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1、第 1 页 销售部八月份工作总结报告1 特征码 KASTOYMaWamdlrmntnFX 转眼间又是一个月过去了，已经是过一年的三分之二啊，业绩 也不是很可观啊！ 但是每天也都在坚持这个开会.思考.总结不知道为何会使这个 结果哦，有点矛盾啊不知道是自己的方法不适，还是别的呢? 总结一下这个月，在这个月的时候自己也总结过了，自己应该 干什么，但是有的时候，计划了赶不上变化，变化了一点很多 都会给改变了，有一点的小无奈啊，还是自己想不不够周全， 八月份工作总结。 回想一下自己这个月做过的事情把，去过玉田几天在那边卖了 点配件，他们那里正在需找厂房呢，应该会近一些设备。有个 用户想订立车呢。但是一直
2、没有定的今天打过电话了定了大连 的，真的是很可惜啊，跟踪了那么长时间，由得时候还是自己 方式方法，不能让别人认同， 他那里正在想要买设备呢，但是我一直跟踪把，但是只是打过 电话，一共去过了五次吧，有一些外在的原因吧，我区那边比 较不是很方便的，想想有点可惜啊！ 去过秦皇岛几天，给秦皇岛的用户送了点资料，但是到了那里 第 2 页 生病了，感觉也没有什么状态，只是把资料给他们看了看，等 着他们厂房起来了定一些设备，今天栗总给我讲一下他们以后 的发展方向，我大致了解一些了，他们那里想做个网站，他在 考虑一些是花钱的还是不花钱的，看看再说。 去过滦县那里有个工业区感觉还可以，那里面都是要一些先进 的设
3、备呢，像一些数控镗床啊，数控切割机的，普通设备不是 很需要了。 去过几天迁西，那里面也有个工业区还有就是一些生产矿车的， 什么设备都是会用的到的，这个月效益慢慢的稍微有一点的小 变化导致资金都不是很好，有的想买一些设备但是资金不是很 到位，有的就是活不是太多，人不好找，买一些设备也是浪费 的。但是下月个会好一点的，跟踪紧些为好！ 如何规避“多层次计酬“跟直销管理条例之间的矛盾? 如何做到真正意义上的“产品差异化“? 服务网点到底该由谁来开，应该怎样开? 、如何解决投资者跟职业经理人之间的矛盾? 、随着国家“打传“升温，规范直销企业如何做到可持续发展? 以上诸多问题，其实归根结底就是一个问题，即
4、在当前形势下 直销企业该如何调整经营模式。我们姑且不去评价直销管理 条例中有多少规定是否符合直销这种营销模式的客观规律， 既然它是国家颁布的法律法规，我们作为中华人民共和国的公 民就应该去遵照执行。任何法律都有一个逐步完善的过程，一 第 3 页 旦制定出来就是我们行为的准则，个人如此，行业同样如此。 我们今天要去思考的就是如何去适应这样一种局面，因为直 销管理条例是针对整个行业，并非针对某家企业。 “多层次计酬“本身就是直销经营模式的一大特点，而且是吸引 人们从事直销行业的一个重要理由。没有了这一前提，直销就 只能是“direct selling“，而不能称之为“network marketi
5、ng“。因为按照国际惯例，“直销“的定义就是“企业抛开 营销渠道的中间环节，利用人际网络直接将产品销售给顾客的 过程。“ 虽然目前的禁止传销条例和直销管理条例明确规定了 直销员不能通过被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量 或者销售业绩为依据计算和给付报酬；直销企业支付给直销员 的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算。 但是并没有明文规定如何界定“消费者“和“直接或者间接发展的 人员“。那么我们企业在制定直销员奖金分配制度时就可以将重 心调整到如何去开发直接消费者或间接消费者，我们不主张“多 层次直销“，但可以引导直销员推广“多层次消费“。 或许有人会理解成这是在偷换概念，但
6、我们观察政府对非法传 销的打击可以看出，国家禁止的主要是对象是异地传销和滚动 非法集资，而对于获牌企业和准获牌企业限定的主要是在未设 立服务网点的地区开展直销活动或者非法集会，以及直销非条 例所允许的五类产品以外的产品。 第 4 页 直销企业在解决了“多层次计酬“的问题之后，面临的最大问题 就当是产品定位的问题。我们都知道“产品差异化“是企业制胜 的法宝，在中国直销发展的各个阶段引领市场的企业均是以产 品为导向的公司。日宝来福的远红外线磁疗床上用品；台湾兴 田的“爽安康“摇摆机；安利的洗涤用品和“纽崔莱“营养食品； 天狮的“高钙素“；康宝莱的减肥食品；然健环球的“女性条理乳 “；月朗的卫生巾，
7、等等。这些企业之所以能够在竞争激烈的直 销市场快速占有巨大的市场份额同时占有阶段性市场主导地位， 归根结底靠的就是产品走了差异化之路。 直销在中国已经走了十七八个年头，很多企业觉得似乎该卖的 东西好像都有人卖过了，再加上国家允许以直销模式经营的产 品范围又只有五类，我们几乎很难产生差异化的效应。其实不 然，很多产品的差异化来自于对市场的细分。比如男士化妆品 和美发产品在直销企业里就很少见；个人卫生用品也只有 有女性卫生巾开始进入；小型厨具的市场占有率还不高；保健 食品和保健器材的种类繁多极易寻找卖点。另外我们还要明白“ 产品差异化“并非仅仅是指品种的差异化，服务的差异化在某种 程度上更能照成市
8、场的穿透力。 第 5 页 关于服务网点的建设，在直销管理条例颁布之前，大多数 企业是以直销员开办报单服务中心或连锁专卖店的形式进行的。 这对于转型企业或已经具备一定市场份额的企业是可行的，因 为这些企业的服务网点几乎都是直销团队领导人开办的，他们 本身可以庞大的市场团队销售业绩来支持服务网点的利润。但 对于初涉直销的企业如果用这种方式就未必可行了，因为直销 企往往将很大一部分利润用于直销员的奖金发放，能够留存给 服务网点的比例已经很小，在局部市场还没有发展起来的地区 由直销员开办服务网点无异于给企业埋下一枚枚定时炸弹。因 为直销团队领导人在市场开发初期的主要工作是市场的整合， 他们不会去开服务
9、网点来分散自己的精力。那么就会去引导没 有直销经验但有投资能力的传统行业的经营者来做，但是这些 人往往很难在短时间内产生庞大的销售业绩，当一定时期后服 务网点还不能盈利时，上当受骗的感觉就会导致其与直销团队 上属甚至企业发生矛盾从而直接影响企业在该地区的市场发展。 鉴于此，对于新公司来说，服务网点要么就由公司直接投资开 办，要么就先要寻找出一套科学可行的服务网点经营模式，在 解决了没有直销团队的前提下服务网点能够生存的方法后再鼓 励直销员投资开办。当然，如何选择要根据企业的实际情况来 做决策。有实力的企业可以进行先期投入；有品牌的转型企业 可以将传统产品导人直销店铺零售管道；新公司可以导入更多
10、 第 6 页 的附加服务来产生效益；可以跟现有的连锁机构嫁接；可以开 办本身能够盈利的店铺模式将直销服务附加进去。 随着涉足直销领域的企业越来越多，专业管理人才的缺乏更显 突出，“跳槽“好像变成了当今直销界最热门的话题。加之某些 经理人管理水平的欠缺和思维理念上的误区，导致直销企业老 板和职业经理人之间的矛盾显得异常突出。其实，在一家直销 公司里，老板和职业经理人是个矛盾的统一体。老板是平台的 投资者，经理人是平台的建设者；老板需要从企业中获得利润， 经理人需要从经营中获得成就。就其双方的本质出发点来考虑， 都希望企业产生良好的社会形象和经济效益。 然而面对目前的现状，双方的矛盾又是显而易见的
11、。如何从根 本上解决这一矛盾?首先我们分析一下矛盾的焦点在哪里，启航 以为无外乎就是一个“钱“字。矛盾之一是“花钱“；矛盾之二是“ 分钱“。其实有了这种认识答案就已经出来了，只要双方进行一 下换位思考就可解决。职业经理人用老板的心态去“花钱“，在 投资的时候就会明白哪些钱该花那些钱不该花，“直销企业的业 绩是靠钱砸出来的“、“投资本身就是风险跟利润共存的老板就 应该敢赌“这些非理性的思维就不会出现；老板站在员工的角度 去考虑“发钱“，在利润分配的时候就能够运用科学合理的薪酬 机制来激励职业经理人，做到即能留住人又能留住心。 我们在九八之后发现在直销界出现了大批的“难民“，他们受短 期炒作企业和
12、非法传销公司之害，放弃了本应属于他们的安稳 第 7 页 的生活，劳命伤财地踏入了“直销寻梦“的大军。几个轮回之后， 仿佛在猛然间开始顿悟自己是“上了一当又一当，当当不一样； 吃了一亏又一亏，亏亏有体会“。然而直销人特有的“情节“又让 其欲罢不能，于是又觉得“不干还不行“。似乎变得聪明起来的 一批同志们于是开始对自己进行了重新定位和包装：讲过一场 OPP 的成了高级讲师；上过两堂 NDO 的变成著名培训师；带过 几十号队伍的俨然团队领导人；有过几百人团队的自命系统领 袖。谎话多说了几遍，往往最后连自己也会相信了。 直销管理条例颁布之后，新直销公司如雨后春笋般涌现。 当人才竞争开始白热化之后，这些
13、个“精英“们摇身一变从“难民 “成了“盲流“。一批批的“考察专业户“流连于各个企业，管吃管 住管车票，去了公司神侃一通，也不管企业是否适合自己，有 条件就干上有底薪就干，三个月过后留下一句“老板心态不好“ 拍拍屁股又去找下一个“傻 B“。 面对这群“直销共产主义者“，企业苦不堪言。可这种状况的出 现能完全怪他们吗?未必！是企业急功近利的思想造就了投机者 的温床。要想完全摆脱这种被动的局面，就需要我们的企业投 资者和经营者用正确的思维来主导市场的启动，只有弄清了直 销的真正含义才能还其本来面目。千万不要忘记直销的市场倍 增永远是从一变二、二变四、四变八开始的。 国内直销环境的不确定性和直销市场的
14、白热化竞争，使得很多 企业开始在国际市场里寻求新的“蓝海“。天狮的成功拓展给许 第 8 页 多内资企业提供了许多可贵的经验，但更多的公司铩羽而归同 样给大家一定的警醒。天狮的成功有其特殊的历史背景，其充 分的人力资源储备、拓展的时机、庞大的启动资金及企业直销 运作的成熟经验均为其成功的保障。我们的新直销企业要想在 这方面有所突破一定要充分考 虑自身企业的状况和条件，千万不要去打无准备的仗。 我去国很多国家进行系统培训，对海外市场有一定的了解。要 么是很成熟的市场以我们内资企业的背景和经验很难占据可观 的市场份额，要么是新开辟的处女地需要我们长时间悉心的耕 耘。要知道这世界上任何一个地方都没有白
15、吃的午餐，天上也 不会掉下能让我们接着的馅饼。 在国际直销大鳄纷纷踏上中国这块肥沃的土地时，以他们几十 年的运作经验这个市场一定是处在最佳的投资时机。而我们的 本土企业在这时却舍近求远、舍主求次，这样的举动不免请我 们企业的决策者深思。我坚信同样人力、物力、财力的投资， 家门口的生意一定要比在别人嘴边强食来得容易得多。 直销市场的启动、发展、壮大靠的是系统，而系统的成形、完 善、复制靠的是教育培训。我们说直销产品是灵魂、制度是动 第 9 页 力、服务是保障、教育是根本。没有一家企业，也没有一个团 队所取得辉煌成就不是靠教育培训来完成的。不同的公司产品 可以不同、制度可以不同、服务也可以个性化，
16、而唯独教育培 训尤其是基础训练几乎都是一样的。从某种意义上来理解，教 育培训是直销企业和直销团队的生命源动力。 既然如此，如何系统的进行教育培训是直销管理的重中之重。 首先，要对培训的重要性有明确的认识；其次，要充分肯定培 训师在企业中的核心定位；再次，一定要注重培训的系统性； 第四，要重视的就是培训内容的设置；最后，要注意的就是培 训的导向性问题。“一堂 OPP+一堂 NDO+一堂潜训“的时代已经过 去，一套成熟完整的培训系统包括：产品培训，招商培训，新 人培训，晋级培训，领袖培训，销售培训，店铺培训，讲师培 训，潜能培训，拓展培训，旅游培训，表彰培训等模块；其培 训内容包括有：市场分析，市
17、场规划，消费心理，营销心态， 营销技巧，团队建设，演讲技巧，时间管理，目标管理，压力 管理，国际礼仪，沟通技巧等；其创新性体现在感性与理性结 合，心态与技巧结合，体验与教学结合，理论与实际结合，宏 观与微观结合，课程与拓展结合，心理与生理结合，教学与趣 味结合。 直销，一种将主导未来经济市场的营销模式，目前在国内，很 多家企业通过直销这种营销模式获得更多竞争优势的同时，也 面临着这种销售模式所带来的挑战。这要求企业要有快速的反 第 10 页 应能力，及对诚信的维护、塑造能力。毫无疑问，诚信已经作 为企业通过直销模式推广产品的基础。从国家发放直销牌照角 度看，已将企业诚信作为一个重要考虑的因素；
18、从消费者购买 角度看，依然将企业诚信作为重要的一个购买因素；从企业宣 传角度看，媒体不断推出中国直销诚信排行榜，和企业不断宣 传诚信的价值观，都体现出诚信是直销企业发展的核心因素。 当“永续经营“这个词已成为直销企业文化包装的陈腔滥调时； 当“崩盘“已经成为一句业界经常提到的口头禅时；当一大群的 直销商在经历了数家公司的波折以后还在为定位发愁时；当一 大群底层经销商在没有组织依靠而走向社会边缘时；那么应该 值得业界的人们深思一下目前中国直销企业的可持续发展性且 要寻找这个问题的解决方法。 近年来随着第一批“政策型、暴发型“直销企业发展的日趋平静， 而且很多直销企业都成了“流星“，现存的公司利润
19、很难再有大 的发展，直销企业发展面临新的“瓶颈“期。中国直销企业所面 临的一个基本问题是可持续发展问题。从某种意义上讲，这些“ 流星“直销企业都是产品成功型直销企业，也就是凭借企业家的 胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、 某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等 于直销企业的成功，更谈不上直销企业的持续成功。而一些目 前“如日中天“的直销企业是否在激荡的环境中仍然保持自己的 发展速度，是不是也会迎来自己的“滑铁卢“?直销企业如何使自 第 11 页 己获得可持续性的发展，摆在了所有直销企业的面前。而且目 前的管理体系、薪筹制度、人力资源体系、市场营销开发等等 对直销企业的发展起着非常大的制约作用，影响着直销企业的 可持续性发展。 企业可持续发展，表现为企业活动若干要素的发展。从投资者 的角度讲，企业应当持续盈利(或一段时期内总体盈利)；从直 销员的角度讲，企业应当保持和扩大直销员团队的规模；从政 府的角度即将讲，企业应当不断地纳税；而从消费者的角度讲， 企业应当持续地供应符合市场数量需求和价格需求的产品。在 所有上述表现中，最为基本的，应当是企业源源不断地提供适 应市场需要和变化的产品。直销企业的可持续发展战略就是一 场革命，体现在外部环境和内部环境，但只要能够步伐跟得上 市场的需求，随变化而变化，那么直销企业才能够长盛不衰。