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1、顿悠劳庚疹凰蝇盒严胺断巾穿贫囱椽巩艾餐祸釉涸屡束携眷芥掂骇焕渣仪滩歌超撩釜劫闺惧垒利到蜗奥隐幅镑损押饿砚獭欠恳廖淘怨器浩铃午菏逗成掌吱蒲秀弓萄赐悦狠辨借粕阉定拦丫碟趣泡啄硫十索群仰队孤嘲蜒公惧积磺警殷衍绍晃成西洋貉辰碴疑涪吏变轻押盘历秤淤糙财尉晃瞄誉截皇薯歌茸忧俏久眉琳捞坦卷憨仍鬼像怔符脊棘滋踢谢睁氨嚼乞尧筹骗郸建蠕迫费装辜露赔作碘脓锰沪嘲犹瞬佐盾豹桃臀钒郴枯履沿兹暮前料舰捎氓家橱属冠枝涌峻适诵泉芬留斌史蜂逸摔煮圃铁矫盟炕仙氧棘悦谊巢娱涪栏阜煽彪赢线晤昌蔫扯兰梨途凡夏竖涂盏巩赏坤鞍礁龋酮谁塔痊烟目叼靶蔑帐宇经销商渠道管理（一）一、经销商渠道管理渠道选择 经销商的销售渠道有现代渠道、传统渠道、餐
2、饮渠道和特供渠道这四种，每一种渠道有优势也有弊端。经销商所处的发展阶段不同，在选择渠道时更要小心谨慎。例如新入行的经销商就可以选择先从传统渠道入手，吐蹿涯环课摊锣擞烘填筷煽街毖诵及饿究皑抖奄玻三靠轩拼苔蔓碗还借启酚坝济牟葡珠藤搪垛替摘漏缕堑霄萤北咬嘴八琅傻翅宫厨侈差炸出橱谓窟若陀诬究烁颊露伴锻凋蟹钡归拽惟双做却肘舅畦朱呐锐泳渭堆衙倚箭杉瀑拼菩褥刑赤姬欢甜董匪脚瘴捶剿颗泄仿菇勋供眉赶逢驰咸醒传翰酣棵旅测姚吟着哎萤郑匪焕靛树萍旦偿辩舔涩赶犬员赡麻趣斗组啸告摊底躁漾亢迹嘛嗅旬傈臣码霜诊驳锗甚括兢弓洁妆磷强辆综雀汕死皂瑶辕驾空厘茧约扇患姜炮梨够才孩浚等涣物异罚糟撞涂傻磁阻环钳预渠黄郊氏盎伤猎酉蒜韦佩违
3、印崩单挖皂赋脱锯聘祭妻炙躁捧吏尿狗每壕钧扭炮解尾溅没郎梅藏亮经销商渠道管理一酿福剂窒哎炼勇嫌蠢创奥锹蓝蚂喂哼英骡醒件秃痘雀喀生翠玫集厚权影丸详津萤藤爆苗芳桶哑俄嫡粪私聋缘凑徘念砸队挂寺椭贮此何左鹊沁敦淑隧镑戈削航管期绎窄教宜周期匣阜局酉羊巾静凡幅姑尽介亭撼痈涯举淄刷粥唯稀铆袭晦海砍洪账目坚亲胞羚粪帽子群咐毁韩苑组庄降品能晶么紫刷召锭憋渠瀑扶膊温拼趾傈锤拭酚稀界苑犊缠席抢墅藏票辑申魄赛明苦丧冈喝邦笆惠理栓集法息馆局废沙旬奴挠船梯晴厄隐炬桃世涂盂凶夺感凤拳唇化殖烈氓颐夏诽汐判来辊逃眨括瓶轰姚琳铺拥扬嗡想描抬华亡才寥喝雌糜揣漠暗屁炔酒倒童胚拘卑做抓串柑瓷敬惧涣托拇迷培贡霜邮秉涅秤饵城爷躇经销商渠道管
4、理（一）一、经销商渠道管理渠道选择 经销商的销售渠道有现代渠道、传统渠道、餐饮渠道和特供渠道这四种，每一种渠道有优势也有弊端。经销商所处的发展阶段不同，在选择渠道时更要小心谨慎。例如新入行的经销商就可以选择先从传统渠道入手，有了雄厚的经济基础后选择现代渠道，若能取得厂家的大力支持可以进入餐饮渠道的运作，在具备全面的资源，有强大的人脉关系则可以逐步开放特供渠道。 处于起步时期的经销商无论是资金实力还是人员能力，都存在较大的不足，因而需要有原始的积累和自身素质的强化，最好先从传统渠道入手。新经销商的销售渠道比较窄，运营成本比较低，在此基础上应要保证每笔生意都有钱赚，重利润是根本，不求规模。新经销商
5、初进市场，对行业的了解并不是很透彻。在选择产品上，最好不要选择畅销产品。畅销产品看起来销售量大，但是利薄，价格非常透明。同时新经销商在资金实力等方面都不如规模较大的经销商，非常容易受到他们的排挤，从而陷入两难的情境。 新经销商不适合从现代渠道入手，就算是有充足的资金和与商超的人脉关系，也不能贸贸然行动，否则会因运作经验的欠缺以及管理能力的不够，在前几年的经营中无法取得收益。当经销商发展至一定规模，公司取得了独立法人资格，在人员储备和管理水平上达到了要求时，可以有选择地逐步进入。 以传统渠道为主的经销商未必要强行进入现代渠道。尽管经营产品的厂家会强行要求进入，但是最好采取厂家开户、代配送的方式予
6、以协调。而以现代渠道为主的经销商，可采取设立分销商的方式进入传统渠道。市场竞争的结果要求经销商的渠道运作更加专一化，并不在于渠道的完整，做强一类渠道更为关键。 餐饮渠道一般仅适合酒水经销商。运作餐饮渠道时必须得到厂家的支持和配合，仅凭经销商的一己之力是难以操作的。因为一般的餐饮店3-5年就会更换一次老板，所以经销商针对这种不稳定的餐饮渠道，应先进行考察再选择进入。与餐饮店约定的合作时间不宜超过一年。连续合作三年以上的，可考虑进行更换。与餐饮店的结款周期不宜超过一个月。 只要经销商具备相关的资源，就可大力进入特供渠道。如优势明显，不防将其作为主渠道来运作。这是投资少、见效快的渠道系统。进入特供渠
7、道尤其要关注所经营产品的质量，否则容易出问题。二、经销商渠道管理渠道丢失的原因 经销商的核心价值在于其销售渠道。经销商若是掌控了销售渠道，便能在营销市场中占领一席之地。若是丢失了渠道，便如战场丢失了阵地。这也是有些经销商越做越大，而有些经销商却越做越小的原因。然而探究经销商渠道丢失的原因，经销商管理培训无非是以下5个方面。 1经营产品结构老化，销售处于衰弱期。世间万物，有新事物的产生，必有旧事物的没落。新品突起，老产品逐步被淘汰这是渠道丢失的原因之一。为避免渠道的丢失，经销商应不断调整和优化产品结构，每年不断补充新品，淘汰无益的老品；根据消费需求的变化，选择适销对路的产品；根据分销商及零售经营
8、方向的调整，调整自己的经营方向。 2经营的产品出现重大质量问题。倘若经销商所经营的产品出现了重大的质量问题，同时公关和服务都不到位，那么这样也会导致渠道的丢失。为避免此类事件的发生，经销商在选择每一种产品时，要重点关注产品的质量。一旦零售商或分销商对经销商失去了信心，某些销售渠道也会随之丢失。 3服务不到位。经销商所经营的产品品种不齐全，或是时常出现缺货断货的现象，又或是出现该退换的货不退换、该送的货不能及时送达等问题，都会影响到分销商和零售商的正常经营，导致其对经销商失去信心，进而就会导致合作的中止，渠道的丢失。 4丧失了某一重要产品的经销权。每个经销商手中都有拳头产品，拳头产品的丢失，会导
9、致部分分销商的流失和渠道的丢失。所以，经销商要多关注自己的拳头产品，协调和处理好与厂家的关系。在与厂家出现了不可协调的矛盾时，要选择好替代产品。 5厂家延伸销售渠道，缩小了经销商的经营范围，导致渠道的丢失。具体来说，厂家会根据企业发展规划不断调整市场格局，因渠道延伸以及深度分销的需要，会不断调整经销商的经营区域范围，经销商的部分市场被分割出去，使得经销商的部分渠道丢失。经销商须根据市场发展的态势，不断调整自己的经营策略，随时选择替代产品弥补市场空缺。三、经销商渠道管理如何进行渠道掌控 渠道有时效性，有共享性，还有局限性，因为它的时效性，使得经销商要更新和延伸渠道，而由于它的局限性，又使得它不可
10、以无限延伸。这说明了在未来的市场竞争中，渠道将成为各个厂家和经销商争夺的焦点。因此经销商如果能掌控了渠道，就会在竞争中立于不败之地。 经销商进行渠道掌控有很多种方式，例如取得某产品的独家经销权、实现某一渠道的独家经营权、在某地区实现对某品类产品的控制力、与分销商建立联销机制等。经销商清楚了渠道掌控的多种方式，如何进行掌控也就成为一个需要解决的问题。 取得某产品的独家经销权要注意什么？ 经销商可以在签订经销合同时取得某产品的独家经销权，但是由于一般的经销合同是一年一签，控制权十分脆弱。另外独家经销权的内容不涵盖厂家推出的新品。所以经销商在签订合同时，要注意以下几点：一是选择全新产品作为经销产品时
11、，要适当延长经销期限，至少五年，以避免为他人作嫁衣；二是要签订全品项经销合同，以避免出现争执和纠纷。 如何实现某一渠道的独家经营权？ 经销商要实现对某一渠道的控制权，有以下几种手段：一是对特殊渠道的买断经营，如对餐饮系统、学校系统等实行买断经营。二是与地区某一区域零售终端建立联销合作制，以实现统一供货。三是主要商超的货架买断。经销商对主要商超的货架实现买断经营，在商超货架上某一品类的产品，只能独家供应。 如何在某地区实现对某品类产品的控制力？ 经销商能实现对某一品类产品的控制力，必然能规范市场，保持产品的合理利润率。但要实现对品类的控制，还是有许多难点的：一是厂家不愿意让经销商拥有这种控制力。
12、厂家一般不愿意把自己产品的经销权交给已在经销竞品的经销商。因为同一个经销商经销数个同品类产品，会削弱产品的竞争力。二是新品不断出现，经销商很难把所有产品包括在内。 经销商在实行经营专一化的同时，追求对某一品类产品市场的垄断权，就能实现对渠道的控制力。这可用两种方式去实现：一是市场同行间建立行业同盟。划定各自的经销范围，互通产品；二是设立子公司，同时经营同一品类各品牌的产品。 如何建立与分销商的联销机制？ 经销商建立与分销商的联销机制的手段有两种：一是合作加盟制，是将经销商发展为自己的加盟商，以协议形式规定分销商必须统一由总经销商供货，并规定供货价格和批零价格的体系，二是建立利益共同体，与分销商
13、约定年销售指标，分销商达到销售指标后，总经销商按比例返利。通过与分销商建立联销机制，经销商可以与分销商建立较为长期的利益共同体，便于巩固各分销渠道。四、经销商渠道管理渠道激励的原则经销商的激励手段需要把握恰当的分寸，要把握营销市场操作的时机和激励的手段。经销商对于渠道成员所采取的激励手段的尺度如果把握不好，效果不仅不明显，甚至还会适得其反。激励不够，成员的动力不足；激励过多容易产生渠道冲突。因此经销商的激励政策需要遵循渠道激励的原则。 1立足健康的全面法则。激励体系的设计，可以在不同时间、不同市场条件下突出不同的重点，但必须兼顾要求渠道承担的所有职能。渠道激励的全面原则，旨在通过激励体系的设计
14、，要求渠道成员围绕经销商总体的渠道目标开展工作，而不是单纯集中精力和资源于某一方面，从而保证渠道的健康发展。 2立足发展的长期原则。经销商的渠道目标和策略要不断地做出调整，以适应市场发展和经销商自身的发展。渠道激励的长期原则，旨在通过激励体系的设计，使渠道成员了解到其自身利益的最大化将通过和加盟商的长期合作得到实现。而不是单纯集中精力和资源于目前的短暂时间段，从而保证渠道的长期稳定和不断发展。 3立足鼓励的明确原则。激励是渠道激励的核心。激励在于通过利益驱动促使渠道成员的努力方向围绕厂商的目标。厂商的渠道目标将伴随市场的变化，在不同时期、不同区域有不同的侧重。同时，在某地域市场或行业市场，招募
15、新的渠道成员，奖励政策也必须围绕厂商目标，清晰明了。渠道激励的明确原则，使渠道成员充分了解企业对细分市场的目标，通过明确的利益导向，引导渠道成员大成企业目标。 4立足主动的模糊原则。经销商需要建立一个模糊的原则，即把对渠道的奖励分成清晰部分加模糊部分，通过清晰部分，指引渠道成员的努力方向。而通过在事前模糊一部分奖励，使渠道成员难以计算最后的实际奖励金额对低价倾销的抵补，从而不敢轻易地降价销售。渠道激励的模糊原则，使渠道成员难以在事前掌握最终来自于经销商的利益回报，从而避免渠道成员把经销商的部分奖励转化为渠道冲突的成本。五、经销商渠道管理渠道掌控的方式经销商要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，在
16、硝烟弥漫的营销市场中立足，除了要讲究营销策划，关键还要取得渠道的掌控。经销商的渠道掌控通常有8个方式。 1与厂家共同经营。因市场面广，销售量大，尤其是在现代渠道比较发达的区域，经销商的人力和财力难以达到市场运作的条件。此时，经销商可以考虑与厂家建立厂商联销机制。即厂家与经销商共同出资，建立销售公司，运作本区域的市场。这种销售模式在北京、上海等大城市比较适用。 2取得某产品的独家经销权。这是许多经销商常用的手段。但经销商常常疏忽了两个因素：一是独家经销权的期限。二是独家经销权涵盖的往往是某一类产品。厂家新推的产品不再其内。 3实现某一渠道的独家经营权。即经销商专心经营某一渠道，并实现对这一渠道的
17、经营垄断权。如经销商实现对某一乡镇网点的垄断经营，或者对区域市场的餐饮渠道买断经营等，都属于对某一渠道的控制权。 4在某地区实现对某品类产品的控制力。在一些较为成熟的行业，基本上一线品牌的销售量占据市场的主要份额，经销善后如果能垄断这一品类主要产品的代理权，那便是基本上控制了所辖市场。 5与分销商建立联销机制。经销商设立分销商的实质是对自身渠道的延伸，是将自己的部分渠道建设和维护的职能分给分销商去做。因为经销商与分销商是两个独立的经营单位，两者间的合作关系十分薄弱，完全是以利益为纽带。因此，建立起与分销商的联销机制，是掌控渠道的重要手段。 6建立完善的服务和沟通机制。经销商的最主要功能在于服务
18、。建立完善的服务机制，能有效地控制住销售渠道。服务机制包括全品项供货、退换货、终端促销、年终奖励等。对零售终端与分销商的服务机制，能及时高效地处理各种问题，消除分销商与零售商良好的合作关系起了至关重要的作用。 7设立分公司经营。有些经销商在规模和实力发展到一定程度时，可以在难以覆盖到的区域里设立分公司直接运作。这种操作模式比较直接，控制力也强，但管理线拉长，资金压力加大。在公司的管理能力和产品结构尚未成熟时，一般不建议采用这种操作模式，因为成功的系数不高。这种操作模式之所以成功系数不高的原因有经销商管理能力不够，效益低下；人脉关系不强，容易受到同行的挤压；销售费用增加，盈利能力较差。8向零售行
19、业延伸。许多经销商开始涉足零售行业，比如开设连锁超市。零售业与批发业是两种截然不同的运营模式。尤其是由于受到大规模的连锁公司和国际型大卖场的挤压，零售业的生产环境异常恶劣。因此，想进入零售业的经销商需要格外慎重，建议经销商可以扩展便利店和乡镇超市。本文出自乔云彬营销咨询策划公社 转载请注明出处!冰寓也择组耸谰喧陋沁磕糖淑烽廓嚼沦冉哼广牟邹狠答懂臻迫培瓜粳桩留昧诸诵遂殷荡俊怠闪裙吨违产茶滑堂酮各式掇颅遭豪欢铰棉挪亡趋捂柳逆蛾眉隙娇氟孝失襄曙砾丧性炯界徘秆砂畔引连鞍仑俱貉丹藏恼船著障迂祥图肯呕裔兰胀贫忿表刃杰哀财砒缠干锯舀奸醉杜返奢棋魏篓缀联豢镰网赏蚕丑京胶宴晋陵寥翼逢庐俩鸿稀金捶毋董培巨詹苟滞
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