第十一部分激励.PPT

《第十一部分激励.PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十一部分激励.PPT（65页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第十一章 激励,第一节 激励与激励理论 第二节 激励实务,1986年，迪娜爱尔文(Tina lrwin)创立了友谊卡片公司(Friendership Cards)。 几年后，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。,小案例,1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。 她宣布， 在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间， 而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间， 而且他相信另有几位员工与他的想法相同。,迪娜十分惊讶。她的大

2、多数员工不到30岁，而年均收入为35 000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。 对于她自己来说， 如果年收入已达35 000美元， 再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。,不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工， 问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4 000美元的奖金?多少人赞成继续实行四天工作制?” 6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金?”另外的6只手举了起来。,这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，并且，迪娜的教训还可以推广给其他管理者们。 成功的管理者知道哪些激励物对人们的影响微乎其微

3、甚至完全不起作用。如果管理者希望他们的员工付出最大的努力，就应强调自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。,第一节 激励与激励理论,一、激励的含义 所谓激励，是指通过调整外因来调动内因，以提高人的积极性，从而引导被激励者的行为向激励者预期的方向发展的过程。, 管理原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平即积极性的高低。用公式表示: 工作绩效=f(能力激励), 美国哈佛大学的管理学家WiliamJames研究发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的20至30，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80左右。 日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，1983年，员工共提了1

4、65万条建议，平均每人3l条，结果为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18。,二、 内容型激励理论,（一）需要理论 1、马斯洛的需要层次论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,2、麦克利兰的需要理论,2、麦克利兰的需要理论（续）,小测试：现有5个靶子，一个比一个放得远，你的任务是用豆子击中靶子。 靶子1，很易击中，奖金：20元 靶子2，稍远一点，约有80%的人能击中，奖金：40元； 靶子3，约有50%的人可以击中，奖金：80元； 靶子4，很少

5、有人能击中，奖金：1600元； 靶子5，几乎没有人能击中，奖金：3200元。 你会选择那个目标试一试？,2、麦克利兰的需要理论（续）,成就需要、权力需要、合群需要 研究发现： 1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适当的冒险型的环境。,2、麦克利兰的需要理论（续）,2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大型的组织中。 3）高权力的需要与管理者的成功有密切关系。,课堂练习,用1015秒钟快速浏览图，然后用5分钟写一篇关于该图的短文，简述下列问题： 发生了什么事？图中两个人是谁？ 导致这种局面的原因是什么？在这之前发生了什么事？ 他们在想什么？需要什么？谁需

6、要？ 将会发生什么事情？他们将会作什么？,你文中流露的成就动机,故事中的人关心衡量优秀的标准:如获胜、优异成绩、好或更好。 故事中的人热衷于杰出成就:如一项发明或艺术创作。 故事中的人热衷于一个长期目标:如拥有特定的工作或者获得一种成功。,你文中流露的权力动机,故事中的人表现出强烈的愿望，希望获得或保有影响他人的控制手段，希望战胜对方、支配对方、说服对方，同时不希望收到屈辱或失败。 某人通过某种行动试图获得或保有对他人影响力；例如争论、要求、强迫、发号施令、说服或惩罚。 你的故事描述了一种人际关系，它被定义为上级具有影响下级的控制力:例如老板对下属发号施令或父母教训子女。,你文中流露的归属动机

7、,故事中的人渴望与对方建立、维持或修复良好的感情；如友谊，比如你的故事强调人物的朋友关系，只有在双方存在归属需要所指的温馨互助的感情时，才反应了归属动机，如父子关系。 人人都希望或喜欢得到他人的欣赏。同样如果某人因双方关系破裂而伤心痛苦，这就表现出归属动机。 故事涉及聚会、联欢、拜访、闲聊、自由讨论等，友好行为如安慰他人或关心他人的 成绩或幸福。,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,3、双因素论,2、双因素论（续）,使职工不满意的因素 公司政策和制度 监督 与

8、上级的关系 工资 与同级、下级的关系 个人生活 职位 职务保障,使职工满意的因素 成就 认可 责任感 发展 成长,双因素论观点,1、修正了传统的观点 传统的观点： 满意不满意 双因素论观点： 满意没有满意 不满意没有不满意,双因素论观点,2、不是所有的需要得到满足都能 激励起人们的积极性; 3、激励因素是以工作为核心的.,二、 过程性激励理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,（一）期望理论,激励力=期望值 效价 应用分析：人员配备上 奖金分配上 理论基础是自我利益，认为每一个员工都在

9、寻求最大的自我满足 理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏,工作要求的能力N,期 望 理 论 的 应 用 分 析,工作任务X,（二）亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。 但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问

10、题的关键在于你觉得不公平。,公平理论（社会比较理论）,投入量：教育、智慧、经验、培训 所 得：工资、内酬、福利、资历津贴,该理论的基本观点普遍存在，但在实际运用中很难把握 管理者在运用该理论时应当更多注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，但对于有特殊才能的人，应更多地考虑其心理平衡,三、 行为改造型激励理论,强化理论:美国心理学家斯金纳提出的. 正强化 负强化,综合激励模式,该模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它认为，激励与绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，关注个人满意程度在努力中的反馈。,

11、奖励的价值,完成特定任务能力,觉察的努力和获得奖励的概率,对所需完成任务的了解程度,觉察的公平奖励,第二节 激励实务,一、工资激励,1. 工资是一个人劳动报酬的主要部分，是员工关注之重点。 2. 激励性工资体系的设计目标 ：一是吸引和保留组织核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发 。,3.绩效工资制与技能工资制的对比分析 绩效工资制或称业绩挂钩工资制是一种根据员工个人工作绩效发放工资的制度。绩效工资制是建立在对员工进行有效的绩效评估基础上的，其关注的焦点主要是工作的“产出”。 技能工资制是一种根据技能或知识确定员工工资的制度。技能工资制是建立在对员工的技能进行评估的基础上的。其关

12、注的焦点主要是工作的“投入”方面，包括员工为完成岗位工作投入的知识、技能和能力等。,美国麦考密克公司就曾利用出色的酬劳制度，挽救了濒于破产的公司。公司创始人W.麦考密克是个性格豪放、江湖气十足的经营者，公司搞得十分不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在这时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C.麦考密克继任。新经理一上任即向全体员工宣布截然相反的措施：“自本月起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆住了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的员工，转而对C.麦考密克

13、的新政表示由衷感谢，因而士气大振，全公司上下一致，一年内就扭亏为盈。,小案例,二、奖励设计,针对企业员工的奖励有两种方式：短期奖励和长期激励计划。 1.短期奖励 多数企业具有旨在激励其员工提高短期绩效的年度奖金（annual bonus),它随绩效的改变发生变动，波动幅度一般在25%左右。,2.长期激励计划 其目的在于：为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层管理人员在决策时更注重长期观点。通常有股票期权、绩效达成计划、利润分享计划和员工持股计划。,三、福利与服务,福利（ benefits）是培育员工对组织的归属感和忠诚心的独特手段，历来被各种组织的管理者所重视。它是指组织通过增加

14、福利设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为员工提供生活方便，减轻员工生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。它是报酬分配的一个重要组成部分。,在现代社会，福利的形式和内容非常繁多，国内外已经设计和使用过的，就不下百种。 现简要介绍以下几种。 1.补充性工资福利：失业保险、带薪 休假、病假、离职金等。 2.保险福利：工伤补偿、人寿保险、住院、医疗和伤残保险。 3.退休福利,上海贝尔的工资水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？ 上海贝尔有各种与业绩挂钩的奖金，公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。每年发服装

15、费、免费工作费、住房津贴、商务用车以及完备的培训，内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等。,小案例,四、 精神激励,精神激励就是采取各种方法满足员工精神方面的追求，以激励其行为朝组织目标方向努力。一是员工职业发展激励，规划员工的职业生涯，在职业发展的各阶段设置奋斗目标，使其工作长期具有挑战性，并根据完成情况与奖酬合理挂钩;二是提供职务/职称的晋升，满足人对事业的成就感；三是提供学习、培训等提高个人能力的机会；四是给予各种荣誉（参与管理、评先进、上光荣榜）和情感上的关照；五是建立良好的组织文化，为员工创造良好的文化氛

16、围。,（一）个人职业发展激励,（二）培训激励,培训的形式一般有两种： 一种是在职的业务培训，以提高员工的业务水平为目的。在职业务培训又有两种类型，一般在职培训和特殊在职培训。 另一种是脱产的学校正规教育，即学历深造。,朗讯公司的许多员工在工作中逐步让发展目标清晰起来，然后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。 在朗讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。,（三）情感激励和荣誉激励,1、情感激励 1）情感管理是组织管理的基石 管理者要把一个组织管好，

17、必须寻求新的工作方法来激发员工的创造力和责任心，最重要的是构建员工的信任感，将员工的情感激发起来，使他们认识到自己的价值，有自己的计划和目的，并在工作中享受到乐趣。情感因素是增强组织凝聚力的重要因素。,2）情感管理是组织提高亲和力的良方 美国人曾在1995年进行了一项调查询问员工在工作单位里有哪些因素最能激发他们的动力。每年的调查结果都是相同的，员工最想要的三种动力源是：有趣的工作、领导完全赏识他们所完成的工作、感到自己能“参与”或“分享”某些东西。,3）充分信任、适当授权 信任是人才管理和使用的最基本方法。“信任”又是一种领导艺术，一旦管理者与人才之间建立了真诚的信任感，就会产生强烈的互动效

18、应，互相支持，克服和战胜困难。惠普(HP)公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。威廉休利特惠普的创始人之一，这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”,台湾工地的员工，尤其是基层员工，还是以蓝领阶级居多，他们几乎是口里咬着槟榔，手上刁着一根香烟在工作，这两种东西，可以说是他们工作中的精神粮食，如果，现场的员工是以原住民居多的话，除了上述这两种礼物之外，再能加上一些米酒的话，那就会更受欢迎了。 有一位建筑材料厂的老板，他每次到工地去巡视时，总是不会忘记携带一些台湾绿色口香糖槟榔及香烟来慰劳现场的员工们。 试问：这

19、位老板到办公室去慰劳他的员工时，也是带着这两项“礼物”的话，结果会怎样？,小案例,2、荣誉激励,荣誉激励就是给取得重大成绩、作出突出贡献的优秀员工赋予各种形式的精神奖励，如评为先进个人、有突出贡献的专家、五一奖章获得者、国家级科技进步奖等等。荣誉能给人带来精神上的莫大满足，同时还能带来社会地位的提高，是人非常重视的奋斗目标。荣誉是人高层次的需要 。,（四）文化激励,1.文化激励就是建立有利于员工自主创新、有团队精神的文化氛围，使员工能自由地在这种文化氛围中施展才华，心情舒畅，从而以更大的工作热情投入工作。组织作为员工实现自我价值的实体，应当为员工培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工

20、的活力和组织的凝聚力。,深圳华为公司任正非认为:“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，且让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。” 其企业文化主要体现在1998年3月通过的华为基本法上，基本法明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”。,2.创建良好组织文化的原则,坚持以人为本原则 坚持创新氛围培养的原则：美国3M公司就善于激发员工创意。这家公司有一个不成文的规定：所有的技术人员都可以把15的工作时间花在他们自己最感兴趣的研究上。 坚持对失败宽容的原则 坚持树立学习创新价值观的原则,企业文化要解决两个问题，一个是适应环

21、境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。,3.对中国企业文化建设的一点思考,企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。 有一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到

22、一大笔投资的业务。,洗脑企业天天教育员工，而建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司。 斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。,最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的 工人能拿到10200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5200=1500元左右。原因很

23、简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。,企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况， 雇主和雇员双输， 该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。 -,如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃短期利益的机会主义行为。,最廉价、最有效的激励就是及时的表扬与沟通。,开卷有益（二）,1.姜汝祥.差距中国一流企业离世界一流企业有多远.机械工业出版社2003. 2.李光斗.扩张跨国公司凭什么？北京大学出版社2004. 曾仕强.领导与激励.清华大学出版社2006.,