项目管理案例分析闫波.ppt

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1、系统集成项目管理 工程师-案例分析,考试目标,通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。,考试要求,（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识 （2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具 （3）熟悉信息化知识 （4

2、）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范 （5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求 （6）了解信息安全知识与安全管理体系 （7）了解信息系统工程监理知识 （8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系 （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。,考试科目设置,（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； （2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。,要求,具有扎实的理论知识 信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、项目管理师职业道德、专业英语等 具

3、有丰富的实践经验 分析问题和解决问题的能力 要具有一定的写作水平,项目的特征,项目管理知识体系,项目管理知识体系,项目管理知识体系,PMBOK,专业英语,Stakeholder 项目干系人 Integration management 整体管理 Project plan development, Project plan execution, integrated change control Time management 时间管理 Activity definition 活动定义, sequencing 排序, duration estimating 历时估算，Dependencies 依

4、赖关系， Mandatory 强制，Discretionary 任意，Preferential 优先，Precedence Diagramming Method 前导图法，ADM 箭线图，Precede event 紧前事件，successor event 紧后事件，FS,FF,SF,SS, dummy activity 虚活动，,专业英语,Time management 时间管理 Lead，Lag，CPM 关键路径， Float/Slack 时差，PERT计划评审技术，悲观值 Pessimistic，最可能值 Most Likely，乐观值 Optimistic，Standard devia

5、tion标准差，工期压缩 Duration Compression，赶工 Crashing，成本与进度的平衡/折衷 cost and schedule tradeoff，快速跟进 Fast tracking，,专业英语,Sope management: Scope planning 范围计划, definition, verification 验证, change control 变更控制,工作说明 Statement of work (SOW)， Project cost management 项目成本管理 resource planning 资源计划, cost estimating（估算

6、）, cost budgeting（预算）, cost control，模拟(类比)估算 Analogous Estimating，参数模型 Parametric Modeling，预算估算 Budget Estimate，确定估算 Definitive Estimate，EV挣值，PV, AC, ETC, CV, SV, CPI, SPI,专业英语,human resource management 人力资源管理 organizational planning, staff acquisition, team development， Team Building Activities 团队建

7、设活动， Withdrawal（回避）， Smoothing（缓和）， Compromising/ Collaboration（妥协/合作）， Forcing（强制）， Problem Solving: (confrontation) 解决问题， project communications management项目沟通 communications planning, information distribution, performance reporting, administrative closure,专业英语,risk management 风险管理 risk management

8、 planning, risk identification, risk qualitative analysis, risk quantitative analysis, risk response planning, risk monitoring and control，风险因素（Risk Factors），风险分类（Risk Categories）， Risk Response Planning 风险应对计划，Avoidance （回避），Transference = Deflect(转嫁)，Mitigation（减轻），Acceptance（接受） procurement manag

9、ement 采购管理 Procurement planning, solicitation planning, source selection, solicitation, contract administration，成本补偿合同 Cost Reimbursable (CR)，固定总价合同 Fixed Price ，投标邀请书 (Invitation for Bid - IFB)，询价书 (Request for Quote - RFQ)，建议书邀请函 (Request for Proposal RFP)，征集信息书(Invitation for Information)，加权系统 We

10、ighting system，筛选系统 Screening System，独立估算 Independent Estimates。,专业英语,quality management 质量管理 quality planning, assurance 保证, control 控制，质量责任 Responsibility for Quality，质量政策Quality policy，预防成本Prevention Cost，鉴定成本Appraisal Cost，内部失败（故障）成本 Internal Failure Cost，外部失败（故障）成本 External Failure Cost，测量与检测设备

11、成本Measurement and Test Equipment，预防(prevention)与检查(inspection)，特性抽样(attribute sampling)与变量抽样(variable sampling)，特殊原因(special cause)与随机原因(random cause)，许可的误差(Tolerance/Threshold)与控制限度(control limits)，帕累托图（Pareto Diagram），,专业英语,Iterative 反复的，重复的，迭代的，Interaction 交互作用，Larger project, smaller project,sub

12、project，Deliverable可交付物，Contingency 偶然，可能性，意外事故，Distinguish 区别，辨别，Workaround工作区，Life-cycle 生命周期，Occur vt.发生，Occurrence，Occurrent，Approach 方法，通路 动手处理，Accomplishment n. 完成，Subdivision 细分，一部，Subproject, a smaller portion（一部分） of the overall（全部的，全面的） project.,UML,项目整体管理,制定项目章程 1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、事业环境因

13、素4、组织过程资产 1、项目选择方法2、项目管理方法系3、项目管理信息系统4、专家判断 1、项目章程,项目整体管理,制定项目初步范围说明书 1、项目章程2、项目工作说明书3、事业环境因素4、组织过程资产 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断 1、项目初步范围说明书,项目整体管理,制定项目管理计划 1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、事业环境因素4、组织过程资产 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断 1、项目管理计划 *范围管理计划 *进度管理计划 *费用管理计划 *质量管理计划 *过程改进计划 *人员配备管理计划 *沟通管理计划 *风险管理计划 *采购管理计

14、划,项目整体管理,指导与管理项目执行 1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统 1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息,项目整体管理,监控项目工作 1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断 1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更,项目整体管理,整体变更控制 1、项目管理计划2、请求的

15、变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断 1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果,项目整体管理,项目收尾 1、项目管理计划2、合同文件3、事业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断 1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）,项目范围管理,范围规划 1、事业环

16、境因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划 1、专家判断2、样板、表格与标准 1、项目范围管理计划,项目范围管理,范围定义 1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求 1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、利害关系者分析 1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）,项目范围管理,制作工作分解结构 1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求 1、工作分解结构样板2、分解 1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更

17、新）6、请求的变更,项目范围管理,范围核实 1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求 1、检查 1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施,项目范围管理,范围控制 1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息 1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统 1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）,项目时间管理,活动定义 1、事

18、业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 1、分解2、样板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分 1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更,项目时间管理,活动排序 1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求 1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络样板4、确定依赖关系5、超前与滞后 1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更,项目时间管理,活动资源估算 1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划 1、专家

19、判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算 1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更,项目时间管理,活动持续时间估算 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划 *风险登记册 *活动费用估算 1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、储备分析 1、活动历时估算2、活动属性更新,项目时间管理,制定进度计划 1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管

20、理计划 *风险登记册 1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型 1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新） *进度管理计划（更新）,项目时间管理,进度控制 1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求 1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图 1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措

21、施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）,项目费用管理,费用估算 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *进度管理计划 *人员配备管理计划 *风险登记册 1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本 1、活动费用估算2、活动费用估算支持细节3、请求的变更4、费用管理计划（更新）,项目费用管理,费用预算 1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动费用估算5、活动费用估算支持细节6、项目进

22、度表7、资源日历8、合同9、费用管理计划 1、费用汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡 1、费用基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更,项目费用管理,费用控制 1、费用基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划 1、费用变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理 1、费用估算（更新）2、费用基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）,项目质量管理,质量规划 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目

23、管理计划 1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具 1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）,项目质量管理,实施质量保证 1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施 1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术 1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）,项目质量管理,实施质量控制 1、质量管理计划2、

24、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果 1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图6、趋势图7、散点图8、统计抽样9、检查10、缺陷补救审查 1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）,项目人力资源管理,人力资源规划 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划 *活动资源需求 1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论 1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划,项目人力

25、资源管理,项目团队组建 1、事业环境因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划 1、预分配2、谈判3、招募4、虚拟团队 1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）,项目人力资源管理,项目团队建设 1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况 1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰 1、团队绩效评估,项目人力资源管理,项目团队管理 1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告 1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题

26、登记簿 1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）,项目沟通管理,沟通规划 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划 *制约因素 *假设 1、沟通需求分析2、沟通技术 1、沟通管理计划,项目沟通管理,信息发布 1、沟通管理计划 1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程 1、组织过程资产（更新）2、请求的变更,项目沟通管理,绩效报告 1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划 *绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果 1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查

27、会4、工时汇报系统5、费用汇报系统 1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）,项目沟通管理,项目干系人管理 1、沟通管理计划2、组织过程资产 1、沟通方法2、问题登记簿 1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）,项目风险管理,风险管理规划 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划 1、规划会议和分析 1、风险管理计划,项目风险管理,风险识别 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划 1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术

28、1、风险登记册,项目风险管理,定性风险分析 1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册 1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估 1、风险登记册（更新）,项目风险管理,定量风险分析 1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划 *项目进度管理计划 *项目费用管理计划 1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术 1、风险登记册（更新）,项目风险管理,风险应对计划编制 1、风险管理计划2、风险登记册 1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策

29、略4、应急应对策略 1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议,项目风险管理,风险监督和控制 1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告 1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会 1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）,项目采购管理,采购规划 1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进

30、度计划 *活动费用估算 *费用基准 1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型 1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更,项目采购管理,发包规划 1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准 1、标准表格2、专家判断 1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）,项目采购管理,询价 1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件 1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单 1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书,项目采购管理,卖方选择 1

31、、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术 1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更,项目采购管理,合同管理 1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息 1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术 1、合同文件2、请求的变更3、

32、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划 *合同管理计划,项目采购管理,合同收尾 1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序 1、采购审计2、合同档案管理系统 1、合同收尾2、组织过程资产（更新）,考试范围,2信息系统项目管理 2.1信息系统项目管理基础 信息系统项目的特点 项目管理知识体系 项目管理专业领域 项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系 项目管理与其他学科的关系 项目管理师应该具备的技能和素质 项目管理环境,考试范围,2.2项目生命周期和组织 项目生命周期 项目干系人、一般阶段和过程组 组织的影响 2.3项目管理过程 项目管

33、理过程与项目管理过程组 过程交互 项目管理过程对应关系,考试范围,2.4项目立项与招投标管理 项目的机会选择 可行性分析及可行性分析报告编写 项目论证与评估 项目招投标流程及管理 2.5项目整体管理 现代项目整体管理的特点 项目章程的制定 项目范围说明书的编写 项目管理计划的制定 项目的监督与控制 整体变更控制 项目收尾,考试范围,2.6项目范围管理 范围计划编制 范围定义 工作分解结构（WBS）的创建 范围确认 范围控制 2.7 项目进度管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 进度计划的制定 进度控制,考试范围,2.8项目成本管理 项目成本管理的原理和术语 项目成本估算 项目成

34、本预算 项目成本的控制 2.9项目质量管理 项目质量计划编制 项目质量保证 质量的控制,考试范围,2.10项目人力资源管理 人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 2.11项目沟通管理 沟通原理 有效沟通 沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理,考试范围,2.12项目风险管理 风险的定义与风险承受度 风险管理计划的编制 风险识别及IT项目风险来源 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划的编制 风险监控 “主要风险时间跟踪”方法 2.13项目采购和合同管理 采购计划的编制 合同的编制 招标 供方选择 合同管理（含合同收尾） 外包管理,考试范围,2.14文档与配置管

35、理 信息系统项目管理文档的重要性及其种类 配置管理的基本概念 版本控制 变更控制 配置控制 过程支持 构造管理 团队支持 状态报告 审计控制 2.15需求管理 需求基线 需求变更控制 需求版本控制 需求跟踪,系统集成项目管理工程师案例分析,下午考试 5道项目管理案例的分析与问答,系统集成项目管理工程师案例分析,项目启动 项目管理计划 项目实施 项目监督与控制 项目收尾,示例1,阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。 说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。,示例,问题1 15

36、0字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。 问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。 问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。,注意事项,1 题目说明中指定了题目的范围。 2 问题？ 3 解决问题？ 4 运用9大知识领域相关内容解决问题 5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）,问题1,考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。 程序员临时转换为项目经理 缺乏管理经验 身兼数职 间接管理,项目经理选择,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团

37、队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,项目经理选择,对计算机网络的了解及应用 对IT新技术的接受能力、自我更新能力 沟通能力、协调能力 项目控制能力、资源管理与控制能力 个人人格魅力,项目经理选择,开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。 管理技术,身兼数职,程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。 资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）,间接管理,M对小张管理知识缺乏培

38、训不够。 M对软件子项目监控力度不够。 项目团队人员选择、项目团队建设。,问题2,解决问题1内出现的问题 管理知识不足培训 资源超负荷放弃编程 M缺乏监控高层加强监控,问题3,需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。 组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；,问题1,缺乏项目管理的能力和经验。 身兼数职，资源超负荷。 没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。 M缺乏对小张缺乏监管和培训。,问题2,制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。 评估小张的

39、工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。 明确要求，促使尽快角色转换。 培训。 加强监管。,考察点,人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。 角色识别、责任分配、人员负荷均衡； 人员安排、使用的过程； 项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。,示例2,阅读一下关于变更的叙述，回答问题 正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。 1 存在哪些问题？ 2 导致什么样的后果 3 说明配置管理中完整的变更处理过程,注意事项,1 题目说明中指定了题目的范围。 2

40、 问题？ 3 解决问题？,问题1,考察变更过程和有效的变更控制。 一个用户抱怨，开发人员修改程序 没有提出书面变更申请，无记录 没有经过CCB分析与评估 无版本管理 修改后未验证 没有与其他项目干系人沟通,问题2,无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。 变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。 无版本管理，问题无法复原。 变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。 未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。,问题3,配置管理中变更处理流程 变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；

41、,示例3,试题一（25 分） 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。 说明 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全

42、程参加项目。,示例3,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日5月10日编码 4）5月11日5月30日系统内部测试 2、综合布线 2月20日4月20日完成调研和布线,示例3,3、网络子系统 4月21日5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日6月20日试运行 2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。,示例3,问题1（4分） 请用150字以内的

43、文字，分析问题发生的可能原因。 问题2（9分） 请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 问题3（12分） 请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。,问题1,进度管理。 进度滞后 销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。 销售人员过度承诺。 项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。 资源超负荷，资源使用不足。 缺乏管理经验导致进度安排问题。 进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日,问题2,调整进度 申请新资源（增加系统设计人员） 赶工、并行（加班、设计开发并行） 压缩编码时间 调整原进度计划，以适应实

44、际情况 学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。 加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。,问题3,活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制； 项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。,示例4,阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。 说明 一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。 问题1（8分） 请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本

45、绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。 问题2（5分） 根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。,示例4,问题3（12分） 对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？,问题1,CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843,问题2,问题3,1 效率低，进度拖延，投入超前 2 效率低，进度拖延，成本与支出类似 3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似 4 效率高，进度提前，投入滞后,示例5,阅读下述关

46、于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。,示例5,问题1（5分） 针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 问题2（15分） 针对上述情况，你认为应该怎样提高项目

47、例会的效率。 问题3（5分） 针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？,分析,项目沟通管理 用户与开发商 团队与管理层 开发团队内部 开发商与供货商 开发商与分包商,问题1,老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。 没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。 开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议缺乏控制。 没有对冲突进行管理。 沟通方式单调。 会议缺乏必要的行动。,问题2,提高会议效率 制定例会制度 放弃可开可不开的会议 明确会议目的和期望的结果 发布会议通知 明确规则 记录、总结 后

48、勤保障,问题3,其他沟通措施 加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型。 增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。 正式沟通记录、采取措施保证实施 沟通模板。 注意内部培养团结的氛围，提高冲突管理的能力。 加强自身管理能力提高。,示例6,示例6,问题1,缺乏项目整体管理。 缺乏项目干系人之间的沟通。 变更管理缺乏流程规范。 变更请求提出未经过CCB分析与评估 修改中未注意版本管理 完成后未集成测试验证变更结果 缺乏接口测试和集成测试。 缺乏配置管理，缺乏版本管理。,问题2,配置管理主要工作 制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、配置状态统计、执行配置设计、版本控制等。,问题3,补救措施 完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等） 针对目前系统建立和调整基线。 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。 加强测试、加强整体版本管理 梳理配置项和各历史版本。 与客户沟通，变更及时通知相关干系人。,示例7,合同管理 项目范围管理 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围