶段,2019/3/24,63,企业战略与项目目标的关系,2019/3/24,64,项目战略管理的

29、内容,项目的战略目标。 市场定位 （目标客户） 项目管理的方式 关键性资源的扩充途径 实现项目战略目标的具体计划 项目的价值必须与企业的价值一致并服从于企业的价值,2019/3/24,65,项目战略管理的程序,1、项目战略分析阶段 环境分析 资源分析 范式和期望分析,2019/3/24,66,2、 项目战略选择阶段 项目战略方案的制定 项目战略方案的评价 项目战略方案的选择 3、项目战略实施阶段,2019/3/24,67,投资战略决策阶段价值管理中的单项目分析方法,PEST分析法 外部因素评价（EFE）矩阵 内部因素评价（IFE）矩阵 项目的产业环境分析 SWOTTWOS分析法 层次分析法,2

30、019/3/24,68,PEST分析法,政治环境:：政治环境对项目的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点，这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响项目较长期的投资回收。 经济环境：企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。 社会环境包括社会环境和自然环境。 技术环境：本项目的产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、新材料、新工艺、新设备，分析对产品生命周期、生产成本以及竞争格局的影响。,2019/3/24,69,外部因素评价矩阵（EFE）,建立EFE矩阵的五个步骤如下 1 ) 列出项目面临的外部环境中的关键因素

31、，包括企业面临的机会和威胁。 2 ) 对每一因素赋予一定的权重(01，表示重要性程度)，全部因素权重合计为 1。 3 ) 对项目对每一因素的有效反应程度进行打分，范围为1一4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。它反应了企业的严重威胁、一般威胁、无威胁亦无机会、一般机会或主要机会。 4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得每个因素的加权分数。 5 ) 将全部因素加权求和，以得到综合得分。,2019/3/24,70,内部因素评价矩阵（IFE）,建立IFE矩阵的五个步骤如下 1 ) 列出内部分析过程中确定关键因素，采用1020个方面，包

32、括企业面临的机会和威胁。 2 ) 对每一因素赋予一定的权重(01，表示重要性程度)，全部因素权重合计为 1。 3 ) 对项目对每一因素的有效反应程度进行打分，范围为1一4分，“4”代表项目的重要优势，“3”代表项目的次要优势，“2”代表项目次要弱点，而“1”则项目主要弱点。 4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得每个因素的加权分数。 5 ) 将全部因素加权求和，以得到综合得分。,2019/3/24,71,项目产业环境分析,波特竞争力模型,2019/3/24,72,SWOTTWOS分析法,SWOT分析矩阵 TWOS分析矩阵,2019/3/24,73,层次分析法 （1）,层次分析法无结构决策问题的

33、建模 层次分析法按照以下的步骤进行： 1、建立递阶层次结构 目标层（最高层）：指问题的预定目标。 准则层（中间层）：指影响目标实现的准则。 措施层（最低层）：指促使目标实现的措施。,2019/3/24,74,层次分析法 （2）,2、 构造判断矩阵并请专家填写,2019/3/24,75,层次分析法 （3）,3、层次单排序与检验 前面提到，在特殊情况下，判断矩阵可以具有传递性和一致性。一般情况下，并不要求判断矩阵具有这一性质。但从人类认识规律看，一个正确的判断矩阵重要性排序是有一定逻辑规律的，例如若A比B重要，B又比C重要，则从逻辑上讲，A应该比C重要，若两两比较时出现A比C重要的结果，则该判断矩

34、阵违反了一致性准则，在逻辑上是不合理的。,2019/3/24,76,层次分析法 （4）,4、层次总排序与检验 总排序是指每一个判断矩阵各因素针对目标层（最上层）的相对权重。这一权重的计算采用从上而下的方法，逐层合成。 5、 结果分析 通过对排序结果的分析，得出最后的决策方案。,2019/3/24,77,投资战略决策阶段价值管理中的多项目管理方法,2019/3/24,78,多项目环境下三个主要问题,（1）项目缺乏总体控制，无法保证项目与组织的战略目标相一致； （2）组织资源无法得到有效的调配，项目之间各自为政，资源协调非常困难，资源也无法得到有效利用； （3）项目与项目之间沟通困难。,2019/

35、3/24,79,多层次管理,（1）项目管理：在运作层，组织向每个项目分配资源并指派项目经理负责项目管理，以确保实现项目的进度、成本、质量等目标，这也就是传统意义上的项目管理； （2）项目群管理：在战略层，组织通过执行多个项目来实现该层目标，为同一目标服务而相互联系的多个项目就构成一个项目群。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理，来实现项目群目标，并保证该目标与组织的发展战略方向保持一致。 （3）项目组合管理（Project Portfolio Management）：在政策层，为了实现组织的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理

36、的最高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，并对组合进行有效的管理，来保证组合中的项目与组织战略目标的一致性。,2019/3/24,80,项目组合管理的过程,第一阶段：项目选择及优先级制定 第二阶段：项目组合管理和控制 第三阶段：项目组合评价,2019/3/24,81,建设工程项目价值管理的团队,2019/3/24,82,建设工程项目价值管理团队的概念,一个由具有互补技术、技能和知识的成员组成的从事建设工程项目价值管理活动的群体，这些成员忠于他们共同的目标，具有共同的行事和评估方法，他们相互依赖、互相支持，并共同承担最终的结果和责任。,2019

37、/3/24,83,团队与群体的区别,2019/3/24,84,团队的类型,问题解决型团队 自我管理型团队 项目型团队,2019/3/24,85,怎样才是有成效的价值管理团队,对价值管理目标的清晰理解 对每位成员的角色和职责的明确期望 每位成员都强烈希望为取得价值管理目标而付出努力 高度的合作互助 高度信任,2019/3/24,86,价值管理团队的构成,专业人士:团队促进者、造价工程师、建筑师、结构工程师、电气工程师、机械工程师和外聘专家。 利益相关者代表:业主方代表、设计方代表、承包商代表、供应商代表等，,2019/3/24,87,2019/3/24,88,内部团队还是外部团队,外部团队的优势

38、： 采用外部团队的缺点：,目的性强 可根据个人特殊技能挑选小组成员 对业主负责，最终能够确保设计小组的设计方案是实现业主需求的最佳选择。,设计小组可能难以接受外来人员，容易产生抵触心理 而外部团队还要花时间去磨合 外部团队的工作也许并不完全的客观 聘用外部团队比聘用设计小组人员更容易影响设计工作的正常进行 如果功能分析运用得当，那么并不一定需要引入外部人员 外部团队也许会过于考虑削减成本 外部团队对项目缺乏深入了解 聘用外部团队费用比较高 责任分担容易产生混乱 。,2019/3/24,89,建设工程项目价值管理团队的规模,按照Hellriegel等人的观点，对于一个有效的团队而言，它的规模不会

39、无限地扩大和缩小，而应该介于2至16人之间，最大的规模不应超过16人为宜。同时，为了使团队的成员可以在团队中比较容易地面对面地交流和互相影响，团队的最大规模被认为是12个人的规模，,2019/3/24,90,项目建议书阶段,可行性研究阶段,初步设计阶段,技术设计阶段,施工图设计阶段,施工准备阶段,工程项目进行的不同阶段,8 至10人,8 至10人,价值管理核心团队的规模,8人左右,8人左右,8人左右,7至8人,2019/3/24,91,价值管理团队成员的角色(赫尔瑞格 ),任务导向型行为与项目有关，比如在引进新观念、搜寻信息、提供信息、调整与评价等过程中经常会出现； 关系导向型行为与激励、协调

40、、冲突解决等过程有关； 自我导向型行为是以自我为中心的行为，它一般通过阻碍工作进展、寻求承认和控制来表现自己,2019/3/24,92,价值管理团队成员的角色(贝尔宾 ),塑造者 实现者 完成者 协调者 团队工作者 资源调查者 培养者 监控者 专家,2019/3/24,93,价值管理团队成功最有价值的团队规章,（1）支持规章（Backup）：关于团队成员之间寻求和提供协助和支持的规定； （2）沟通规章（Communication）：关于团队成员准确及时的信息交换的规定； （3）协调规章（Coordination）：关于团队成员根据团队绩效要求的个人行动的整合的规定； （4）反馈规章（Feedb

41、ack）：关于团队成员之间对他人的绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息的规定； （5）监控规章（Monitoring）：关于团队成员观察他人的行为，在必要时提供反馈和支持的规定； （6）团队领导规章（Team Leadership）：关于对团队成员的组织、指导和支持的规定； （7）团队导向规章（Team Orientation）：关于团队成员对团队规则、默契、凝聚、文化等的认同和支持的规定。,2019/3/24,94,团队成员对团队规范的认同程度,（1）人们对于团队接受其成为一员的渴望程度； （2）人们对于借助团队躲避不满、痛苦和孤立的渴望程度； （3）人们对于团队规范反映其成员意志的确

42、信程度； （4）人们是否具有独立解决疑难问题的能力； （5）人们是否认同团队的目标； （6）团队规范的修正是否与团队的发展相符合,2019/3/24,95,价值管理团队建立的方法,人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。 角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到团队的成员个人所做贡献的类型。 价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都应拥有这样的价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的、同样的方式指导每个团队成员的行为。 任务导向法强调每个团队成员所要完成的任务都是团队的总体任务的一部分，团队成员的工

43、作对于团队整体目标的实现是不可或缺的，团队成员的任务的完成对于团队的贡献是独一无二的。 社会认同法是通过有效地交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。,2019/3/24,96,价值管理团队建立的原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色； 一个团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队任务； 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度； 有一些团队成员比另一些更适合团队角色，这取决于他们的性格和能力； 一个团队只有具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。,20

44、19/3/24,97,价值管理团队目标的设立原则,每一位团队成员都参与选择团队目标。鼓励所有的团队成员参与选择那些既能使团队受益，又能满足个人需求的目标。 设立具有挑战性的团队目标。鼓励团队成员努力克服一切困难，勇于承担责任，在挑战自我达到个人成功的同时，实现团队的目标。 要用发展的眼光设立团队目标。要在对外界环境和行业发展具有敏锐洞察力的前提下，应用先进的理念、先进的技术使团队目标的达到一个新高度。 团队目标要适用于阶段性的考察。团队目标的设立要便于跟踪，便于总结，从而在实现团队目标的每一阶段上都能对成员提供足够的激励和约束。,2019/3/24,98,价值管理团队目标的特点,清晰明确。这是

45、团队成员将团队目标作为努力方向的基础条件。 具有鼓动性。团队目标只有具有鼓动性，才能激发团队成员的热情、活力、好奇心和创造力。 具有可测量性。除了方针性的目标以外，团队目标应该具有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。 得到团队成员的广泛认可。团队目标只有得到团队成员的广泛认可，成员们才会对团队目标负有强烈的使命感，才会为早日实现团队目标而贡献自己的全部力量。 具有时间限制。团队目标必须具有时间限制。即团队成员必须清楚地知道他们必须在何时完成目标任务。设定时间限制可使团队更加善用资源，还能让团队成员把精力集中于工作上，尽快完成任务。,2019/3/24,99,价值管理团队成员的能力,建

46、设工程项目价值管理团队成员所具备的才能主要包括：记忆能力、观察能力、思维能力、想象能力、信息处理能力、表达能力、动手能力、管理能力、沟通能力、解决冲突能力、学习能力、决策能力等。价值管理团队的成员在这些才能方面都应该达到相应的要求，对这些才能的考察，可以通过相关的能力测试问卷和能力测验等方式来完成。,2019/3/24,100,价值管理团队的促进者应该具备的特性和技能,工程项目价值管理的经验； 对工程项目价值管理程序、过程和技术的全方位的理解； 掌握各种人力资源管理技能，以及沟通、分析、解释、提问和横向思考的能力； 由业主或项目发起人为了特定目的而任命的； 具有领导气质； 必须要独立，可以从组

47、织内部选择，但是与该项目没有什么联系或者从组织外部选择。,2019/3/24,101,价值管理团队的促进者承担的职责,协调团队的工作。促进者应该协调团队的各项工作而不仅仅是下命令和监督。也就是说促进者应当提供参考意见，给予支持和帮助，培训成员并施加压力。 就问题解决或时机选择提出建议。为了确保团队的工作有利于价值管理目标的实现，促进者应当在引导团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。 提供资源。让团队成员在充足资源的支持下有效开展工作，这是促进者的一个重要职责。 指导问题处理。在问题处理中促进者的工作是熟悉问题处理模式，掌握问题处理技能，并注意保持团队的工作热情。 协助计划的实施。协助团队或个人

48、实施计划是促进者的又一重要职责。 提供正式和非正式的认可。这是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。,2019/3/24,102,正式领导与非正式领导,价值管理团队中一般都会存在着两种具有领导能力（Leadership）的人正式的领导者（Formal Leader）和非正式的领导者 正式的领导者是指工程项目价值管理团队中被指定或任命的来领导团队的人，即价值管理团队的促进者。价值管理团队的促进者在团队中具有一定的职位，并拥有相应的“职权”，即管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。他的这种领导权力是与其职位一一对应的，而与他的个人特性无关。 非正式的领导者一般都是在工程项目价值管理团

49、队中随着时间的推移而产生的，这种领导者虽然可能没有正式的领导职务，但由于他自身具有很优秀并独特的能力可以帮助团队实现其目标，所以他对团队具有一定的影响力，比如团队核心技术的掌握者等。,2019/3/24,103,影响价值管理团队凝聚力的因素,团队内部的一致性。 外部的压力。 团队的领导方式。 团队的规模。 信息的沟通。 团队内部的目标结构和奖励方式。,2019/3/24,104,价值管理团队凝聚力的表现,（1）归属意识（2）亲和意识（3）责任意识（4）自豪意识,2019/3/24,105,价值管理团队的文化,行为文化,规范 价值观 和信仰,规范,价值观 和信仰,2019/3/24,106,价值管理团队的沟通,团队促进者的重视 团队成员要提高沟通的心理水平 正确地使用语言文字 学会有效地倾听 缩短团队的信息传递链 建设工程项目价值管理团队的促进者应该深刻领悟到，让团队成员定期会面绝非浪费时间，反而是协助团队迈向成功的要素,2019/3/24,107,价值管理团