服务营销战略.ppt

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1、服务营销战略,一、企业战略与营销战略 二、服务市场细分 三、服务目标市场选择 四、服务市场定位 五、商业模式与服务营销,更多网络营销资料尽在必途网：http:/ 明确事业领域 明确竞争优势,营销战略的核心任务： 在选定的业务领域中进行市场细分，选择目标市场，进行市场定位。,阿里巴巴的战略之路,1、定为精准，起步中小企业电子商务 1995年： 马云在西雅图首次接触互联网，回国后创建海博网络，中国最早的网络公司。 1996年： 马云先后参与中国国际电子商务中心、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口、中国招商和网上广交会等网站开发。 积累了第一桶金，认识到行业的价值。,阿里巴巴的战略之路,20世纪

2、90年代后期，eBay和Amason 已很风靡。但马云认为，欧美电子商务市场主攻大企业，亚洲情况不同。 当时，中国进出口70%来自小企业。 1998年12月： 马云在杭州推出阿里巴巴在线网上贸易市场，正式进入B2B电子商务业务，主要是通过网上交互平台帮助中小企业扩大出口，找到更多市场。 1999年6月：阿里巴巴集团正式运营，考虑到中小企业的承受能力和市场成熟度，马云选择会员制模式，放弃欧美普遍使用的交易费模式。 目前：中国供应商的会员费6-12万/年，已注册的中国供应商1万余家。这是阿里巴巴主要盈利模式。,阿里巴巴的战略之路,2001年： 阿里巴巴为解决买卖双方的信用问题，在其国际站点推出第三

3、方认证的企业商誉量化工具诚信通，使其成为一个诚信、安全的电子商务平台，为国外贸易商服务。 2002年： 将这一服务引入中国站点 . 这一服务不仅克服了电子商务信用问题，有偿方式也成为利润新来源。至2009、6、30，阿里巴巴诚信通会员已达45万，成为中国最大的企业网商群体。,阿里巴巴的战略之路,2、产品组合，打造一站式网络商务平台。 阿里巴巴凭借为中小企业服务奠定了它在B2B领域的地位，创造了中国式电子商务模式。之后，开始进行扩张。,阿里巴巴的战略之路,（1）C2C淘宝网：挑战传统商业模式 2003年初，eBay接管易趣网进军中国C2C，并开拓B2B市场。为应对竞争，马云决定先发制人，进入C2

4、C。 2003、5： 阿里巴巴投资1亿元推出个人网上交易（C2C）平台淘宝网（T），先后打出免费、支付宝（03年10月）两张牌。前者带来注册人数激增，后者很好的降低了网上交易风险，并建立起交易结束后的相互信用评价体系。 2008年：淘宝实现网上交易1000亿的销售额，2009年上半年淘宝用户数突破2亿人，销售额809亿，全年预计突破2000亿。 盈利模式：广告；支付宝利息；普通店升级旺铺的费用。,阿里巴巴的战略之路,淘宝目前面临极大竞争： 易趣调低商品登陆费用（2004），免收开店费（2005年） 雅虎和新浪合作成立一拍网（2004） 腾讯推出拍拍网（2005） 马云（08、7）：未来五年继续

5、向淘宝投资20亿，用于技术、创新、人才引进、生态链建设等。,阿里巴巴的战略之路,（2）开发新产品整合网络商务资源 为提高网站流量，阿里巴巴进入搜索引擎领域。 2005年8月，阿里巴巴收购包括在线拍卖业务的雅虎中国全部资产，从而使B2B、C2C业务在雅虎强大搜索引擎技术支撑下得到快速发展。 2006年11月，阿里巴巴投资600万美元对口碑网进行战略投资，补充了现有业务。 为了更好地为B2B客户提供财务、物流、CRM等管理服务，2007年1月，阿里巴巴（中国）软件有限公司正式成立，集团进入企业商务软件领域。采用国际通用的SAAS(software as a service在线软件服务)模式，网商付

6、费将软件服务托管，按需付费订阅在线软件，方便了网商。,阿里巴巴的战略之路,2007年11月： 阿里妈妈正式运行，搭建中小企业网络广告交易平台，在这里，中小企业可以直接面对广告媒体，挑选内容、时间，了解效果、调整广告，中小网站也可以直接面对广告主。同时，将集团B2B、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件、口碑网等客户广告资源放在阿里妈妈平台推广，公司通过收取每笔广告8%佣金形式盈利。 2009年4月： 阿里巴巴投资1亿在南京建立电子商务云计算中心，9月，其子公司阿里云正式成立，该公司将集团个贫乏上的商品信息、信誉体系、支付工具、用户资源进行万绝，为中小企业提供存储和计算服务。,阿里巴巴的战略之路,阿里巴

7、巴,阿里 巴巴网,淘宝网,支付宝,中国 雅虎,口碑网,阿里 妈妈,阿里云,阿里 软件,B2B,C2C,第三方 支付,搜索 引擎,SAAS,社区 搜索,网络 广告,数据 服务,阿里巴巴的战略之路,3、拥抱梦想，造就全球网络帝国 2008年7月： 马云提出未来十年两大全球战略： 成为全球最大的互联网服务提供商 成为全球最佳雇主,阿里巴巴的战略之路,关注基础设施，构建电子商务生态圈： 自推出支付宝以来，阿里巴巴已与工行、建行、农行、中国银行、招商、广发、民生、中信、兴业、交通、光大、浦发等主要银行建立战略合作，推动了网上银行发展。 2004年至今，陆续与英特尔、中国邮政、微软、科龙国际展览公司、方正

8、科技、思科、通用电气、瑞星、巨人网络等企业合作，共同建设健康的电子商务生态系统。,阿里巴巴的战略之路,启动全球化步伐 2007年：将香港财务中心变为国际全球管理运营中心，香港市场升级。 2007年10月：在日内瓦成立首个欧洲总部，进一步扩大欧洲份额。 2007年11月：在日本成立分公司。 2008年5月：与印度最大的B2B媒体公司informedia建立战略伙伴关系，以扩大印度市场。,二、服务市场细分,（一）概念 根据消费者对同一产品不同的需求特征将整体市场划分为若干个消费者群的过程。 服务消费需求异质性较有形产品更大。 需求异质性是服务市场细分的客观依据。,二、服务市场细分,（二）服务市场细

9、分的依据 有形产品细分依据均适用于服务产品的细分。 地理因素 人口因素：年龄、性别、收入、职业 心理因素：个性、动机、生活方式 行为因素：购买数量、频率、利益诉求、品牌忠诚,华夏银行业务,按顾客主体细分 个人业务 公司业务 同业业务 电子银行,按交易客体细分 人民币业务 外汇业务 基金业务 证券业务 黄金业务,华夏银行个人业务（利益细分）,华夏银行电子银行业务,网上企业银行 网上个人银行 网上黄金 网上证券 手机银行 网上支付 银证通 数字证书,万豪国际（多品牌战略）的市场细分,Fairfield（公平）：服务于销售人员 Courtyard（庭院）：服务于销售经理 Marriott（万豪）：为

10、业务经理准备 Marriott Marquis（万豪伯爵）：为公司高级经理人员提供 Ritz-Carlton（波特曼丽嘉）：高档顾客全方位服务 Enaissance（新生）：与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它的目标顾客则是职业年轻人 Fa irfield Suite（公平套房）：低端产品线 TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈）：中端产品，分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。,二、服务市场细分,（三）服务市场细分的主要步骤,界定相关市场,选择细分依据,确定细分最佳依据,选择目标

11、市场,酒店：商务人员 投行：资产一亿元以上的公司 培训：出国英语提升需求,地理/人口/心理/行为,将可能的细分依据罗列后按重要性排列,二、服务市场细分,新东方报班指南一览表.mht 课堂思考： 酒店/旅馆如何细分,？,二、服务市场细分,如果有一个设想： 在一线城市，专门为外地来求职的大学生开设学生旅馆，起名“求职小屋”，你觉得可行吗？ 如果可行，应如何运作？ 选址? 租房？ 服务定位及设施? 成本与价格？ 服务内容？ 分销与促销？ 如何实现顾客满意与忠诚?,二、服务市场细分,求职小屋2006年4月开业（广州：汪琳） 700元租下某办事处一个房间，基本设施齐全，紧邻汽车站，交通便利。追加租房，价

12、格有优惠。 凭学生证或学历证入住。 住宿每天12元，累推降价，时间越长，租金越低。 由于房价过低，学生担心受骗，第一天无人入住，王琳将相关信息印成宣传单，并附上自己身份证复印件，郑重承诺，马上住客盈门。接连足下第二间、第三间 发现学生求职常浏览各种人才网站，于是将自己的出租广告贴在此类网站，小屋名气大增，于是租下整栋楼房。 为留住顾客，汪琳整理各种招聘信息，并注明交通线路，贴在公告栏上；同时及时将广州人才引进政策整理成册，放到服务台以供学生查阅。,二、服务市场细分,老楼拆迁后，又租用了一家两层楼的小旅社，进行改造，生意兴隆。 2007、8，第一家连锁店开业。 2008、3，第三家连锁店在深圳开

13、业。 三年时间，已发展连锁店五家。,三、服务目标市场选择,（一）评估细分市场 1、细分市场规模与发展潜力 2、细分市场盈利能力 3、细分市场内部结构与吸引力 可以用五力模型 4、企业目标与资源 （二）选择目标市场 1、五种市场进入模式 2、目标市场营销策略,讨价还价 能力,五种竞争力量模型,行业内竞争者 现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价 能力,五种市场覆盖模式,M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P1 P2 P2 P2 P3 P3 P3 产品市场集中化 产品专业化 市场专业化 P：产品（Produ

14、ct） M：市场（Market）,五种市场覆盖模式,M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P2 P2 P3 P3 选择性专业化 市场全面化,移动增值服务：动感地带,1、2001年11月诞生于广东移动“数据业务打包，短信批量优惠”的试点，成功出乎意料。 目标市场：喜爱尝新但腰包还不够鼓的年轻用户。 2、中移动早已看好移动增值服务前景，但2000年开发的移动梦网经营惨淡。于是看好动感地带，并于2003年2月在全国推出。 目标市场：追新求异、见异思迁、忠诚度低、购买力有限的年轻人群。,移动增值服务：动感地带,3、中国移动战略安排 全球通高端品牌（利润品牌） 神州行大众品牌（份额品牌） 动感

15、地带种子品牌（上升空间大） （年轻群体是未来消费主力）,移动增值服务：动感地带,4、营销策略（时间推进） （1） 2003、3、154、15 集合各种大众传播工具高密度广泛告知 主题：动感地带全面上市。 重点：品牌名称、粗线条产品概念。 （2） 2003、4、159、15 推出品牌代言人，示范描述产品利益点。 推广主题：我的地盘我做主。,移动增值服务：动感地带,（3） 2003、9、152004、7 主题：亮出特权身份，就在动感地带。 重点：业务深度推介，品牌纵深传播。 目的：让目标顾客产生品牌认同与身份识别。 （4） 2004、7以后： 主题：扩张我的地盘。 手段：由“玩”转向“积极创业理想

16、”，提升文化导向，扩张高端顾客。,移动增值服务：动感地带,5、营销策略（区域推进） 虽然设计为全国品牌，但由于不同地区年轻人群占比不同，不同地区的价值设计与品牌推广差别较大。 年轻人占比大、高校密集地区，品牌推广以学生为主，高校少的地区以社会青年为主。 在品牌发展成熟的地区（基本业务与服务流程稳定），重点放在顾客忠诚度维系上。,四、服务市场定位,（一）概念 服务企业根据市场竞争状况和自身资源条件，建立起差异化竞争优势，以使自己的产品在顾客心中形成区别于竞争产品的独特形象，又称竞争性定位。 （二）服务市场定位的推动力 服务产品日趋雷同 行业竞争激烈 服务的不可感知特征与购前评价困难特点，决定企业

17、必须以明显的决定性因素吸引顾客。,四、服务市场定位,（三）服务市场定位在服务营销管理中的主要作用（洛夫洛克） 1、为了解企业产品与市场需求间的关系提供了一种诊断工具 在某些重要的特征方面，本企业产品与竞争者产品相比表现如何？ 根据特定的绩效标准，产品满足顾客需求的程度如何？ 在一个给定的价格水平上，产品预计消费水平是多少？,四、服务市场定位,2、确定市场机会 新产品：目标市场是谁？本企业产品的竞争优势？ 重新设计现有产品： 目标市场？产品改变之处？推广策略改变？,四、服务市场定位,3、其他营销策略制定 分销：地点？ 入市时间？ 定价：价格、收受付款处理？ 促销：不同目标市场对产品的信任度？传播

18、的主要信息？传播渠道与方式？,四、服务市场定位,（四）服务市场定位的工作过程 1、明确竞争对手 对手是谁？他们的细分市场？比较后自身优势？ 2、明确决定性竞争因素 顾客在选择此类产品时的主要利益点是什么？购买动机是什么？ 3、竞争对手的定位 竞争对手选中的顾客价值点,四、服务市场定位,4、了解顾客需求 顾客对该产品的预期？服务对顾客生活方式的影响？ 5、做出选择 把企业目标、资源与顾客价值点的重要属性相对接，如符合则明确为目标市场的可能选择，之后还要从规模、成本、利润角度评价。,四、服务市场定位,6、考虑竞争者反应 定位是否相似？同样定位企业的优势？定位是否调整？ 7、动态调整定位,综合案例：

19、2008美国大选,（一）差异化的品牌定位 特劳特说过：政治家都是定位方面的专家，给自己定位，给竞争对手定位，他们以此为生。 奥巴马的胜利，首先来自定位的胜利。,综合案例：2008美国大选,1、定位的前提是消费者关联。 特劳特：能激发兴趣的、有利益关联的、和他的生活体验相吻合的。,希拉里说： “只要你们选我， 当前一切问题 都会解决。”,麦凯恩说： “我们会赢”。,奥巴马说： “你相信改变吗？” “我们经历了糟糕的8年，你们还准备再忍受4年或是8年吗？ 请你们给我一个机会，让我们一起来改变。”,综合案例：2008美国大选,消费者利益：大多数选民对不满现状，他们怀揣美国梦想，他们在奥巴马身上看到了

20、希望。 最后统计的支持者群体结构， 支持希拉里：女性选民和年长选民 支持麦凯恩：保守派选民和中间选民 支持奥巴马：年轻人、大学生以及政治中立者,综合案例：2008美国大选,2、定位的核心是价值承诺 消费者花钱购买的，不是产品本身，而是产品所能提供的价值， 你瞄准了你的目标人群，并为他们提供差异化的、有诱惑力的价值承诺，这样的定位才有市场价值。 王老吉能成功，是因为它为目标人群提供了防上火的价值承诺； 脑白金能成功，是因为它为目标人群提供了送礼解决方案的价值承诺。 奥巴马能成功，是因为他为希望改变的选民们，提供了诸如“大范围减税、医疗保险改革、伊拉克撤军”等一系列的他们最希望改变的价值承诺。,综

21、合案例：2008美国大选,3、定位的外延是品牌形象 在营销实践中，考量品牌形象优劣的标准有三个：契合度、个性化、一致性。 毫无疑问，在三个候选人中， 奥巴马是品牌形象和品牌定 位契合得最淋漓尽致的一个， 也是最有个性，且在传播过 程中前后保持得最一致的一 个。奥巴马代表着精力充沛、 抛弃传统、敢于革新，这个 形象是对“改变”最有力的诠释。,综合案例：2008美国大选,当然，最高明的品牌定位，就是通过自我定位以实现对竞争对手的反定位。 奥巴马在不断巩固自己的“变革”定位的同时，还不忘把麦凯恩形容成一个保守迂腐的布什二世。,综合案例：2008美国大选,（二）整合营销传播 1、广告，让奥巴马无处不在

22、。 10月29日晚的黄金档，奥巴马在哥伦比亚广播公司、全美广播公司、福克斯电视网等7家国家媒体，同步播出了一则长30分钟的竞选广告。据尼尔森数据统计，吸引观众超过3350万人，是当天全美的收视冠军。 植入式广告。在EA公司发布的18款电子游戏中，都植入了奥巴马的竞选广告。这些广告主要集中在EA发行的赛车、橄榄球和篮球等体育类游戏，,综合案例：2008美国大选,2、网络营销 奥巴马筹集的超过5.2亿美元的竞选经费中，超过85%的来自互联网，而其中绝大部分是不足100美元的小额捐款。由此算来，他单通过网络就吸引了约500万的忠实选民。 首先，奥巴马的竞选团队非常善于利用社交平台，来实现网络影响力。

23、 如果在Google中输入Obama，搜索页面就会出现奥巴马的视频宣传广告，以及对竞争对手麦凯恩政策立场的批评等。除了这些核心关键词，奥巴马还充分利用长尾理论，购买热点长尾词，譬如“金融危机”、“油价”、“伊拉克战争”、“减税” 网民在搜索此类关键词时，都可以看到奥巴马对这些敏感问题的观点评论。,综合案例：2008美国大选,3、口碑营销，让意见领袖们替你说话 8月份，好莱坞一线明星们倾巢出动，出席奥巴马的筹款宴会，帮助奥巴马共筹得900万美元。 国宝级人物芭芭拉史翠珊还亲自登台献唱，为奥巴马助威，出席的明星阵容还包括：莱昂纳多迪卡普里奥、朱迪福斯特。 拥有5000万忠实观众的“电视女皇”奥普拉

24、，除了亲自上阵主持奥巴马的筹款活动外，还陪同奥巴马跑到爱荷华州拉票。 除了明星还有政要，前总统克林顿、卡特表态支持奥巴马，甚至美国前国务卿、共和党人鲍威尔，公开表示支持民主党候选人奥巴马。,综合案例：2008美国大选,4、公共关系，没有新闻制造新闻也要上 奥巴马从来不会放弃任何新闻曝光的机会，中国牌、伊拉克牌、俄罗斯牌、朝鲜伊朗牌，只要是时政热点，都能看到奥巴马的言论，甚至是外祖母去世都能成为新闻头条。,综合案例：2008美国大选,（三）决胜终端 1、终端造势 在奥巴马参与竞选的日子里，他绝大部分的时间都用于竞选造势 ，一州一州，一市一市地集会演讲。 2、深度沟通 奥巴马的竞选办公室招募了数以

25、十万计的志愿团队，他们每天的工作就是挨家挨户敲门，和选民们拉家常传播奥巴马的竞选纲领，有时候奥巴马也会加入其中，亲自去敲门拉选票。,综合案例：2008美国大选,3、拦截是最具侵略性的终端策略 在民主党总统候选人从未获得过胜利的弗吉尼亚州，奥巴马前后9次来到该州拉选票，除了人海战术，奥巴马在拦截策略上也进行了针对性部署。 弗吉尼亚是个平民州，减税和福利政策显然更能打动选民的心，再加上经济危机爆发使得弗吉尼亚许多平民，因为无法负担房贷而面临房屋被没收的悲剧。 奥巴马的终端拦截策略就是，把金融海啸归咎于布什政府，并允诺减税、改革医疗制度，称正是政府让工人失业、商店关门，还有人失去自己的住房，而麦凯恩

26、却是布什政府的政策继承人。 “我们经历了糟糕的8年，你们还准备再忍受4年或是8年吗？”。 最终，奥巴马赢得了弗吉尼亚州13张选举人票。,定位就是与众不同 全球定位之父杰克.特劳特,建立差异化的九大方法 成为第一是个差异化概念 拥有特性 领导地位 经典 市场专长 最受青睐 制造方法 新一代产品 热销,五、商业模式与服务营销,商业模式是一个企业在从事某一领域的经营活动时，对企业自身及其产品或服务的定位，以及利用自身资源在其运行过程中创造顾客价值、获取利润的经营方法和操作系统，是一个企业创造价值的核心逻辑。,五、商业模式与服务营销,（一）天娱传媒 主营业务 娱乐传媒机构 创立时间 2004年 产品

27、超级女声 “超级女声”品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链。保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。,五、商业模式与服务营销,“超级女声”突破了原有的电视节目在收视率和广告之间赢利的商业模式，创造性地制造了更多赢利点，而且使各个赢利点环环相扣，互相增益。 “超级女声”在商业模式创新上还有非常重要的意义：赞助商（蒙牛）、运营商（天娱公司）、湖南卫视(CP)、掌上灵通(SP)、百度（网络支持）以及唱片、图书商等形成了一

28、个针对同一目标消费者进行服务的产业链，并获取利润实现价值。他们互相依存、优势互补、互动，是一个不可分割的整体，使客户价值链产生和谐共振，真正实现了客户价值的最大化。,五、商业模式与服务营销,“超级女声”不仅是一个活动，它是一个品牌。这个品牌在电视媒介上体现出来的是电视节目，在唱片业中体现出来的是一张唱片，在演艺事业方面体现出来的是许多艺人。从电视节目、艺人合约到唱片、图书、网络等项目，都是整个“超级女声”文化产业链中不可或缺的一环。,五、商业模式与服务营销,各方受益情况 湖南卫视赚广告、短信收入，总收入过亿元。 上海天娱传媒有限公司(该公司由湖南广电集团全资控股，2004年5月24日在上海注册

29、成立)定位已明确为一个集“影视制作、唱片发行、艺人经纪以及演出策划”等为一体的商业模式。 作为超女品牌的所有者，这个品牌现在值几个亿 ，重点操作的领域放在了“超级女声”品牌延伸的产业链,五、商业模式与服务营销,蒙牛： 1亿冠名广告，2亿地面推广，2005年酸酸乳销售额25亿左右。 掌上灵通 ： “超女”2005年度的短信收入达到了3000万元左右，由湖南卫视和负责此次短信投票平台的灵通网按一定比例分成。 “掌上灵通”被认为捡到了“超女”掉下的馅饼，其在纳斯达克的股价也出现了较大上涨。更重要的是，“掌上灵通”由此积累了大量的手机用户，都有可能转换成它的订阅产品用户。,五、商业模式与服务营销,百度

30、借“超女”坐收“渔人之利” “超级女声”动用了电视、电信和互联网三网结合的强大推动力 ，在“超女”比赛中，平均每秒就有四个人同时在超级女声吧发帖。 文化领域掘金“后超女经济” 音像领域出手最快，广东美卡文化音像有限公司以百万元版费拿下了“超女”所有音像制品的版权，“超级女声终极PK”唱片在全国上市。而声称搜寻“落选超女”的飞乐唱片行动也迅速推出了广东“落选超女”邵雨涵首张专辑，音像制造商已经把“超女”当作疲软唱片业的一针强心剂。,五、商业模式与服务营销,多家出版社也打起了“超女”的主意，争抢“超女”画册、“超女”书籍。其中动作最快者，莫过于中信出版社在“超女”总决赛后一个星期即上市的我为超女狂

31、一书。 演出方面，天娱组织的“超女”巡回演唱会在十大城市展开，票房颇丰。,五、商业模式与服务营销,（二）雅昌企业集团有限公司,五、商业模式与服务营销,雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。 1995年，雅昌董事长万捷提出“印刷业是服务业”的经营理念，并要求员工做到：“客户想不到的我们也要想到做到；不仅让客户满意，而且让客户感动。 2000年，雅昌在“印刷业是服务业“的基础上进一步提出“为客户提供增值服务“的经营理念。万捷认为：“印刷行业除了为客户提供精美的印刷产品服务外，还必须充分利用企业资源，为客户提供印刷产品之外的更多服务，帮助客户获得成功。这就是增值服务的内容和目的。“

32、,五、商业模式与服务营销,全新的理念促进了服务意识、内容、模式和手段的全面创新。雅昌人建立起一种“业务项目”意识，对每一项业务的背景，以及其前因后果都要进行系统的分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。 这种全方位的服务让雅昌的客户更加满意，雅昌先后赢得了举世瞩目的北京2008年奥运会申办报告和上海2010年世博会申办报告的印制业务。伴随这两份报告的印制，雅昌艺术印刷产品在国内外频频获奖。,五、商业模式与服务营销,13年来，雅昌在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。尤其在国内拍卖业的印刷业务，份额高居95%之多。 万捷：雅昌要做最优秀印

33、刷品的文化产业，而不是最优秀的印刷厂 。 结合雅昌多年从事艺术印刷的实际，万捷决定走一条把传统印刷、文化艺术和IT技术结合起来发展的道路，创造最优秀产品的文化产业。,五、商业模式与服务营销,雅昌将多年来的业务数据保存起来，形成了一个“中国艺术品数据库”。如今这个数据库中光中国艺术品图片就有150万张。 2000年9月，雅昌在“中国艺术品数据库”的基础上创办了国内最大的艺术品门户网站雅昌艺术网。 一方面，“中国艺术品数据库“中的资料不仅可以用于传统印刷，而且还可以进行互联网发布、个性化数据库建设、CDROM制作、数字印刷、艺术品复制等。通过雅昌艺术网这个平台，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销

34、售卖点，创造了更好的经济效益。,五、商业模式与服务营销,另一方面，雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统“，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。国内外许多买家、收藏家正是通过雅昌艺术网了解到艺术品的信息而参加竞拍。这一服务为客户创造了巨大的商机而广受称道。 而在拍卖发布系统基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数（AMI）“也成为艺术品投资爱好者值得信赖的投资分析工具，促进了中国艺术品收藏和投资的良性发展，被誉为反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。,五、商业模式与服务营销,目前，雅昌艺术网拥有自1993年国内首场中国艺术品拍卖会至今

35、将近2000个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料，包括图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料。而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。 未来五年，雅昌将遵循“以最低的成本收集资源“、“解决安全和版权问题“、“不断开发商业价值“三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。,五、商业模式与服务营销,传统印刷+现代IT技术+文化艺术，雅昌模式创造出基于网络平台的多种增值拓展业务，成为连接艺术家、文化界、学术界、艺术机构和收藏机构的一个平台。雅昌的增值拓展业务包括： 数字资产管理 雅昌为每个艺术家建设个

36、人作品数字档案馆，艺术家可以随时随地上网查询自己作品的数字高图、市场信息以及保存情况。这些数据资料不仅可以为艺术家建设个人网站、网上画廊，艺术家还可以委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。,五、商业模式与服务营销,目前雅昌艺术网管理着近4万名艺术家的最详尽图片数 ，成为中国最大、资料最全面的艺术家数字资产管理系统。 策划、展览和摄影 雅昌与多位艺术大师结成合作伙伴，帮助他们策划各种展览活动 高端艺术品复制 高端艺术复制品不仅可以满足艺术品爱好者对文物书画作品收藏的愿望，提高艺术修养和鉴赏能力，还能创造出可观的经济价值。,五、商业模式与服务营销,从雅昌商业模式的成功

37、中，首先是一种战略的成功，企业的领军人物在时代巨变的背景下不断深入和定义了自己原先所从事的“印刷业”的行业内涵和外延，比如将印刷业定义为服务业，继而延伸到增值服务，进而定义为信息业这样一个不断渐进的思维逻辑，并以此来整合企业的资源和业务模式。,五、商业模式与服务营销,其次，战略也必须与技术的发展相平衡。在雅昌的战略转变过程中，他们幸运地与网络进行了嫁接，利用一个虚拟平台实现了制造（印刷业）研发（艺术品创作、策划）销售（艺术品销售）三者的有效互动与整合，大大丰富了单一商业模式赢利点的局限。 陈春花（华南理工大学教授）,更多网络营销资料尽在必途网：http:/ 2008CCTV年度经济人物。,获奖

38、理由： 他创造性地实现了 印刷术和现代IT的 完美融合，在毕昇 发明印刷术900多 年后，他让中国印 刷术再次领跑世界。 一次次站在世界印 制大奖的领奖台上， 他为印刷术的故乡 重新赢得了骄傲和尊严。,ITAT集团简介,ITAT集团为中国服装百货最大连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT(时尚店)连锁商业网络，经营国际时尚品牌服装及百货商品。 2006年11月，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT集团

39、进行首次5000万美元的战略投资； 2007年3月，全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络的快速扩张。,ITAT商业模式,ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业地产业主，形成了 “服装生产商+商业地产商+ITAT集团” 的铁三角合作联盟和利益共同体。ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货

40、交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。,ITAT商业模式,ITAT模式商业模块管理分工说明： 1ITAT集团全面负责经营管理100%的收款控制权和人员管理权； 2生产厂家（供应商）全面负责经营管理100%的货物供应权； 3业主（商业地产及大型百货商）全面负责经营管理100%的营业场所提供权。,ITAT商业模式,ITAT的核心就是资源整合，整合地产商、服装生产商（供就商）、终端运营为一体的企业。其核心在于分成制： 1、厂家获得54-60%的分成； 2、业主（地产商）获得10-15%的分成； 3、ITAT获得25-36%的分成。,

41、ITAT商业模式,通过分成，无需向地产高支付租金，无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。 如果支付的是租金，由于租金是固定支出，企业将承担亏损的风险，而采用分成的方式，将企业的风险降到了最低。 同样，通过分成的方式，供应商控制了整个服装本身，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞，但ITAT巧妙的避开了这个问题。 这样一来，ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式资源整合的运作模式，用最小的投入，实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，获得了商业奇迹！ 当然，我们也必须思考，为什么ITAT的“分成制”能够获得地产商、服装生产

42、商的认同呢？从模式本身来看，似乎只有他们在承担风险，其中的原因是什么呢？,ITAT模式实现的基础,1、服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。 2、经营城市的兴起，伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。 3、 中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。 条件1决定了整合服装生产商成为可能； 条件2决定整合地产商成为可能； 条件3决定资本不是瓶颈。,ITAT模式的主要风险,尽

43、管ITAT的利益分配政策能够吸引地产商、生产商，但并没有给最终消费者带来利益，原因如下： 1、由于更多的是解决生产商的库存，因此产品本身的吸引力有限。 2、由于更多的是帮助地产商解决招商难的问题，因此这就决定了ITAT开店的地址肯定不是当前的繁华地段故而消费者要来购物，必须付出更多的时间成本。 ITAT面临的主要困难源于“消费者价值”的缺失。,ITAT给我们的思考,1、新商业环境下，企业应该如何成长？ 2、整合外界资源，有什么样的机会？需要什么要的条件？ 3、如何与风险投资对接，解决资金瓶颈，快速发展？ 4、风险投资并非只关注高科技和IT行业，传统行业一样会受到关注，关键在于你用什么样的模式进行运作，也即是你的商业模式是什么？如何设计合理的商业模式？,