绩效管理培训教材.ppt

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1、1,人力资源实战培训之绩效管理培训教材,2,目录,绩效管理是什么？ 为什么进行绩效管理？ 绩效管理怎么做？,3,绩效管理是什么？,绩效的概念： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思： 组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。,4,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励

2、机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理是什么？,5,投入,转换（过程）,产出,绩效管理是什么？,6,企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。,绩效管理是什么？,7,绩效管理是什么？,

3、8,如何衡量绩效,绩效的特点和性质 1、多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多 种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工 自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2、多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各 纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3、动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好， 绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观 点看待员工的绩效。,9,10,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门

4、年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么进行绩效管理？,11,为什么进行绩效管理？,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质

5、激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,12,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,13,绩效管理在人力资源管理中的定位,14,绩效管理怎么做？,人力资源部对绩效管理的管理责任 实施绩效管理的基本条件 第一部分、绩效管理系统设计 第二部分、绩效管理系统的有效运行 第三部分、如何进行目标绩效管理,15,人力资源部对绩效管理的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理

6、制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效,16,实施绩效管理的基本条件,1、企业基础管理良好； 2、企业中层人员素质较高； 3、企业高层支持推行绩效管理。,17,第一部分、绩效管理系统设计,绩效管理系统设计可分为五个阶段 1）准备阶段 2）实施阶段 3

7、）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段,18,明确参与者,选择考评方法,确定考评内容和标准,考评时间,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,诊断内容,绩效管理,19,一、准备阶段,准备阶段的四个基本问题： （一）考评参与者是哪些？ （二）采用什么方法？ （三）确定考评内容和标准 （四）考评时间和程序确定,20,（一）考评的参与者是哪些？,

8、考评参与者： 1）上级考评 2）自我考评 3）同级考评 4）下级考评 5）外人考评,具体考评人员由哪些人组成取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准,21,（二）采用什么样的考评方法？,1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。 行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。 结果性效标。 侧重点是考量以员工的工作结果为基础的评价方法。,2、选择绩效考评方法时，应考虑的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性,3

9、、设计考评方法时可依据以下4个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,22,（三）确定考评内容和标准,1) 业绩主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”缺点：短期性和表现性，适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样

10、” 缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。,考核内容的设定原则 希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核内容 要想改变员工的行为，先改变考核内容,23,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,24,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,25,确定考评内容和标准,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工

11、作风格、组织协作等等方面。,管 理 绩 效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为,26,绩效指标体系,27,绩效标准的表现形式,定量化标准和描述性标准并重,任务绩效,以描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,28,绩效指标的层次,按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为,29,任务绩效指标与标准,30,周边绩效指标（一）,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。 乐于

12、承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务,31,周边绩效指标（二）,32,周边绩效指标（二）,33,管理绩效指标（一）,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施,计划与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案 与下属沟通以达成对下属目标

13、和任务的共识 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。,34,管理绩效指标（二）,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 严格要求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人,35,（四）考评时间确定,36,管理人员月度考核,37,管理人员专项

14、考核,38,管理人员年度考核,综合任务绩效构成 全部采用部门的任务绩效,综合周边绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合绩效构成 任务绩效：40% 周边绩效：30% 管理绩效：30%,综合管理绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,39,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段

15、,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,诊断内容,绩效管理,40,二、实施阶段,（一） 收集信息与资料累积 （二） 绩效沟通与管理 （三） 绩效考评数据处理 （四） 文档集中保管优点和不足分析 （五） 绩效考评数据与效果的分析方法,41,（一） 收集信息与资料累积,可参考建立如下原始记录登记制度 1） 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。 2） 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4）汇集并整理原始记录 5）做好原始记录的保密工作,42,（二）绩效沟通与管理,1）目标

16、第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法 3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4）指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助，,43,（三）绩效考评数据处理,1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管,44,（四）文档集中保管优点和不足分析,优点： 1）可以避免考评资料的重复 2）只需要一种存档的程序 3）工作人员能提供质量更好的服务 4）不会出现积压等待归档的考评资料 劣势 1）不同部门可能会需要某些考评记录，

17、导致这些记录必须复制 2）一种归档制度不能满足各部门的需求,45,（五）绩效考评数据与效果的分析方法,1、顺序法： 顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列。 2、能级分析法： 指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。 3、对比分析法： 将两个以上的考评结果进行对比分析， 对比时可以用数据的总分比较， 也可以采用要素或结构得分进行比较。 4、综合分析法： 运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价， 5、常模分析法： 将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较。,46,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺

18、,47,正态分布考核结果,48,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,诊断内容,绩效管理,49,三、考评阶段,（一） 影响绩效考评准确性的原因 （二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 （三） 绩效反馈的重要性 （四） 考核表格的再检验过程 （五） 考

19、评方法的再审核,50,（一）影响绩效考评准确性的原因,避免出现： 1）考评标准缺乏客观性和准确性 2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 3）观察不全面，记忆力不好 4）行政程序不合理、不完善 5）政治性考虑 6）信息不对称，资料数据不准确,51,（二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能,1）公司员工绩效评审系统 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,52,2）公司员工绩效评审系

20、统 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,（二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能,53,（三） 绩效反馈的重要性,通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节,54,（四） 考核表格的再检验过程,1） 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2） 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、

21、准确、可靠 3） 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。,55,（五） 考评方法的再审核,1）成本 2）适用性 3）实用性； 三方面进行考虑,56,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,诊断内容,绩效管理,57,4）总结阶段,（一） 绩效诊断内容 （二） 总

22、结阶段工作程序和方法 （三） 总结阶段完成的工作：,58,（一） 绩效诊断内容,1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断,59,（二） 总结阶段工作程序和方法,两项重要管理职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会 2）召开年度绩效管理总结会,60,（三） 总结阶段完成的工作,1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励

23、、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划,61,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,诊断内容,绩效管理,62,5）应用与开发阶段,1）考

24、评者绩效管理能力开发 2）被考评者职业技能开发 3）绩效管理的系统开发 4）企业组织的绩效开发,63,第二部分、 绩效管理系统的有效运行,一 对考评者加强培训内容 二 贯彻绩效管理制度的策略 绩效面谈 绩效改进的方法,64,对考评着的培训 全员的动员 贯彻绩效制度的策略,如何准备 如何反馈 种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因 企业外部环境 企业内部环境 个人条件 心理条件,绩效管理 的有效运行,改进方法,分析绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法,65,一 对考评者加强培训内容,1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等

25、 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,66,二 贯彻绩效管理制度的策略,1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。,67

26、,三 绩效面谈,1） 拟定面谈计划 2） 收集各种与绩效相关的信息资料,68,三 绩效面谈,（一） 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 （二）面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流

27、3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合,69,三 绩效面谈,（三）绩效反馈的基本要求 针对性 真实性 及时性 主动性 能动性,70,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈,三 绩效面谈,71,三 绩效面谈,72,四绩效改进的方法,1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差

28、距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。,2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度,73,74,3 改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 正向激励策略与负向

29、激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。,四绩效改进的方法,75,第三部分如何进行目标绩效管理,76,如何找出偷懒的猴子？ -目标绩效考核问题,猴王想出了几种评价手段： 按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但有问题。 如果按照是否勤劳进行评价，很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，

30、谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物； 如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？,问题描述 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子

31、每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，到底采取什么样的方式呢，犯了难？,找出偷懒的猴子可以提高绩效吗？,77,绩效目标管理流程,78,实施绩效目标管理应注意的问题,第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。 很多企业不是没目标，问题是：这个目标是老板的目标，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。 第二、目标总是变来变去。 有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了

32、我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。” 第三、目标十分模糊。 最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。,79

33、,目标体系框架图：,80,目标体系的内容：,81,目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定,专业集团的要求 （战略和规划）,企业环境分析表（经营检讨）,82,目标体系内容解释：,企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直

34、接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。,83,案例、公司的目标为何总是下达不下去,李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达, 对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。,84,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的

35、参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,85,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,上级要求的期限,一个人完成,现有的资源和成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,86,讨论：四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,87,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,88,谢谢大家,