供应链第八讲 库存管理.ppt

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1、第八讲 库存管理,第一节 库存管理的基本问题 第二节 独立需求的库存控制 第三节 供应链下的库存问题 第四节 连续补充库存模式 第五节 供方管理库存模式 第六节 联合库存管理模式,第一节 库存管理的基本问题,一、影响库存的主要因素 服务水平的需要 顾客需求不确定性 库存补充的提前期 储存的产品种类数 计划期的长短 价格与成本 订货成本 保存成本 运输与配送 信息处理能力,第一节 库存管理的基本问题,二、库存控制标准的制定 库存控制的目的： 服务水平最高：防止超储和缺货，库存数量合理； 总费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 库存控制要解决的主要问题： 订货间

2、隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,第一节 库存管理的基本问题,经常储备定额,安全库存,最高储备,订货批量,保险储备定额,供应间隔期,订货 提前期,订货点,库存定额示意图,第二节 独立需求库存控制方法,一、 定期库存控制(Periodic inventory control),订货周期：相邻两次订货的间隔时间。 订货提前期：发出订货至订货到达所需的时间。 目标库存量(预定的库存水平)：保证按预期的库存服务水平，满足订货间隔期和提前期内正常生产经

3、营活动对货物的需求量。 目标库存量=(订货周期+提前期) 日需求量+保险储备库存 定期检查库存水平并订货，订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货周期和预定的库存水平,提前期,发出订货,订货到达,第二节 独立需求库存控制方法,二、 定量订货控制(Perpetual inventory control),发出订货,订货到达,订货点和订货批量固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点s； A类物资可采用此法进行控制,提前期,第二节 独立需求库存控制方法,定量订货模型与定期订货

4、模型比较,第二节 独立需求库存控制方法,三、经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： C购买的单位货物的成本； D年总需求量； K每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； H单位货物每年的存储成本(H=Ch，h为资金费用率,元/件.年)； Q订货批量； TC年总成本；,第二节 独立需求库存控制

5、方法,订购费 年订货费用,年总费用 TC =,存储费 年存储费用,第二节 独立需求库存控制方法,四、确定订货批量的方法 固定订货批量法 经济订货批量法 按需订货法 逐批确定法 Lot-for-Lot 按固定时区需求量 确定批量法,第二节 独立需求库存控制方法,五、如何处理变化的需求与提前期 变化如何表示? 用标准方差 库存在需求&提前期的变化下如何处理? 用批量定货量与平均需求匹配 用安全库存来保证变化下的服务水平 安全库存与变化的方差有关 安全库存与服务水平有关,第二节 独立需求库存控制方法,顾客需求变化时的定货 顾客需求是变化的 订货提前期是固定的 订货点R：企业提出订货时的库存量 订货点

6、R=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则 提前期L内的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服务水平a下，标准正态分布检验值为Za，则,第二节 独立需求库存控制方法,需求和订货提前期都不确定,第二节 独立需求库存控制方法,六、ABC分类 基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原则 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制 物料的分类： A类物料：占用价值65%80%的15%20%的物品 B类物料：占用价值15%20%的30%40%的物品 C类物料：占用价值5%15%的4

7、0%55%的物品,第二节 独立需求库存控制方法,物料分类举例 产品表,16,第二节 独立需求库存控制方法,产品分类,ABC分类汇总表,第二节 独立需求库存控制方法,ABC分类结果的运用,请大家思考,在库存管理中，还有哪些问题值得关注？,第三节 供应链下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性,20,第三节 供应链下的库存问题,库存联动效应,第二节 供应链下库存问题,二、准时采购/供应策略(JIT采购

8、/供应) 准时采购/供应的目的： 使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标 三、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 随着沿供应链向上移动，需求变化程度加剧（牛鞭效应） 需求变化导致了供应链中库存大量增加 信息共享能有效地减少牛鞭效应 从根本上解决牛鞭效应是业务流程再造,第四节 连续补充库存模式,低库存来自供需平衡,第四节 连续补充库存模式,信息共享 供方从客户处获取需求数据，更有效地作

9、计划 快速补货 供方 尽可能地从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 需方 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大,连续补货 将需方向供方发出订单的传统订货方法，变为供方根据用户库存和需求信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。 需方 拥有库存，但交给供方自动补充货物 将销售信息交给供方 制定所需服务水平和库存水平 供方 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用客户下订单 利益 零售商 低库存 无管理成本,第四节 连续补充库存模式,供应商 有效的生产 低库存 竞

10、争者难进入,案例:上海通用汽车物流外包给中远实现零库存,上海通用汽车是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们生产线上基本做到零库存。 外包要做到生产零部件JIT直送工位，准点供应 汽车制造业零部件比较多，品种规格都比较复杂 自己做采购物流要费很多时间，外包实现准点供应 门到门运输配送使零部件库存放于途中 生产线的旁边设立“再配送中心” 起缓冲作用，货物到位2h内用完 再配送中心起到集中管理的作用 每隔两小时“自动”补货到位 中远是很专业的第三方物流公司 强强联合建立战略合作伙伴关系 做零库存的生产企业比较实用,第五节 供方管理库存模式,一、VMI管理系统 VMI (Vendor M

11、anaged Inventory)是一种在用户和供方之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。 用户不再拥有库存，只制定服务水平 供方确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权 是一种供应链集成化运作的决策代理模式 把用户的库存决策权代理给供方 供方代理需方行使库存的决策权利 与VMI对应的是RMI(Retailer Managed Inventory)的传统库存管理模式 VMI在分销链中的作用尤为重要，受到越来越多的人的重视。,第五节 供方管理库存模式,二、采用VMI的必要性

12、成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定定单 降低存货，降低存货过期风险； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系建立减少总采购量； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。 服务改善：降低缺货，缩短供需双方的交易时间 减少供应商的数目，加强供应商的伙伴关系； 通过改进供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户间的交流。,28,第五节 供方管理库存模式,三、如何适应VMI？ 相互合作 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享和透明 双赢互惠 VMI不

13、是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进 库存信息管理自动化 VMI软件功能的完善,以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，而VMI是把库存控制的决策交给了供应商，对供需双方都是一个挑战。,VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。,要解决信息共享问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程

14、，建立起对双方都利的库存控制系统,仅靠传统的人工管理方式无法适应VMI的要求，必须依靠先进的信息技术，构筑先进的VMI运行平台。,VMI的实施改变了一般管理模式，要求功能不断强大的计算机软件支持。,第五节 供方管理库存模式,四、VMI作业方式 销售商每日或每星期送出正确的商品活动信息给供应商； 制造商接收销售商传送来的商品活动信息并对此信息与商品的历史信息作预测处理； 使用统计方法，针对每种商品作出预测； 制造商按照市场信息、销售情形适当地对上述产生的预测作调整； 制造商根据调整后的预测量再加上补货系统预先设定的条件、配送条件、客户要求的服务等级、安全库存量等，产生出最具有效益的订单量； 接着

15、制造商根据现有的库存量、已订购量产生出最佳的补货计划； 制造商藉由自动货物装载系统计算得到最佳运输配送； 制造商根据以上得到的最佳定购量，在制造商端内部产生销售商所需的订单； 制造商接下来产生订单确认信息并传送给销售商，通知补货。,第五节 供方管理库存模式,五、VMI的实施技术 建立顾客情报信息系统 及时掌握需求变化 集成市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 商品条码(ID代码) 商品分类的标准编码 商品储运的识别 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 订单处理的业务流程 库存控制参数(订货点、最低库存水平) 库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet) 组织机构的变革

16、 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,小结,案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、加强与客户联系，美国达可海德(DH)服装公司实施了供方管理库存(VMI)的战略性措施。 DH公司选择STS公司的MMS系统及基于C/S的VMI管理软件 DH采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端 STS公司帮助进行员工培训，设置必要参数和使用规则 为主机系统的数据和EDI业务管理开发特定的程序 起步阶段，DH选择分销链上几家主要客户试点 分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据等被统一输进系统 客户每周将销售和库存数据传送到D

17、H公司 由主机系统和VMI接口系统进行处理 DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等因素，为每个客户预测一年的销售和库存需要量 DH公司应用多种不同预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作,案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统,库存需求管理做的工作是： 计算可供销售的数量 计算安全库存 安排货物运输计划 确定交货周期 计算补库订货量等 DH公司配送优化下一周业务 确定各配送中心装载方案 确定各配送中心运输数量 DH公司将送货单提前通知各客户 经过一段时间的运行，根据DH公司负责信息系统部的副总裁的统计 分销商的库存减少了50% 销售额增加了23% 取得了较

18、大的成效。,第六节 联合库存管理模式,一、基本思想 传统的销售模式 联合库存管理思想,第六节 联合库存管理模式,联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 强调双方同时参与 共同制定库存计划，使供应链中每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻两个节点间的库存管理者对需求的预期相一致，从而消除需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立

19、运作过程 变成供需连接的纽带和协调中心,第六节 联合库存管理模式,传统库存管理方法 联合库存管理方法,37,第六节 联合库存管理模式,联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购及精细供应链管理创造条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,38,第六节 联合库存管理模式,二、联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制 明确各自的目标和责任 建立联合库存的协调控制方法 建立合作沟通的渠道 建立利益的分配和激励机制 发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心采用MRPII 产品联合库存协调管理中心采用DRP 建立快速响应系统 商品条码化 内部业务处理自动化 有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍 发挥第三方物流企业的作用,作业,1. 找一个学校附近的便利店，通过实地调查其库存管理策略，找到其中的问题，并提出解决方案 2.找一个纯净水站，调查其库存管理策略，找到其中的问题，并提出解决方案,39,