2019麦肯锡卓越工作方法.doc

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4、程 中英文钢印高级经理通用证书北京名师与工大教授联袂主讲：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等实战课程。通用高级经理资格证书（可学分转移对接国家承认国际学位），近日内报名可以免费选修市场总监CMO与企业培训师TTT经典课程.报名电话：045188342620.地址：道外区南马路120号职工大学109室美华教育。网址： （外地学员可函授）从优秀到卓越，麦肯锡靠的是方法。不论是公司或个人，学习麦肯锡的优秀工作方法，都能极大的提高效率和效能。 没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。麦肯锡的工作方法让工作更轻松，让生活更美好。每个人都应该读一读此书。 这是一本小书，内容简

5、易，轻松掌握；同时这又是一本大书，将最优秀公司的最优秀工作方法奉献给了大家。 本书是麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结。 序言 就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。 事半功倍的麦肯锡工作方法 第一章 正确做事，更要做正确的事 管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法

6、提高效率。” 效率与效能 首先，找出“正确的事” 开始时就怀有最终目标 第二章 做要事，而不是做急事 一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。 编排行事优先次序 精心确定主次 事情的四个层次 把重要事情摆在第一位 第三章 关注大画面 在麦肯锡，当我们接手任务的时候，心里早就打定主意，那就是无论遇到什么困难，我们的最终目标就是把任务完成，把问题解决。这样促使着我们历经

7、坎坷却从容不迫。这也是麦肯锡公司取得今天声誉的重要原因。 最终目标(1) 最终目标(2) 我现在做的，是否使我更接近目标(1) 我现在做的，是否使我更接近目标(2) 第四章 麦肯锡高效时间管理技巧 减少文件堆积的最有效工具之一，是个大废纸篓。不错，一个小的废纸篓可能马上就要堆满了，废纸篓是你丢弃大量文件的好地方。可是，一旦纸篓满了，人们常找其他较为耐久的场所去放置废物。这有点不像话，因为丢进纸篓里的文件不会再出现，而你把文件放在其他地方，将占用大量的空间和时间，而本质上却一点用处都没有。 每天制一个图表 有效的方式，从废纸篓开始 杂乱无章是一种坏习惯 第五章 麦肯锡的建议 请记住：你不可能将整

8、个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。 甭想把整个海洋煮沸 先摘好摘的果子 重要的少数与琐碎的多数 一次只能解决一件事 敬请参加MBA实战权威经典课程 中英文钢印高级经理通用证书北京名师与工大教授联袂主讲：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等实战课程。通用高级经理资格证书（可学分转移对接国家承认国际学位），近日内报名可以免费选修市场总监CMO与企业培训师TTT经典课程.报名电话：045188342620.地址：道外区南马路120号职工大学109室美华教育。网址： （外地学员可函授）序言 就像

9、是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。 事半功倍的麦肯锡工作方法 就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。我们的工作，其实就是通过不同的手段，达到解决问题、实现目标的过程。在这个过程中，选择好的方法至关重要。因为在正确的方法指导下，我们能以最少的时间、最少的资源达到目标。这样不仅为我们节省了时间，更使我们在与别人的竞争中占尽先机，处于领先地位。正确的方法对于我们的工作很重要。麦肯锡在80余年的工

10、作实践过程中，积累了丰富的对于每个时代不同企业的工作经验，而又以对当今信息爆炸时代的经验最为充足。如果我们想成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效解决问题的人，我们就必须学习，真正学习到一些有用的方法，这样才能够做到我们想要做的。下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。诺

11、贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。眼见资产将消耗

12、殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总

13、资产也增长到了2亿多美元。诺贝尔基金会的成长离不开麦肯锡；而麦肯锡的迅速成功又得力于公司总结出的高效工作方法。其实，对麦肯锡来说，这样的例子数不胜数。麦肯锡人基本上每天都沉浸在大大小小的商业问题之中。但也正是如此，使得麦肯锡人的经验以及实践能力不断加强，反过来又增加了麦肯锡的实力。麦肯锡自1923年建立以来，一直处于不断的探索、进步之中，经过多年的积累，慢慢形成了很多理论法则，这些被统称为麦肯锡法则。它们是我们解决问题的法宝，因为麦肯锡法则不仅涉及到了很多工作的不同方面所能够遇到的问题，而且它对于每个问题都有比较深入的研究以及可靠的解决办法。尽管麦肯锡方法本来是被应用于商业方面，但它同时也具有

14、能指导我们日常生活方式的意想不到的神奇力量。麦肯锡方法主张：以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。当你第一次接触这些方法的时候，或许你并不认为它有什么特别之处。但是，当你在工作中或是生活上遇到棘手问题的时候，你都可以用这些方法找到答案，找到解决办法。不管你意识到了还是没有意识到，当你接触了麦肯锡，它总是对你的工作、生活产生这样或那样的影响。于是，让麦肯锡方法融会于简单的事实中，便成了麦肯锡人的使命。他们要让我们每一个人都理智地按照这些方法所昭示的真理前行，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利

15、与生活幸福的原理。一言以蔽之，“效能”二字是麦肯锡工作法则的精华。这是我们这个时代提出来的一个全新话题，我们必须勇敢地正视，并在自己的生活和工作中努力去实践和提高。本书的目的，正是为了就一些普遍适用的、高效卓越的方法和技巧与每一位想使工作变得更富有成效的人进行沟通。在后面的章节中，这些已被实践证明有效的方法将给你的工作带来意想不到的效率和效能。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到在今日竞争激烈的社会中生存的秘诀。需要特别说明的一点是，本书会为每一位与管理顾问打交道的管理人员提供更多的帮助，至少可以让人们明白，那些“怪人”（麦肯锡咨询公司顾问）是如何思考问题以及运用高效方法解决问题的。相信本书可以

16、让你的生活和工作有一个全新的开始。第一章 正确做事，更要做正确的事 管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。” 效率与效能 首先，找出“正确的事” 开始时就怀有最终目标 效率与效能管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率

17、和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”多么经典的论述！请注意，在这段论述中，彼得德鲁克提出了两组并列的概念：效率 和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，

18、效能则重视时间的最佳利用这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作

19、方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。对企业而言，倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人，其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主动的。麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什

20、么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一条对所有人都具有重要意义的告诫，他告诉我们一个十分重要的工作方法，如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”（正确的事）在哪里，最起码，那就先停下自己手头的工作吧！首先，找出“正确的事”工作的过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就 跟医学问题一样。

21、病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，有时候他们带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资

22、料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病

23、情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板只要是最开始要求你进行投入的人就行告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。开始时就怀有最终目标每一件事和每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做一件事和一

24、项工作所期望达到的最终目标。在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。高效能人士最明显 的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。一开始时心中就怀有最终目标，意味着从一开始时你就知道自己的目的地在哪里，从一开始时你就知道自己现在在哪里。朝着自

25、己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。那种看似忙忙碌碌、最后却发现自己是背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出现的错误，他们往往半途而废，把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起来还显得非常紧急，比如响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等等。陷入事务性的圈子，把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须而且是可以理解的。但是实际情况并非如此。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确

26、做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。有一个被广泛传播的事例。我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍

27、的并非是那片丛林。一开始时心中就怀有最终目标会让我们逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。如果我们一开始时心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。事实上，这种不是着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法让我受益匪浅，在麦肯锡后来的工作岁月中，这种工作方法无数次地给我带来了意想不到的喜悦和收获。第二章 做要事，而不是做急事 一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致

28、使工作效率不高，效能不显著。 编排行事优先次序 精心确定主次 事情的四个层次 把重要事情摆在第一位 编排行事优先次序一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。（4）先做只需花费少

29、量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。（6）先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。（8）先做别人的事，然后再做自己的事。（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。（13）先做已发生的事，然后做未发生的事。很显然，上述各种准则

30、，都不符合高效工作方法的要求。工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要

31、的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。在上述的十三种决定优先次序的准则中，对我们最具支配力的恐怕是第九种“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，大凡低效能的员工，他们每天80%的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）但遗憾

32、的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。精心确定主次做要事而不是做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。精心确定事情的主次有助于我们养成这样的习惯。在确定每一年或每一天该做什么之

33、前，你必须对自己应该如何利用时间有更全面的看法。要做到这一点，你要问自己四个问题：1我从哪里来，要到哪里去？我们每一个人都肩负着一个沉重的责任，虽然现在我每天在做着一些平凡的事，但再过10年或20年，我们中的有些，可能会成为公司的领导。大企业家、大科学家。所以，我们要解决的第一个问题就是，我们要明白自己将来要干什么？只有这样，我们才能朝着这个目标不断努力，把一切和自己无关的事情统统抛弃。2我需要做什么？要分清缓急，还应弄清自己需要做什么。总会有些任务是你非做不可的。重要的事你必须分清某个任务是否一定要做，或是否一定要由你去做。这两种情况是不同的。非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，你可以委派

34、别人去做，自己只负责监督其完成。3什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即会比别人干得出色的事情上。在这方面，让我们用帕累托定律来引导自己：人们应该用80%的时间做能带来最高回报的事情，而用20%的时间做其他事情，这样使用时间是最具有战略眼光的。4什么能给我最大的满足感？有些人认为能带来最高回报的事情就一定能给自己最大的满足感。但并非任何一种事情都是这样。无论你地位如何，你总需要把部分时间用于做能够带给你满足感和快乐的事情上。这样你会始终保持生活热情，因为你的生活是有趣的。明白了上述四个问题，并以此来判断我们即将面对的纷至沓来的事情，就不至于让我们陷入到事务性

35、的泥潭中，我们可以很快地确定出事情的主次，以最有效率的工作方法去获得最大效能的收获。事情的四个层次我们每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为以下四个层次，即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。1重要而且紧迫的事情这类事情是你最重要的事情，而且是当务之急，有的是实现你的事业和目标的关键环节 ，有的则和你的生活息息相关，它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有它们都得到合理高效地解决，你才有可能顺利地进行别的工作。2重要但不紧迫的事情这种事情要求我们具有更多的主动性、积极性和自觉性。从一个人对这种事情处理的好坏，可以看出这个人对事业目标和进程的判断

36、能力。因为我们生活中大多数真正重要的事情都不一定是紧急的。比如读几本有用的书、休闲娱乐、培养感情、节制饮食、锻炼身体。这些事情重要吗？当然，它们会影响我们的健康、事业还有家庭关系。但是它们急迫吗？不。所以很多时候这些事情我们都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我们后悔当初为什么没有重视，没有早点来着手重视解决它们。3紧迫但不重要的事情有这样的事情吗？当然，而且随时随地会出现。本来你已经洗漱停当准备休息，好养足精神明天去图书馆看书时，忽然电话响起，你的朋友邀请你现在去泡吧聊天。你就是没有足够的勇气回绝他们，你不想让你的朋友们失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你头晕脑涨，一个白天都昏昏

37、沉沉的。你被别人的事情牵着走了，而你认为重要的事情却没有做，这或许会造成你很长时间都比较被动。4既不紧迫又不重要的事情很多这样的事情会在我们的生活中出现，它们或许有一点价值，但如果我们毫无节制地沉溺于此，我们就是在浪费大量宝贵的时间。比如，我们吃完饭就坐下看电视，却常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被动地接受电视发出的信息。往往在看完电视后觉得不如去读几本书，甚至不如去跑跑健身车，那么刚才我们所做的就是浪费时间。其实你要注意的话，很多时候我们花在电视上的时间都是被浪费掉了。上述情形可以用一个坐标表现得很清楚。你的时间都花费在哪个象限了呢？是A吗？要是那样，可以想像你每天的忙乱程度，这么做会

38、耗费你巨大的精力，而一个又一个问题会像大浪一样向你冲来。要是经常这样，你早晚有一天会被击倒、压垮、焦头烂额、狼狈不堪。要是C的话，你的工作效率就可想而知了。不要以为这些是紧急的事就认为它们也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急来决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路。要是D呢？很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。它除了浪费了你很多时间以外，还证明你是一个控制不住自己情绪的人。只有在象限B，它才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩等等。只有养成“做要事不做急事”的良好

39、个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划，按时复习功课，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是我们所提倡的。著名管理大师彼得德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士（很不幸，这样的比比皆是），他们把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。把重要事情摆在第一位工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分轻重缓急！这样才能一步一步地把事情做得有节奏、有条理，达到良好结果。在紧急但不重要的事情和重要但不紧急的事

40、情之间，你首先去办哪一个？面对这个问题你或许会很为难。在现实生活中，许多人都是这样，这正如法国哲学家布莱斯巴斯卡所说：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”许多人都不幸被这句话言中，他们完全不知道把人生的任 务和责任按重要性排列。他们以为工作本身就是成绩，但这其实是大谬不然。在确定了应该做哪几件事情之后，你必须按他们的轻重缓急开始行动。大部分人是根据事情的紧迫感而不是事情的优先程度来安排先后顺序的。这些人的做法是被动的而不是主动的。懂得生活的人不能这样，而是按优先顺序开展工作。以下是两个建议：1每天开始都有一张优先表伯利恒钢铁公司总裁查理斯舒瓦普曾会见效率专家艾维利。会见时，艾维利说自己的公

41、司能帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。可是他说自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。”过了一会儿又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。艾维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。不要看其他

42、的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事、第三件事直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”艾维利又说：“每一天都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个实验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会见历时不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维利寄去一张2万美元的支票，还有一封信。信上说从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。后来有人说，五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，而其中，艾维利提出的方法功不可没。这个方法还为舒瓦普赚得一亿美元。

43、2把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表把一天的事情安排好，这对于你成就大事情是很关键的。这样你可以每时每刻集中精力处理要做的事。但把一周、一个月、一年的时间安排好，也是同样重要的。这样做给你一个整体方向，使你看到自己的宏图。真正的高效能人士都是明白轻重缓急的道理的，他们在处理一年或一个月、一天的事情之前，总是按分清主次的办法来安排自己的时间。商业及电脑巨子罗斯佩罗说：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”罗斯认识到，人们确定了事情的重要性之后，不等于事情会自动办得好。你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。始终要把它们摆在第一位，你肯定要费很大

44、的劲。下面是有助于你做到这一点的三步计划：（1）估价。首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。（2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。（3）估计。记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。第三章 关注大画面 在麦肯锡，当我们接手任务的时候，心里早就打定主意，那就是无论遇到什么困难，我们的最终目标就是把任务完成，把问题解决。这样促使着我们历经坎坷却从容不迫。这也是麦肯锡公司取得今天声誉的重要原因。 最终目标(1) 最终目标(2) 我现在做的，是否使我更接近目标(1) 我现在做的，是否使我

45、更接近目标(2) 在麦肯锡，当我们接手任务的时候，心里早就打定主意，那就是无论遇到什么困难，我们的最终目标就是把任务完成，把问题解决。这样促使着我们历经坎坷却从容不迫。这也是麦肯锡公司取得今天声誉的重要原因。但是，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？如果不是，那就是浪费时间，而时间实在是太宝贵了。你要时

46、不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题：你在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助，你为什么还要做呢？当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时，如果你同时盯着许多要求，很容易就会失去目标。这就像你身陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。分析A，接着分析B，接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了，然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天（每一夜）。当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任务。通过关注“大画面”组成你的工作假设的一系列事物来做到这一点。你正在干的事情与大画面吻合的如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：“也许在公司期间我学到的最有价值的东西就是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己这真的很要紧吗？”对你来说，最根本的一点就是要在行动之前清楚地决定自己的价值观并确立明确