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1、问题的分析及解决方法,二零零一年九月八日,中太数据通信有限公司,“中太数据精英经理培训系列之七”,此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。,1,有关解决问题的普遍谬误,“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能是教不会的。” 无名氏,“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”,谬误,事实,2,防弹型问题解决之道的7个步骤,以周为单位的阶段性结论，然后重新开始,！,. .
2、 ,?,3,步骤 1 - 陈述问题-p（Problem）,清晰陈述要解决的问题-p或要分解和解决的问题-i,好的问题-p陈述的特征 一个主导问题或严格的假设 明确而非空泛 有内容（而不仅仅是事实的陈述 或无可争论的断言） 可操作性 专注于决策者的行动需求,?,4,问题-p陈述举例 - OILCO精炼厂,尽管有明确的利基市场定位，OILCO 仍正面临着低利润的困扰 OILCO 需要改变它的日益低落的现状吗？ OILCO 能够通过改变管理方式来增加盈利吗？ 对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？
3、或者 OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。,评价 陈述事实 没有争议性 太泛 明确，可操作,5,步骤 2 - 分解问题-i,问题-i/假设#1,问题-i/假设#2,问题-i/假设#3,问题-p 陈述,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,为什么使用逻辑树？ 1. 为了将一个问题-p分解为多个部分因而： 问题的解决工作可被划分为人的智力可 控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人 2. 为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则（
4、无遗漏， 不重复） 3. 使团队对解决问题的框架形成共同的认 识 4. 帮助使用组织起来的框架和理论,逻辑树（Logic Tree）,6,分解问题-p有多种途径,水平特征,垂直特征,合适的砖,合适的混凝土,专业工人,好天气,按过程展开,条件,7,演绎法（Deductive）逻辑树举例 - OILCO精炼厂,8,逻辑树建议,建议 依靠整个团队，而不是单 兵作战 遇到阻碍时，在正向（从主干 开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 尝试多种问题树并存，经常更 新和修改 使用远卓（或其他）框 架来指导你提出疑问 -咨询手册 -观点性文章 -知识库/客户项目库 -外部资源,原因 粗略和翻来覆去的形
5、成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 不同的树会展示问题新的方面 让以前的经验在关键部分的分 析和分解上提供好的观点,9,步骤 3 - 剪去非关键的问题-i,问题-p陈述,问题 1,问题 2,问题 3,剪掉的问题, 首先进行持续的、迭代的细化过程 将你的努力“高度集中”于最重要的 部分 有效地去除非关键性问题-i对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键,10,剪去非关键性分析,剪掉的议题,11,过漏斗的方法,减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那
6、些分析是关键的见解 要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果 不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可 能会需要它） 给每一个子问题-i/分析一个优先级，从1（最高）到3 （最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有 人的建议是无用的-只是时间有限） 在此过程中，使整个项目组（客户和我们自己）都投 入进来,挑战,对策,12,步骤 4 - 建立一个详细的工作计划,13,详细的工作计划 - OILCO精炼厂案例,14,工作计划的最佳实践, 赶早 经常 明确 协同 里程碑 有意义, 不要等待数据，临界质量或其他任何东西 在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们 分析及数据来源要非常
7、明确 与组员共同工作，尝试不同的假设 纪律性-准时递交，采取80/20原则 只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书,15,步骤 5 - 进行批判性的和有判断力的分析,原则, 以假设为驱动，以最终结果为导 向 经常检阅假设和数据 让分析尽量简单 在进行具体的分析前，作数量级的估计 采用80/20原则和信封背式面思考 利用专家作为数据源 在新数据前保持灵活性 与组员分享好主意 预期前面的障碍 勇于创造, 不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题” 不要追自己的尾巴 对庞大的线性规划等同类模型留神 看到整个森林 当心“漂亮的垃圾” 常常要明确方向，而不是仅给出数据 要记得你的假设正等
8、待着别人的否定 （同时也检验你的想法） 注意前方的事物 寻求突破性思维,建议,16,步骤 6 - 综合调查结果并建立建议,解决问题,交流结果,两种工作方式,我们的任务不是做分析，而是提供引人注目的，有良好支持的建议。,17,两种综合并建立建议的主要工具,整理驱动行动的论据,导向“so what”的推理过程,* 也可理解为 情况-新出现的问题-解决方案,工具 #1：针对“每周的结论”*,情况,观察,so what,时间,工具 #2：对“经得起推敲的建议”,金字塔,18,工具 #1：尽早在工作得出“每周结论”,情况,观察,so what,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支点 “
9、逻辑高地”,暗含什么行动 在这点上，我们有哪些选择,每周结论（一、二、三个),19,早期的每周结论举例,情况,观察,so what,尽管OILCO精炼厂的利基市场比较诱人，从1989年起，该公司仅靠其单独创造了非常有限的价值：$X百万的现金流收入OILCO,现有的业务计划表明OILCO精炼厂及其相关业务将在未来五年内为它带来$Y百万的现金流收入。并且，Erehwon不大可能作为公司未来增长机会的基础和能力发展的中心。,就OILCO及Erehwon目前的运营情况来看，存在两个基本的选择 作为一个成长平台来管理 转变为一个地方性低成本运作者以便快速的产生增长的现金流,20,每周结论模型的真与假,情
10、况,观察,so what,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支点 “逻辑高地”,暗含哪些行动 在这点上，我们有哪些选择,与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌,对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实,仅有的唯一答案 与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点,是,不是,21,工具 #2：金字塔结构-构建经得起推敲的建议,据支配地位的结论 - 回答客户问题-p的一句话,关键线 - 建议的核心逻辑线,支持模块 - 逻辑的基础,在你拥有了足够的分析和事实之后，立即开始建立一个金字塔结构,22,构建金字塔不止一种方法,用 推演结构,你应该
11、改变,你的问题-p,原因,怎样来修正,A,B,C,（结论）,为什么？,怎样做？,你应该改变,做A,做B,做C,怎样做？,为什么？,（建议）,（事实/调查结果）,或者,分组结构,（事实/调查结果）,（建议）,23,金字塔示结构例：OILCO精炼厂,OILCO应该通过使费用增长每年减少 X个百分点以成为利基市场上的低成本运作者,使OILCO成为一个成长平台是不可行,地方性市场对低成本运作者而言仍然是一个有吸引力的利基市场,对费用的检查显示，OILCO的费用能够减少X%，同时其边际收益的增长率将回升至Y%,竞争者比OILCO具有更好的抓住成长机会的地位,OILCO不具备进入新的市场所需的能力,在此市
12、场由于竞争有限，将获取较好的收入增长,降低成本的运作者可获得好的边际利润,减少资金成本,减少公司管理费用,OILCO获取相应能力的成本不合理,改进运作,24,故事线变种：选择树,在当前，精炼厂本身能为OILCO创造价值吗？,是否战略上的成长机会以及垂直价值足够平衡当前绩效？,新的方法能够创造出足够的价值以支持OILCO继续投资吗？,继续按照业务计划运营,继续投资于新机会的产生，控制当前下降趋势,以地方低成本运营商为发展方向,落实外部股东/退出,是,否,是,否,否,是,含义,对于说服客户有难度的情况使用此结构,25,步骤 7 - 讲述故事,故事板 - 将数据与建议联系起来,论断：OILCO占有一个 较有吸引力的利、 基分市场,论断：但是运作和 SG&A成本比边 际效益增长更快,. . ,26,经得起推敲的问题解决法的7个步骤：总结,一周循环，然后重新开始,！,. . ,?,