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1、第 1 页 项目管理 20XX 年工作总结1 特征码 oKBuZVFtDijyHQqZaPWt 项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资 源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。 活动定义 为了得到工作分解结构（wbs）中最低层的交付物，必须执行一 系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定 义。 输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织的过程资产。 工具和技术：1、分解（分解是指将项目组成部分细分为更小。 更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成 果是指活动，而不是指可交付物） 。工作分解结构作为编制最终 活动清单的基础。2、模板 3、详细层次
2、 4、专家判断。 输出：项目活动清单、活动清单属性、工作分解结构和字典 （更新） 、里程碑清单（里程碑是项目中的重大事件，通常指一 个主要可支付成果的完成） 。 一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧 义；不需要太多说明。 里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终结点 第 2 页 开始，反响进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风 暴法”来画出草图。 活动排序 活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并 形成文档。 输入：活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、里程碑清 单。 工具和技术： 1、pdm(前导图法)：这是一种利用节点表示活动，用箭线表示
3、活动排序的一种编制项目网络图的方法，这种方法也叫单代号 网络图。 前导图法包括四种活动依赖关系： fs：结束-开始的关系 最常用的。 ff：结束-结束的关系 ss：开始-开始的关系 sf：开始-结束的关系 2、adm（箭线图法）：这种方法与前导图方法相反，是用箭线 表示工作、节点表示工作排序的一种网络图方法，这种方法又 叫做双代号网络图法。 adm 三原则：网络图中每一时间必须有惟一的一个代号；节点 序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均 有共同的后继活动。 第 3 页 adm 网络图绘制规则：网路图是有方向的，不允许出现回路； 直接连接两个相邻节点之间的活动只能有一个；一个作
4、业不能 在两处出现；箭线首尾必有节点，不能从箭线中间引出另一条 箭线；网络图必须只有一个网络始点和一个终点；各项活动之 间的衔接必须按逻辑关系进行；工作或事件的字母代号或数字 代号，在同一网络中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编 号必须大于其箭尾的编号；尽量避免箭线交叉；标注出各项工 作的历时。 虚活动不消耗时间，在网络图中由一个虚箭头表示，目的是鉴 别，作用是更好地识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。 3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。强制 性依赖关系即工作中固有的依赖关系。这种关系是工作之间本 身存在、无法改变的逻辑关系；可自由处理的依赖关系是人
5、为 组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系；外部依赖关系 涉及项目与非项目活动之间的关系。 逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。 平行：相邻两项活动同时开始。 顺序：相邻两项活动先后进行。 搭接：两项活动只有一段时间是平行进行的。 输出：项目计划网络图、活动清单更新、项目管理计划和项目 范围说明（更新） 。 第 4 页 活动资源估算 活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和 每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目 活动。它必须和成本估算相结合。活动历时估算 活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到 各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目
6、任务所需要的 总时间。 项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表 设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过 程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时 段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间） 。 制定进度计划 制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对 项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作 历时之后，就要安排好活动的进度计划。 制定进度计划的输入： 1、 范围说明书 在制定进度计划过程中，有两个主要的时间约 束条件：活动开始或结束的强制性日期；项目发 第 5 页 发起人、项目客户和其他项目干系人经常指定关键事件和里程 碑。
7、2、 项目进度网络图 3、 活动历时估算 4、 活动资源要求 5、 资源可用性 6、 风险记录 7、 活动清单属性 8、 资源日历 9、 约束条件 制定进度计划的工具和技术： 1、关键路径法（cpm）是借助网络图和各活动所需时间（估计 值） ，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。cpm 法的关 键是计算总时差，这样可决定哪一个活动有最小时间弹性。核 心思想是将 wbs 分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出 整个项目的工期和关键路径。 由于在网络图中的某些活动可以并行的进行，所以完成工程的 最少时间是从开始顶点到结束顶点的最长路径长度，称从开始 顶点到结束顶点的最长路径为关键路径，关键路
8、径上的活动为 关键活动。 2、所需时间与费用 3、计划完成时间的缩短 第 6 页 缩短计划的步骤：（1）找出关键路径；（2）找出关键路径上 单位时间费用斜率最小的割线；（3）按其费用斜率，制定将步 骤（2）找出最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进 度；（4）在步骤（3）中缩短进度后，计算其费用的增加额； （5）将步骤（3）得到的新进度再返回到步骤（1） ；（6）如果 所有割线的费用斜率在步骤（3）都是无穷大，则停止继续缩短。 估计所需时间，计算三个值：正常所需时间 mij、乐观估计时 间 aij、悲观估计时间 bij。 此时，期望值 dij= (a+4m+b)/6 方差为： 2=1/6
9、（bij- aij）2 制定进度计划的输出： 1、项目进度计划 常用表示形式为：带日期信息的项目网络 、 甘特图、里程碑图。 甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划 编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。 里程碑图仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键 的外部接口。 2、进度计划的详细依据 3、进度管理计划（更新） 4、资源需求（更新） 进度控制 第 7 页 项目进度控制时依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行 控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控 项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并 立即采取必要的纠正措施。 进度控制的步骤
10、：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施； 确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计 划；重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。 加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大 的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时， 应把精力主要放在近期内的活动和工期较长的活动上。当项目 的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活 动的工期：投入更多的资源以加快活动进程；指派经验更丰富 的人去完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要 求；通过改进方法或技术提高生产效率。 进度控制输入：项目进度计划、绩效报告、已批准的变更需求、 进度管理计划。 进
11、度控制的工具和技术：进展报告、进度变更控制系统、绩效 测量、进度管理软件、偏差分析、计划比较甘特图。 进度控制的输出：进度计划（更新） 、变更需求、建议的纠正措 施、取得的教训。 缩短项目进度的技术主要如下： 1、变更项目范围：主要是指缩小项目的范围； 第 8 页 2、赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以成本的最低增加 进行最大限度的进度压缩的目的，赶工不改变活动之间的顺序； 3、快速追踪：也叫快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串 行执行的活动。快速跟踪会改变工作网路图原来的顺序。 进度控制包括相互影响的三个环节： （1） 进度计划是进度控制的基础。 （2） 进度控制是通过项目的动态监控实
12、现的。 （3） 对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。 甘特图、pert 图和时标网状图是几种常用的进度控制图表示方 法。 pert 图不仅可以表示子任务的计划安排，还可在任务计划执行 过程中估计任务完成的形势，分析某些子任务完成情况对全局 的影响，找出影响全局的区域和关键子任务，以便及早采取措 施，确保整个任务的完成。pert 图中，用箭头表示事件，圆圈 节点表示事件的起点和终点。 为了评价一个项目赶工的意义，应首先计算每个能够赶工的关 键活动的成本和时间的斜率。 工期分为三种：计算工期、要求工期和计划工期。 计算工期：根据网络计划时间参数而得到 第 9 页 的工期。 要求工期：任务委托
13、人所提出的指令性工期。 计划工期：根据要求工期和计划工期所确定的作为实施目标的 工期。 工程网络计划的计划工期不超过要求工期，当计划工期大于要 求工期时，需要对网络图进行优化。 网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源 优化。 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的 影响，优先选择的压缩对象应是这些关键路径上“直接费用率 之和最小”的工作组合。当项目的实际进度滞后于计划进度时， 通常可用以下一些方法缩短活动的工期：投入更多的资源以加 快活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产 效率。 进度控制输
14、入：项目进度计划、绩效报告、已批准的变更需求、 进度管理计划。 进度控制的工具和技术：进展报告、进度变更控制系统、绩效 测量、进度管理软件、偏差分析、计划比较甘特图。 进度控制的输出：进度计划（更新） 、变更需求、建议的纠正措 第 10 页 施、取得的教训。 缩短项目进度的技术主要如下： 1、变更项目范围：主要是指缩小项目的范围； 2、赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以成本的最低增加 进行最大限度的进度压缩的目的，赶工不改变活动之间的顺序； 3、快速追踪：也叫快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串 行执行的活动。快速跟踪会改变工作网路图原来的顺序。 进度控制包括相互影响的三个环节： （1）
15、 进度计划是进度控制的基础。 （2） 进度控制是通过项目的动态监控实现的。 （3） 对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。 甘特图、pert 图和时标网状图是几种常用的进度控制图表示方 法。 pert 图不仅可以表示子任务的计划安排，还可在任务计划执行 过程中估计任务完成的形势，分析某些子任务完成情况对全局 的影响，找出影响全局的区域和关键子任务，以便及早采取措 施，确保整个任务的完成。pert 图中，用箭头表示事件，圆圈 节点表示事件的起点和终点。 为了评价一个项目赶工的意义，应首先计算每个能够赶工的关 键活动的成本和时间的斜率。 工期分为三种：计算工期、要求工期和计划工期。 第 11
16、页 计算工期：根据网络计划时间参数而得到的工期。 要求工期：任务委托人所提出的指令性工期。 计划工期：根据要求工期和计划工期所确定的作为实施目标的 工期。 工程网络计划的计划工期不超过要求工期，当计划工期大于要 求工期时，需要对网络图进行优化。 网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源 优化。 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的 影响，优先选择的压缩对象应是这些关键路径上“直接费用率 之和最小”的工作组合。传统的工期压缩技术有赶工、快速跟 进（并行） 、增加优质资源、提高资源利用率、外包和缩小项目 范围等。在工期压缩过程中，要注意加强和项目干系人的沟通。 与客户进行沟通来确定能否缩小范围和外包，以应对强制日期 的交付；与项目成员沟通，制订好的绩效考核方法，提高每个 成员的绩效；与职能经理沟通，申请增加优质资源。