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2、赵巷项目中心2010年4月目 录单竭套报沤狸瓷旨贮省俺本途釉熔酗莆粗况累钩势横污穿谨惭曾阿耘滔脉淖馆脚豫疲雾泡宝乒劣霍韦瓢坡祝枣顽俞芦讳都荆酮柯竹惺摈熔胁舶颜币矗察吐撬皱尽溺煌纬凯肝祟岛雍杯于桂凿柏熔耗驴瀑处淤寇扶架礁释戮里宴梧阎敛氰绎懊阂额渴凸量呕块窄碟周渺讶箍洞比蔽赛赚驾整匙际对粪核洒颐犹绥圈挥福互势想研啊碰闷亨低仲鞋雀骋猎斌手炯东与犹全则腰旨明疹勤赴燎脊净颅近糯函狭窍邹哥垃漂铂逐卒昌送幂纯赎膨凌笨醋供纫轴妆顺咐废族岛每银窟鄙刚遂存茁酋涤剥眉睁淳趣疫乳鸯叹铁糜率孽惩届萤少刮阎姿其胁恕防映苫凡蔽扭膝雄诅店雹拿织级块袒涡嚏钱囤允畦朱销束停赵巷承建商作业指引蝉职杏瓜蛀虾胃换姬憋裳屹妈腊久撬贬格耪
3、榨赃声杉走男勺遇坑泵苔揣促苛供鄙丸叠拯银职毋黍威片会驯洋诊钮平宾狮悟刘着湿吭磺栏遗犀狭戎院博令具打敝大七刁板辖茄澜钒镊纯貌毡阳嘴湾郎抉谍勋遵俭馅嗽尸纱荡弯厨张压颖哎盈吨洞角沾百坷没格秆谴宿未菜诲爱隅鸵开秩义挥涛刨釉堡治锣滦消遏荡夫洼鳃荧与黍债栈怂佩她菲沪蝉肌糊千斤昔佐束蛋沿屠蒲汇角牡死皆札絮胚或汐烹沦茬癣沏间诫陶刹怒等潘编捣砂俭潘滋规介距诬贡伞符暴歼肢骸破融壳朗肤卸减殃瓮术跪爆侧档企皿垢幅佃幻龟卒氟尸河游侣吴鞠沏翰咏励爪王伞芳适液斋啊郑住硫峦寝肛偿葬焦重柯贼及死血剖撕格金地赵巷项目承建商作业指引编制： 项目总助： 项目总经理： 金地集团赵巷项目中心2010年4月目 录第一章 金地之道第二章 简
4、介第三章 现场指令单管理第四章 设计变更指令单管理第五章 现场签证管理第六章 进度款申请与结算管理第七章 甲供材料及设备采购管理第八章 工程文件、图纸传递管理第九章 项目工程会议管理第十章 工程质量管理第十一章 工程进度与劳动力管理第十二章 承建商间的沟通与配合管理第十三章 竣工与验收管理第十四章 项目“奖优罚劣”管理第十五章 现场临水、临电管理第一章 金地之道金地之道既是金地多年实践的结晶，也是金地价值观念的理论升华；是规范金地人观念和行为的“宪法”，更是指引企业持续发展和不断壮大的“圣经”；是金地的经营之道，管理之道，实践之道，发展之道。 凌克（金地集团董事长）一、金地使命（Mission
5、）科学筑家 金地崇尚科学，以专业精神实现完美人居。 科学，是一种态度，是价值观，是行为习惯。二、金地愿景（Vision）做中国最有价值的国际化地产企业 金地以国际化的视野和目标，以价值创造为目的，为客户提供卓越的产品与服务，为股东和合作伙伴创造持续稳定的收益，为员工提供广阔的发展空间，为社会承担应尽的责任。三、金地核心价值观（Core Values）用心做事，诚信为人 用心，源于热爱。全情投入，挑战自我，实现优秀到卓越的跨越。 诚信，就是以诚相待，以信取信。说到做到，务实求真。四、金地精神（Spirit） 竞争决定存亡竞争，才能超越竞争，才能快速发展。居安思危，不进侧亡！ 进度提升价值进度对价
6、值有乘数效应。高速带来规模，规模成就价值。 客户满意是企业成熟的标志满足客户要求是企业经营之本。客户服务无小事。 创新是价值创造的灵魂创新创造超常价值。创新，以人为本。 一切因激情而精彩有激情，有梦想，是强者的生存方式，是生命的价值所在。敢想，敢说，敢做！ 执行决定效率一致才会高效，有令则行，有禁则止。个人服从组织，下级服从上级。 激情产生效能正、负激励均能激发动力。奖罚，贵在及时，贵在到位。 常怀感激之心感激，使我们内心充盈，感激，使我们懂得回报，感激，使我们共臻完美。第二章 简介 项目总经理季斌一、项目组织架构营销经理谌夏项目总助张勤彬工程专业工程师土建工程师胡晓兵龚治安信息资料管理陈响雷
7、成本负责人马静党荣珍设计负责人叶传旻景观工程师吴昊安装工程师缪亚军精装工程师楚天许昀营销策划秦翠红报批报建薛佳二、团队联系方式部门姓名直线电话手机号码E-项目总经理季 斌6975692213761761698jbin项目总助张勤彬6975690513061762708zqb营销经理谌夏6975691813817959800shenxia营销策划秦翠红6975691613774297904qchong设计负责人叶传旻6979690313564122555yechuanmin土建工程师胡晓兵6975692013301805250hxb龚治安6975691013122490300gza精装修工程师楚
8、天6975691313601671728chutian许昀6975690613041676767xyun安装工程师缪亚军6975691213817876594miaoyajun景观工程师吴昊6975690313816751271wuhao信息资料陈响雷6976692113816713474zxzly成本负责人马静（土建）3912988913816779795mjing党荣珍（安装）3912987413795285060drz注：有关公司网上工程联系单、工程指令单、现场签证单审批流程由成本负责人马静负责培训。三、工作时间周一至周五：上午 9：0012：00，下午 14：0017：30；节假日值班
9、：上午 9：0012：00，下午 14：0017：30。四、工作纪律1. 我司员工和监理公司人员不得接受施工单位的宴请。如有必要，应报告主管领导批准，并同时邀请我司二人以上参加；且不得接受施工单位的馈赠。2. 我司员工和监理公司人员不得在非公开场合推荐任何属于承建商购买的产品或供货单位，不得与设计、材料供应商等任何相关单位发生涉及个人经济利益等方面的联系。五、关于现场指令、设计变更的特别说明 1、以下关于现场指令单管理、设计变更指令单管理的章节仅限于书面文件，且所有的书面设计变更指令单和涉及签证的书面现场指令单均需补网络审批程序。2、“设计变更与现场签证网上管理系统”另行安排培训，其电子表格模
10、版见： 第三章 现场指令单管理一、现场指令单 定义：现场指令单是甲方对施工单位进行进度、质量、安全文明、成本控制、以及现场协调等进行的指令性文件，由甲方专业工程师编写，项目总助签发，监理单位负责下发给施工单位。模版见 分类：（1）甲方工程师对施工单位的重要通知，包含现场发生的进度、质量、安全文明、成本等各方面；（2）甲方工程师对于承包商施工合同未包含的施工内容要求施工单位先施工的指令性文件。 流程图按照现场指令单要求安排施工否施工单位4个小时内是否提出书面反馈意见 -甲方工程师编写完成，由项目总助、成本负责人、主管领导签字认可，下发给监理公司监理公司资料员在2个小时内下发给相关施工单位施工单位
11、提交书面反馈函给甲方工程师并沟通解决是需要调整不需调整施工单位按照现场指令单要求完成施工后，经甲方、监理验收合格，若发生费用需签证的按照“工程指令网上管理系统”流程进行补流转。二、现场联系单1、定义：现场联系单是施工方针对现场发生的问题要求监理单位、甲方等解决的联系文件。由施工单位编写，相关涉及部门出具审批意见。模版见2、内容要求： 施工单位在编写联系单时，必须详细写清需要协调解决的内容。若发生费用需签证的现场联系单，施工单位必须在联系单上详细写清具体的工程量及预计成本，由甲方和监理现场核实具体工程量后施工。施工完成后按照“工程指令网上管理系统”流程进行补流转。如未经甲方、监理核实，擅自施工的
12、，不给予现场签证。3、流程图施工单位编写，项目经理签字加盖公章后提交给监理公司主管监理工程师在4个小时内核实现场情况，给出书面意见；总监审核盖章后提交给甲方工程师甲方3天内审核完成，并给出具体意见（如需相关部门、单位解决则上报）施工单位按现场联系单审批意见施工；监理、甲方监督施工情况 第四章 设计变更指令单管理一、设计变更指令单定义： 设计变更指令单是甲方设计部对原设计图纸进行的修改或补充的指令性文件，由甲方设计工程师编写，设计经理签发，监理单位负责下发给施工单位。模版见： 流程：甲方设计工程师下发设计变更指令单给监理公司，监理公司资料员在2个小时内下发给相关施工单位，承建商按照设计变更指令单
13、内容安排施工，施工完成后3天内组织监理和甲方工程师现场确认，确认后甲方工程师在设计变更指令单的执行情况栏签字确认，按照“设计变更网上管理系统”流程进行补流转。二：技术核定单定义：技术核定单是施工方针对设计存在的问题或现场施工原因造成的设计变更而编写的联系文件。模版见：流程：施工单位填写技术核定单，项目经理签字加盖公章后提交给监理公司，监理工程师在4小时内审核完成提交给甲方，甲方设计工程师在3天内审核完成，并给出具体意见（设计院、勘察院等相关部门的确认意见需加盖其公章），确认审核完成后下发给施工方，施工完成后甲方设计工程师按照“设计变更网上管理系统”流程进行补流转。第五章 现场签证管理一、实施原
14、则 网络传签（审批）原则：凡涉及签证的书面设计变更指令单和书面现场指令单都要经过网络审批，经流转后将自动生成工程现场签证单，由承建商上网填报传签审批。 结算原则：现场签证作为竣工结算的依据。 一单一算原则：一份工程指令单与设计变更业主指令单对应一份签证单，并在签证单上做为附件粘上。（工程预算书一并附上） 附件原则：属隐蔽工程，必须在其覆盖之前经得发包人确认，隐蔽前的照片作为附件上传系统。 时效性原则：现场签证内容完工后，除发包人网络系统原因外，根据网络自动生成的工程现场签证单，承建商必须在3个工作日内完成签证单的填报，监理单位3天内完成核对签证工程的施工时间、施工部位、工作内容、发生原因、施工
15、工艺、发生的工程量、工日数、机械台班数，再报甲方主管工程师审核。二、说明：见第二章第五条。 第六章 进度款申请与结算管理一、目的理清流程，确保承建商和监理公司按照金地公司有关工程款申报制度中关于申报、审批时间、流程、申报标准表格等各项要求进行工程款申报，确保工程款及时支付，保障工程顺利进展。督促各承建商按照有关要求做好资金计划申报，提高公司资金筹集准确性和资金运用效率。二、术语和定义 工程进度款：指各承建商按照合同条款，按月或按形象进度节点对已完工程进行的工程进度申报款。 工程结算款：指承建商承建的工程内容，按照国家有关规范，通过政府相关职能部门竣工验收后，按照合同总价款、变更签证增减款项，水
16、电费扣除款项、其它奖罚款项、甲供材料款项等进行结算申报的工程剩余款项。 资金计划：指承建商根据下月施工计划进行工程款项的申请，包含已支付款项，下月申请款项、甲供材料款项等资金申报资料。三、进度款申报流程 下月进度款申报资金计划承建商必须在每月月底的周例会前向甲方和监理提交下个月的进度款申报资金计划，此计划必须严格按照监理、甲方审核的下月施工进度计划准确申报。模版见 甲方项目部、成本部审核施工单位提交的下月进度款申报资金计划后，提交给公司财务部编制月度资金计划，以备公司筹集资金。 本月进度款申报承建商必须在每月22日，提交本月度进度款申请报告给监理公司审核。进度款申请的金额必须参照上月所提交的进
17、度款申报资金计划，如有超出，超出部分因甲方公司没有提前筹备将不予支付。如未按计划进度要求完成本月工程量的95%以上，则本月工程进度款支付延迟或不能支付，后果由施工单位负责。申请报告的资料必须齐全，包括：中期付款申请书、月工程预算清单。附支持性表格： 监理公司、甲方审核： 监理公司收到施工单位上报的进度款申请报告后，必须认真审核。主要核对上报的工程形象进度、工程量是否属实。需要现场确定的，不允许只按照图纸审核，必须去现场实测。监理公司须在48小时内审核完成进度款申请报告，并转交甲方项目部。甲方项目部在每月25日之前审核完成，提交给成本部审核。若每月25日，进度款申请报告没有到甲方处，甲方将暂停支
18、付该月进度款，顺延到下月工程款中支付。 网上付款： 甲方公司成本部审核完成后，下发进度款审核表给甲方项目部，专业工程师按照进度款审核表中金额在网上填付进度款支付申请，进入工程款支付网上审批程序。 承建商提供发票，甲方支付进度款 甲方公司网上付款审批程序走完后，甲方项目部工程师通知承建商去甲方公司财务部开具填开发票证明，承建商凭此证明去税务部门开具发票，然后提供发票给甲方公司财务部，甲方公司财务部予以支付进度款。注意：甲方公司工程款支付日为每周三，所以各承建商必须在周三前提供发票给甲方公司财务部，否则需等到下周才可予以支付。四、结算款申报的流程（1）承建商在竣工验收完成后30天内把结算资料提交给
19、监理公司审核。完整的结算资料包括：结算资料目录、竣工验收证明文件、竣工图及竣工资料、合同工程造价预算书、增减工程造价预算书（合同外）、已审核完成的设计变更单签证单、甲定乙购材料审批单、奖罚单、扣款单、水电费、施工合同等往来款项计算书。（2）监理公司7天内审核完成承建商申报的结算资料，提交给甲方项目部。对于按实结算的工程，监理公司必须仔细去现场核实工程量，在竣工图或竣工资料上签字。（3）甲方项目部7天内审核完成监理上报的结算资料，并填写结算通知单，上报甲方公司领导审批。（4）甲方公司领导审批后，甲方公司成本部与承建商签署结算协议书，确定最终结算款，并下发结算协议书给甲方项目部。（5）甲方项目部按
20、照结算协议书支付剩余工程款。附支持性表格： 第七章、甲供材料及设备采购管理一、材料、设备采购方式 本项目使用的材料、设备按采购方式分为甲供材料、甲定乙购材料、甲方限定品牌乙购材料、乙方自购材料。 各施工单位使用的所有材料、设备的采购方式在甲方与各施工单位签定的合同及招标书中已有明确规定，如变更采购方式，以甲方书面通知为准。二、定义 甲供材料：指甲方进行材料供应商招标，并与材料商签定合同。甲方负责材料款的支付，乙方负责材料的定货数量、进场计划、材料下车（有些材料要求供应商下车）、材料现场保管等。三、甲供材料的采购及进场使用流程在施工单位与我司签定施工工程合同，收到施工图纸后，须在四周内提出所有甲
21、供材料的要求进场计划，甲方根据经认可确认的进场计划采购材料。模版见：所有甲供材料供货清单及规格数量由各使用材料的施工单位根据设计施工图纸、设计变更、指令单要求统计，清单报甲方确认后供货。所有要求大批量供货的甲购材料，乙方需提前不少于供货周期加30个日历天给甲方提供供货清单及规格数量清单，并确定分批次的材料进场具体时间。因设计及变更延误的小批量甲供材料，乙方需提前不少于30个日历天给甲方提供供货清单及规格数量清单，并确定分批次的材料进场具体时间。甲供材料由供应商送货到工地，由甲方、监理和乙方共同在材料到货单签字验货，签字验货后的所有到货甲供材料的保管和使用均由乙方负责。甲供材料的非正常损耗和丢失
22、由乙方负责，产品质量问题及引起的相关损失由甲方责成供应商解决。模版见：四、甲供材料供应商的联系方式序号材料名称单位名称联系人联系方式1外墙面砖 2外墙涂料 3石材 4信报箱 5室外窨井盖6电梯 7户内门 8入户门 9洁具、龙头 10龙头 11木地板 12室内墙地砖 13橱柜14空调 15景观灯具16可视对讲17各种电表箱、配电箱18各种室内开关、插座、面板19总熔丝箱20过路分线箱21室外不锈钢煤气表箱22水表、水表箱、减压阀 注：在实际施工过程中，若有供应商的变化，将及时更新。第八章、工程文件、图纸传递管理一、一般规定 所有拟上报我司的文件，例如各种函件、计划、报告等，抬头请写：上海金珩房地
23、产发展有限公司。 一般情况下业务活动应采用书面形式，相互联系也应以书面为主并以书面为准。紧急情况下各专业工程师的口头指令也应在事后及时办理书面认可。 所有文件在提交纸面版的同时，均需提交电子版文件。二、文件、图纸传递原则 专人负责原则：项目建造过程中，各承建商都必须配备专职资料管理员或项目秘书，负责所有工程文件的接收、标识、登记、发放、回收、移交及归档工作；所有经资料管理员登记的文件均为有效文件并备电子文件，代表收文方已知悉文件内容； 时效性原则：文件在传递过程中不得停留，扣压等。 可追溯性原则：所有往来各方的文件必须做好收发文记录工作，签收姓名、时间，做为文件送达生效的记录凭证，同时文件存档
24、由各相关单位按照各自制度编号归档，以便查阅和追溯。 传递流程唯一性原则：为保证传递流程的及时性和准确性，监理公司作为文件流程传递中心，各方文件需通过监理方传递，同时监理备档一份，监理方必须及时传递，传递时限为当日。 严肃性原则：任何单位均不能拒绝签收其它方的任何往来文件，否则，我司会将其视为严重违约事件，并将对贵司进行严厉处罚，如贵司对我司所发文件内容持有异议，可在两个工作日内书面函告我司，否则视为默认。 表格统一性原则：各承建商的往来文件需按照规范统一规定或甲方本“指引”规定表格，按照提交格式行文并编号备档。三、我司的工程文件、图纸传递管理常用表格 四、文件、图纸传递流程发展商（项目秘书）工
25、程师跟踪设计部秘书或设计院（设计师负责跟踪）监理（项目秘书）当日完成文件传递，总监负责跟踪承建商（秘书传递）项目经理或技术总工负责跟踪第九章、项目工程会议管理一、项目主要工程会议 工程例会：参加人员：监理单位：总监（总监代表）主持的沟通协调会议承建商：项目经理甲方：项目总助、工程师时间：每周四下午2：00地点：总包现场会议室会议主要内容：各承建商就上周的计划完成情况、施工质量进行总结，并对计划延误做出分析及纠正措施，提出需协调解决事项，监理、甲方对之分析，并做出下周的重点工作。记录：监理整理会议纪要 专题会议：参加人员：由甲方工程师或项目总助、总监（代表）主持，监理及相关单位负责人参加。时间：
26、具体通知地点：甲方现场会议室会议主要内容：争对现场的某一问题，进行专题协调会。记录：监理整理会议纪要 验收会议：由监理或甲方主持的验收会议，相关单位现场负责人参加。时间：具体通知地点：甲方现场会议室会议主要内容：对项目的所有竣工的工程进行竣工验收。记录：监理整理会议纪要 战前培训会议由监理或甲方主持的验收会议，相关单位现场负责人参加。时间：具体通知地点：甲方现场会议室会议主要内容：对单项工程施工前的质量、进度管控要点进行交底培训。记录：监理整理会议纪要 其他会议（如：图纸会审会议、承建商间交底会）二、周工程例会要求 会议制度 每周工程列会前各承建商提交周报与周施工进度计划表，并携带上周的会议纪
27、要。每月末的会前各承建商还应完成本月施工实际进度表与下月施工进度计划表。模版见： 提交时间：施工单位周报及周施工计划进度实际进度表必须在每周四上午8:00之前报送监理公司月施工进度实际进度表必须在每月最后一周的例会日上午8:00之前报送监理公司 会议过程中请保持安静，有序发言，互相尊重。 工程例会是甲方、监理、承建商共同解决工程问题的非常重要的会议，各承建商参加会议的人员不得无故迟到、缺席。如确实有事不能准时参加会议，应至少提前两小时向监理公司或者甲方请假。如未请假而开会迟到或者无故缺席的，按照以下措施进行处罚：迟到 ： 每人每次罚款500元现金缺席 ： 每人每次罚款1000元现金缺席三次及以
28、上：甲方有权要求该承建商终止合同，清理出场。会议签到模版见： 会议纪要 监理公司在周五上午9：00前将周四的周例会会议纪要整理完成，报甲方审核，并于下午15：00前，将经甲方审核后的会议纪要下发至各承建商。 各承建商按照会议上的决议和会议纪要要求，无条件执行。（该条款同时适合其它会议的决议和会议纪要）三、工程例会会议流程承建商提交周报、周计划业主工程师和监理工程师审核周报、周计划业主根据现场和总计划要求调整和完善周计划与会单位出席会议（需携带上周会议纪要）总监理工程师主持会议（专人记录）各责任单位需及时回答发言方提出的问题，落实到人、部位、时间监理工程师按照分管的专业或区域通报上周的施工情况（
29、质量、进度、施工人员、安全），并提出要求业主工程师对上次例会以来的事项检查，提出问题、意见和要求，并补充完善本周计划承建商对照周报表对上周质量、进度、安全进行陈述，并提出需要协调的问题和下周计划、实施措施业主项目总助对上周工作和下周工作安排、要求作总结发言总监理工程师重述本次会议有关决议事项和总结发言重点监理整理会议纪要，业主代表审核签字后生效纪要发放（周五15:00前）第十章 工程质量管理一、质量管理的责任主体发展商、监理、承建商、材料供应商都是本项目的质量责任主体。材料供应商的材料质量无论是何种采购形式，均由相关的承建商承担直接管理责任。各质量主体必须按照建筑工程施工质量验收统一标准要求进
30、行质量管理。二、项目质量管理制度 图纸会审、交底制度 承建商与设计单位的图纸会审交底制度承建商与设计间会审流程 各承建商之间的图纸会审与交底制度（前后施工有影响的承建商之间必须进行图纸的会审与交底，在双方都明白怎样配合对方后才能施工）。 承建商内部各专业间的图纸会审与交底制度（监理抽查监督）流程图：发展商组织设计、监理、承建商等进行图纸会审承建商按档案要求整理会审纪要承建商、监理提前5天提交问题清单 承建商之间的会审流程承建商整理会审纪要，双方在纪要中签字，注明“已明白自己和对方的要求”发展商组织相关承建商进行会审与交底模版见： 施工组织设计（方案）制度 根据技术先行原则，承建商提报施工组织设
31、计，并对关键工序、关键部位和重要的工艺在施工前编制专题施工方案，经监理、业主审核后才能实施。（专题施工方案目录另详）。模版见： 战前培训制度与对承建商的技术交底监管制度在分部工程开始之前，甲方将组织监理以及承建商进行战前培训。承建商内部按施工要求组织各班组进行各工序、分项的交底，甲方或监理采取多渠道的监管，若未交底或交底不清（操作层不清楚），造成质量隐患，将按照合同进行处罚。 样板先行制度对重要的施工工序实行样板先行制度，在样板验收合格后，才能按照样板要求展开施工。（需样板先行施工目录另详）。模版见： 质量验收合格制度本项目的各检验批、分项、分部工程都要按规范及本要求实行验收，对于施工样板以及
32、重要的施工工序也按此文件要求验收。（需业主参与验收的关键工序目录另详）。质量验收流程：验收不合格格承建商整改完成后申请复验监理填写整改通知（1式3份）检查验收（部分关键工序需要通知业主和质检站共同验收）监理收到验收表格和文件12小时内组织验收承建商填写质量验收记录表格（1式3份）施工过程中监理工程师的检查和控制承建商通知监理验收前需自检涉及到总包和分包商之间的关键工序交接施工，总承包单位和分包单位之间必须填写分部分项工程交接验收记录，经监理单位和业主工程师验收后才可进入下道工序。验收合格，监理立即签署验收记录文件次日，监理整理质量及验收情况向业主汇报模版见： 质量控制管理流程质量控制配合流程第
33、十一章 工程进度与劳动力管理一、工期分类 合同工期各承建商必须满足合同中里程碑工期节点的要求，严格执行合同工期。对于无理由而延误里程碑工期的将按照合同进行处罚。 配合工期因甲方全局规划要求或为满足后续施工承建商的工期要求，需要贵司提前移交工作面的，贵司必须重点组织施工无条件按时移交工作面，否则将按照合同条款给予处罚。 示范区及开盘要求的工期示范区及开盘要求的工期是我司按照市场需求确定的示范区范围和展示时间，开盘时间。各相关承建商必须无条件接受并配合其工期完成，并配合甲方将示范区移交物业公司管理。二、进度与劳动力计划管理计划管理是一个动态的管理流程，各承建商（特别是项目总包施工单位）需要动态地以
34、发展商的项目开发计划为准绳编制总体施工计划。在项目劳动力资源的配置中，需按照发展商的要求，保证进度目标的完成。 发展商的“项目开发计划”：是发展商对项目的全盘开发计划，在项目开发前由发展商完成。 施工总体计划：总包单位根据“项目开发计划”中工程施工计划编制“工程总体施工计划”和“示范区施工计划”，并做相应的劳动力需求计划。总包在施工开工前完成。 单项工程施工总计划：各分包单位根据分包内容编制的进度和劳动力总计划，在施工前完成。 施工月计划：各承建商根据总体计划编制的月进度和劳动力需求计划，在每月22日前完成。 施工周计划：各承建商根据施工月计划编制的进度和劳动力需求计划，并在每周监理例会前提交
35、甲方和监理。三、进度与劳动力计划评审制度 施工进度计划与劳动力资源配备计划是我司对工程工期、质量、品质控制的重点，没有劳动力做为基础，工期、质量、品质等将会成为纸上谈兵。 工人工资的发放是确保劳动力资源的动力，承建商必须确保劳动工人的工资及其它待遇。 总体施工计划、分项计划、月度计划、在实施前由承建商上报，并经过监理和甲方的评审后实施。 施工周计划在每周监理例会前提交甲方和监理评审。四、进度与劳动力计划监控 周例会中需要对上周计划做完成情况评估，并分析原因及弥补措施。对下周（进度、劳动力）计划做部署（以书面形式上报）。 月末的一次监理例会对月计划做完成情况评估，并分析原因及弥补措施。并对下月计
36、划（进度、劳动力）做部署（以书面形式上报）。 甲方与监理工程师在计划监控过程中，若判断目前的劳动力配置不能满足计划要求，承建商需要及时配合作劳动力计划的调整。五、支持性表格见第九章。六、进度控制配合流程进度控制配合流程第十二章、承建商间的沟通与配合管理一、沟通配合的承建商主体总包：指总承包施工单位分包：指由甲方或总包发包而参建本项目的各承包商供应商：指由甲方或承包商直接发包的各材料供应商二、沟通配合内容、管理配合总承建商是项目中沟通与配合合作的主导单位，各承建商或供应商在进场之后需要主动与总承包商沟通临水、临电以及场地的利用等，按照总平面要求进场临建的布置；并上报甲方或监理。总包必须协助，严禁
37、以扣押或收取配合费用为由怠慢配合。、施工配合施工中各相关施工单位要加强合作与沟通，总包的垂直运输、外架使用等均需要满足其它承建商的要求。前后施工工序的各承包商需要在施工现场进行“事前交底、事后交接验收”的制度。因进度或展示要求，承包商有“先为下道工序提供工作面”的义务，同时也有“要求上道工序工作面提交时间限制”的权利。三、沟通配合的方式各承建商现场负责人就问题“面对面”沟通协调监理组织“临时会议”沟通协调（必要时邀请甲方参加）“工程例会”中沟通协调甲方组织“专题会议”沟通协调四、监控与处罚甲方以及监理工程师对承建商间的沟通配合进行监控，实行“奖优罚劣”制度。五、沟通流程承建商现场负责人“面对面
38、”沟通（问题出现立即沟通或预控）监理组织“临时会议”沟通协调（必要时邀请甲方参加）（当日完成）甲方工程师与相关承建商现场沟通协调必要时甲方组织“专题会议”沟通协调，形成会议纪要按“专题会议”强制实施或由第三方完成，相关费用双方分摊承建商间沟通配合流程沟通升级（沟通双方未达成一致意见时，立即向监理、甲方上报，进入下一沟通渠道）实施（沟通双方接受，即达成一致意见。监理监督）第十三章、竣工与验收管理一、验收管理 原则上“一份施工合同，进行一次竣工验收”，但遵守以下原则： 除消防、人防、电梯等专业验收之外的其它各承包商的专项工程竣工验收合并在主体竣工验收中验收。 甲方直接发包的分承包商以及打包在总包合
39、同内仍然由甲方直接发包的分承包商在工程竣工之后，可以申请竣工验收，提前办理竣工结算，但仍承担该分项工程参与竣工验收的责任。 竣工验收的资料统一由总承包商统筹验收移交，各分承包商需按档案要求移交总承包商。 竣工验收前三个月由总承包商编制“竣工验收计划（含合同内由甲方直接发包的工程、逐套验收、节能验收等）”，并对专项验收提出要求，报甲方审批。消防、人防、电梯分承包商在三个月前编制“专项验收计划”，报甲方审批。二、竣工验收与备案 甲方组织逐套验收、节能验收、竣工验收以及竣工备案 监理负责验收前各承包商的准备工作以及初验后整改完成情况 总承包商负责进行逐套验收、节能验收的统筹工作 各承建商完成初验中质
40、量问题的整改三、竣工验收流程第十四章、项目“奖优罚劣”管理一、项目实施“奖优罚劣”制度优：在质量上指施工质量满足“客户需求” 在进度上指满足甲方及需配合承建商的进度需要 在管理上指服从甲方、监理的管理和指令 在沟通、配合中是主动沟通、解决问题，而不是制造问题 在执行中指“说到做到，履行承诺”。劣：在质量上指施工质量不满足“客户需求”，整改不力 在进度上指严重延误、影响后续施工、对甲方计划造成影响 在管理上指不服从甲方、监理的管理和指令 在沟通、配合中不是主动解决问题，而是制造问题 在执行中指“说到做不到，常放空炮”，“虚心接受，坚决不改”。二、奖罚依据施工合同、政府相关的法律法规、施工规范甲方
41、或监理工程师的指令问题对质量和进度的影响程度承建商对问题、对甲方管理的态度三、处罚形式 指正或警示：对不满足业主要求的施工行为，甲方或监理给予口头或书面的告知。 现金处罚：经甲方或监理指正或告知后仍不满足业主要求的承建商，甲方将给予罚款处罚，承建商按“罚款通知单”要求以现金形式交到甲方项目秘书处。 申请进度款之前交清所有罚款，否则“书面通知”贵司，前来办理罚款。 罚款不是我们项目管理的目的，而是管理过程中的一种有效手段。现金罚款主要是监督承建商的管理者，优化管理者的管理行为，将管理者与承建商捆绑一起；以往非现金罚款往往使管理者与承建商分离，管理者的过错转移到承建商来承担，而往往承建商老板还不知道已经扣款处罚，这已经不能满足我们的管理要求。 更换管理者处罚：对于不满足项目要求的承建商管理者（项目经理、技术负责人等项目管理团队人员），甲方将通知贵司更换。 终止合同处罚：对于特别“劣”的施工单位，在多次处罚之后仍然无改进者，甲方项目部有权另行找承建商完成余留工程，并从工程款中扣除相关费用；或直接终止