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1、 这是一本好书，其所介绍的观念与做法，值得大家思考与采用。传统上，西方国家制造物品的方式采用大量生产，其特征为利用机器设备制造出大量标准化产品。五十年代，日本丰田汽车公司的生产管理专家大野耐一认为，大量生产方式在日本是行不通的，因而自行发展了所谓的丰田生产方式，强调降低库存，使用具高度弹性的机器设备，制造出适量的多样化产品。日后，欧美国家将这种生产方式称之为精实生产（lean production)。精实生产方式追求低成本、无缺点、产品的多样化，希望透过较少的资源，例如较少的人员、库存、空间与研发时间，追求完美的境界，以创造企业最高的利润。时至今日，全球的各行各业，已有许多公司采用精实方式，并
2、展现出傲人的经营成效。六标准差（Six Sigma）于一九八七年首先由摩托罗拉公司提出，经联讯（AlliedSignal）与通用（GE）公司大力推动之后，获得相当卓著的经营效益，其后Sony、Nonie、Toshiba、American Express等公司也纷纷跟进。六标准差以满足顾客为导向，通过对顾客需求的了解、事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能让企业获取全面性的经济效益。六标准差是一套管理系统，协助企业达成顶尖的绩效。它需要管理阶层的参与，以特定的角色（如黑带和黑带大师），透过项目的方式，利用流程改进的工具，解决有问题的流程，并获财务成效。六标准差俨然已成为目前全世界
3、最发烧的企业管理哲学。然而，六标准差能够带领企业到达的境界还是有其限制。如果希望改善的效率能快一点，杰克.韦尔奇（Jack Welch)建议企业应该要将六标准差延伸至精实六标准差（Lean Six Sigma/LSS)。精实六标准差乃藉由快速改进顾客满意、成本、品质、流程速度和投入资本等方面，以追求股东最大利益的方法。简言之，精实六标准差就是要把产品或服务做得又好又快。六标准差将重心放在如何使生产和企业流程更有效率，而精实六标准差则将重心放在如何使生产和企业流程更有效率，因此精实六标准差将流程的品质与速度一网打尽。诚如本书后言，六标准差本身无法大幅改善流程速度，这一点可藉由精实六标准差来达成。
4、本书是继McGraw-Hill推出六标准差（The Six Sigma Way)后，又一本相当精采的经营管理书。这是所看到的精实六标差这个领域的第一本着作，有关精实生产与六标准差的整合讨论之相关文献，在一般的期刊与研讨会论中经常被提出来讨论，却一直没有专书。企业人士一直期待有一本精实六标准差的专书，而本书确实详细介绍了精实六标准差的观念与做法。我在数年前也曾在交大的研究所教授过丰田式生产管理的课，读过本书之后，发现作者的确为出了精实的精髓，满足了大家对这个领域知识的渴求。在此，我很乐意地为大家推荐这本书。本书中提供了一些很好的观念给读者参考，例如多数流程总时间的95%是在等待这是很大的浪费、8
5、0%的前置时间延误是由20%的工作站引起、缓慢的流程是昂贵的流程等。此外，本书也指出精实六标准差乃是争取股东最大利益的方法。通常股东们会很在意其投资报酬率，而这其实就是他们的价值。想要提升股东的价值，须先找出公司内部的重要流程，并以品质和速度为中心思想，选择适当的项目并以适当的改善工具来执行项目。本书除了提供完整的精实六标准差执行流程之外，在本书最后更进一步地将精实六标差提升至精实六标差设计（Design for Lean Six Sigma/DLSS)，也就是提出把精实六标准差方法与工具应用在产品开发阶段。本书为有意推动精实六标准差及其设计的企业家与经理人，提供一完整的思考逻辑。如果能将它们
6、的精神导入工作中，定能大量降低成本，获得更好的品质与速度，让顾客满意，提高营收成长与竞争优势，创造企业的另一番荣景。苏朝墩（本文作者为国立交通大学工业工程与管理学系专任教授，曾获国科会杰出研究奖与行政院国家品质奖）四本六标准差这是我译的第四本有关六标准差的书。初接六标准差（The Six Sigma Way）的翻译工作时，内心不免好奇，谁会想看一本如此厚重难懂的书？结果，在没有媒体宣传造势下，它静悄悄地不断再版，成了2001年最畅销的企管书，并在国内的业界掀起一场革命。电子大厂光实企业便曾公开表示，六标准差的推行使得该公司的整合的绩效大获改进。对译者而言，没有比看到这种景象更令人高兴的了。出版
7、业者深顺风车的效果，六标准差出版半年后，市场上便多了我懂了六标准差和实现六标准差的第一本书，好象卖得也不错。我的东家麦格罗.希尔打火趁热推出六标准差简单讲，也加印了好几版。之后，又紧接着推出了六标准差团队实战指南。而这第四本六标准差的书精实六标准差（Lean Six Sigma),我想难免要问：同个题材译了四本会不会重复？你不嫌无聊吗？事实上，在交出六标准差国际实战指南的评稿时，我已向编辑表示，最好评些别的题材。然而，当我在翻译胆识：美国国防部和伦斯裴的政商领导之道时，编辑又送来精实六标准差，理由是不放心别人译。我唠叨了两句，但译完后又觉得颇有收获。提这些背景无非是想顺便对这四本书做个整理。六
8、标准差把这套企业思维的种种方法、理论和技术做了整体介绍，是入门必读。但是对毫无企管和统计背景的人来说，显然有点艰涩。因此，该书作者群以最浅显的用语，把核心内容浓缩在六标准差单讲中，专供一般员工阅读，化解他们对六标准差不必要的误解和恐。初译六标准差时，我会数度在深夜的诚品书店阅读统计和全面品质管理的书，目的就是希望能使用相同的语言，以免被管理界先进取笑。尽管如此，整个的翻译过程仍十分艰辛。但到了译简单讲时，便如牛刀小试般迅速完成，自己对这套流程改进之道也有了更深刻的认识。第三本，也就是六标准差国际实战指南，则是引领读者进入实际操作的领域。书中提供的各种图表和工具，都非常实用，补足了理论实务上的差
9、距，就像是牵引项目负责人和改进小组流程。书中不仅介绍了六标准差方法，更进一步针对各项工具和改进流程提出详尽说明。若企业主看完第一本的六标准差，认为自己的作业流程有待改进，可以外聘企管顾问公司指导，或让主管依据各自的特有情况操作实战指南。我原以为与六标准差的缘分就到此为止了，没想到又冒出本精实六标准差。老实说，光为了如何译lean这个字便推敲了许久。我知道有些先进将lean译为“临界生产”，但也有不少人认为该译为精练、精简、或精实。我虽认为“临界”二字比较有语言张力，但若就实质内容而言，“精实”则最准确，因为lean追求的是精化和效益，或者说得更白些就是“要快速看到效果”。本书强调，制程冗长便容
10、易出错，拉高成本。因此，一个好的流程不但能防错和改进品质，更重要的是能缩短制造、减少在制品和库存，进而压低管销费用。防错和改进品质是六标准差方法的强项，缩短周期则是精实方案的拿手好戏，作者认为两者缺一不可，须相辅相成。书中提出有力的陈述和实例。我很荣幸能译此书，使我在这方面的知识更加完整。有志于在此的读者，当然不可错过，纵然书中有些已熟悉的内容，相信仍有足够的新概念值得大家一读。前言 一九九六年，通用（General Electric/GE）前执行长杰克.韦尔奇（Jack Welch）许六标准差（SIX Sigma）为通用所推行过最重要的方案。尽管六标准差可说是完全成功，韦尔奇仍于两年后指出了
11、一项缺憾（一九九八年通用年报）：我们倾尽全力，利用六标准差来“移动平均值”、将订货到出货的周期减为十二天、问题是，我们也曾说过，永远也达不到预期的平均值，顾客仍难免在实际出货过程中遇变异(variation)某张订单很神速地四天就交货，另一张则很可怕地晚了二十天，做不到一致的标准、变异真是可怕。韦尔奇说这番话，是因为逐渐体变到时间是个重要的基准，其重要性甚至不下于品质。而减少流程前置时间（lead time）和变异，对于公司降低品质变异方面绩效的提升，也有相当的潜在作用。有时，我们是这样对待顾客的对一个一脚蓍火、而另一脚踩在冰块上的人，平均而言，他应该会觉得很舒服！然而事实上，两端的温度都让人
12、无法忍受对顾客而言，不确定的交货日期就是如此。多数六标准差的方法和工具都未针对时间，而着重在于找出并消除误差。六标准差项目若有撙时间的可能，通常是因误差降低和一般解决问题方法所带来的附加好处。这也是为什么，在通用2000年的年报（日期是2001年2月），韦尔奇宣布通用新的目标减少前置时间（亦称交货期工）的变异：今天，我们是一家尽全力改善与顾客来往的公司，将六标准差的重心专注于顾客需求。专心做好这项工作的关键，在于所谓的期限（span）这个概念，即作业可靠度是否能达成客户要求的衡量标准也就是实际交货距顾客要求交货日的时间范围。韦尔奇认为，强调期限是延伸六标准差，不是取代。快速并确实地减少流程置时
13、间，也等于减少了管理成本和库存这是一套全新的原则及有效工具的精体，就是所谓的精实方法（lean methods）。使用精实工具能加速减少前置时间，同时也提供了另一个改进企业绩效的方式。因此在提升企业绩效方面，韦尔奇提供了另一个重要的观点（希望他离开通用后一帆风顺）。而通用之外的其它公司，又是如何看待这类持续改进的方案？像六标准差这类的持续改进方案对服务业的影响资料取得不易，但在2000年12月的工业周刊（Industry Week）,会刊出制造业公司与世界级绩效标准的比较调查报告。在最近五年里，有一半以上的公司未能达到98%的准时交货，高达四分之三的公司未能减少20%的制造前置时间，而77%的
14、受调公司，其报废和重做的费用超过销售的1%。尽管这些是根据自我评量的结果而来，受调者难免多少都会失之偏颇，但改进比例仍然是惊人的低。尽管这类调查仍具争议性，但凡是有志改进的人都知道，我们必须去看客观的资料。既然我的兴趣在于以流程品质和前置时间的改进，取得具体的财务成效，我尝试以不同的方法，从一家公司的财报中找出符合国际标准的资料。大多数公司不会公开其内部品质水准，但是你仍可计算出平均交货时间，只需将企业10K报告（评注：在网站上可查询美国各上市公司的年报及相关财务报表）的财务注解中，将关于在制品（work in process）和成品（finished goods）的库存资料，除以销售成本就能
15、算出。钻研注解是件苦差事，但我与同仁替170家制造业公司，就1995年到2000年间的数据做了个样本。然后计算从1995年来的改进比例，与工业周刊的调查做一比较。如你所料，平均前置时间只有非常小的改进，而有将近一半的公司，其前置时间绩效在这五年中甚至是倒退的。我们稍后将谈到，如果流程速度减慢，流程品质也会跟着倒退。从好的一面来看，不少公司在制品和成品的周期次数增加一倍，有几家公司甚至成长到三倍。纯就统计而言，这类脱离常态分配的资料，通常意味着有两个群体（populations）-即有效执行与没有执行精实六标准差原则的群体（我建议你将此列入考虑，并做为自己与主要对手比较的标竿）。这些结果显示，工
16、业周刊的调查在可测试的范围内尚称得上可靠。我们必须推断，多数受调公司平均改进速率其实非常缓慢。但请特别注意，图0-1最右边的一级汽车公司（tier Auto Supplier）,过去属于联合科技汽车（United Technologies Automotive）,它所显示的改进，在两年内高达300%。我们将以此个案研究来说明，如果同时使用精实和六标准差工具，一家公司的改进能有多快。精实和六标准差的综效即使大力倡导六标准差或精实方案等改进技术，为什么这些公司仍然改进缓慢？它们可以从通用或一级汽车公司个案学到什么？六标准差并未直接针对流程速度，因此推行六标准差的公司未能改进前置时间是可理解的。而这
17、些公司在制品和成品的库存周转方面，改进也很有限。然而，单靠精实方法也不是解答许多在库存周转上表现欠佳的公司，其实都有尝试采用精实方法。看来，尽管这些公司中多数人都了解精实方法，却未能有效快速地全面推行。有些公司得到可观的成效，但也仅限于某些方面。资料显示，少了六标准差这种文化基础架构，企业整体的改进仍然会很绶慢。一家目前成长快速公司的高阶主管说，他们从六标准差起步，接着花了数月的时间试着缩短前置时间，最后发现自己是在重做精实方案！换言之，如果你想做到高品质、快速、和低成本，无论是从精实方案或是六标准差开始，终究还是得去自创或学习另一半。一家公司若能同步使用精实方案和六标准差，就可以快速地让企业
18、全面大幅度改进，而我们也会证明这种组合确实是快速改进的先决条件。那么，何谓精实六标准差？精神六标准差乃藉由快速改进顾客满意、成本、品质、流程速度和投入资本等方面，以追求股东最大利益的方法。 精实方案和六标准差必须融合的原因在于精实方案无法确保流程在统计性控制之下，六标准差本身无法大幅改进流程速度或减少投入资本。本书宗旨本书目的是为了显示，在专注于最高价值项目，并由正确的绩效改进基础架构所支持的情况下，结合精实方案和六标准差不仅能带来可观成效，而且它还会是维持价值侯选最有力的引擎。我们将以个案研究来解说这些成效是如何达成的。 有些人形容精实六标准差是“快速达到品质”，乍看有点违反直觉一般直觉告诉
19、我们，走得愈快，就愈容易犯错。如果真是如此，那么尝试加快流程只会降低品质。然而，精实六标准差做得到不是通过人力或机器，而是减少加值步骤之间不必要的空等时间。如担姆士.伍马克（James P. Womack）所言：最根本的问题在于，精实流动的思维就是反直觉的。本书以经验和讲师的知识来缩小上述的直觉落差，同时显示精实方案和六标准差方法如何相辅相成。本书也提供详细的执行步骤，让你在一年内就看到具体成效。那么，精实六标准差是否只适用于工厂？当然不是。精实六标准差概念能有效改进各种交易流程的品质和速度，包括：销售和行销、报销/订价/订货流程、产品开发、旅馆入住登记、房贷申请、金融/行政以及人力资源。制造
20、业公司的交易流程就跟制造流程一样，也是必须改进的。事实上，许多公司发现了改进这些流程将带来许多创造价值的机会，只是过去未曾多加注意罢了。而针对制造业的营运、资料不足的服务和交易流程，本书都将提供关于运用精实六标准差的见解。第一篇解说精实六标准差的价值命题为什么同时使用精实和六标准差能提供前所未有的潜力，来提高股东价值。第二篇讨论精实六标准差改进流程如何让贵公司做好选择精实六标准差以及实施的步骤。第三篇的主题则讲述如何通过扩大其在企业环境内外的影响力，利用精实六标准差。 各位读者将在第一篇看到，精实六标准差不同于其它改进方法，它明确着重于股东价值的创造，而且这必须是由执行长右营运长所领导的方法。
21、精实六标准差在本质上要求强势的领导作风，团结的领导能让全体组织致力于相同优先工作，这样的成效是一个各行其事的公司所达不到的。寻找竞争优势？多数公司改进的速度都相当缓慢，如果你找到善用机会的方法，这一点可以成为贵公司最好的竞争优势。本书将提供你策略，将对手的迟钝化为自己的优势，这些方法早为开拓重工（Caterpillar）、通用、汉威（Honeywell）、国际卡车（International Truck）、ITT实业 (ITT Industries)、安迅信息（NCR）、洛斯洛普格鲁曼（Northrop Grumman）、洛克希德马丁（Lockheed Martin）、洛克威尔（Rockwel
22、l）、雷神（Raytheon）及其它公司使用，并大力推荐。如果你认定精实六标准差是贵公司最适用的改进流程，那么你将处身于最好的公司了！第一章 精实六标准差创造突破性的获利绩效假设你是一家汽车公司（曾属联合科技汽车）的执行长，该公司的业务在竞争激烈的市场中若能维持收支平衡就不错了。首先，而且是最重要的，你必须通过福特汽车（Ford）第一季的品质评比，生意才能继续做下去。然而你送的剎车管配件都未达标准，这对顾客来说是关键品质（critical-to-quality/CTQ）,因此增加了你和客户遏止错误的费用。你收到警告通知，若不改善此问题，就会失去最大的客户。行销部告诉你，福特希望能在二到三天内收
23、到一百六十八项产品中任一项的订货，以配合它自己的精实方案。想要做到这一点，你的公司必须大幅度改进目前极差的准时交货绩效，同时每年至少要降低5%的成本，以获得较佳的投入资本收益率（return on invested capital/ROIC）,才跟得上市场要求的降价。很显然，这家公司需要能马上改进品质和交货时间。为了完成这些挑战，公司决定推行精实六标准差。精实六标准差如何能比精实方案或六标准差更快看到成效？以下是第一个线索：如果不知道要打赢谁，难采取攻势。伦巴迪（Vince Lombardi,美国著名橄榄球教练）而执行长所而临的要打赢谁这个问题，就是要做些什么具体改进，并以何优先级来达成这些目
24、标？此乃精实六标准差的一大突破，也正是分开推行精实方案或六标准差的人不懂或无法了解的问题。 精实六标准差的原则：影响顾客之关键品质与造成流程严重拖延的业务活动，都是改进成本、品质、资本和前置时间的佳机。永远都要优先遏止影响客户的外部品质问题。内部的品质、成本、库存和前置时间问题，在造成时间拖延后自然会显现出来。品质与延误之间有何关联？诚然说汪上是一体两面，但品质和时间有相当密切的关系，旁人的事实人0%的报废可以拖慢工厂40%的进度（本书稍会再深入讨论）。缓慢的流程速度与品质何关？较快的流程速度能让品质工具更快地减少误差。六标准差或精实方案无法单独解决，而精实六标准差却可以解决的问题有：l 我们
25、该在哪些流程步骤最先使用精实六标准工具？l 顺序为何？要做到什么程度？l 如何能在成本、品质和前置时间上快速达到最大幅改进？精实方案和六标准差结合所产生的综效，可以让公司在两年内减少20%的制造管理费和品质成本，以及50%的库存。迈向更高股东价值的行动步骤从我的经验来看，上述提到企业的必进步调缓慢，不是因为对六标准差或精实力方案认识不足，而是实践理论的过程不当。管理层应该要有按部就班、清晰的改进行动步骤，才能导入预期的效果。这个行动步骤即本书之主要议题，它能提供你行动所需的自信、魄力及能力。从一级汽车公司的个案研究中我们可以看到，当管理层有了精实六标准差行动步骤，在速度方面可以达到之成效。如上
26、述，公司必须决定要把力气用于何处，以减少流程前置时间和误差。首先，是将六标准差工具中所谓的错误不侵（Mistake proofing）运用在检视器（tester）上，以避免顾客拿到瑕疵品。下一个挑战是，找出哪个工作站（流程各个步骤）严重拖延流程，再用精实方案和六标准差工具来解决这个问题。简单流程中的延误可以电子表格算出，这会在第三章和第十三章再加以讨论。而在复杂的流程中，则可以把物料需求计划（Materials Requirements Planning/MRP）的资料，输入到供应链加速软件（supply chain acceleration software）来计算延误时间。在这里，MRP资
27、料被用来计算一百个工作中每一个所造成的延误。这些计算的结果（图1-1）显示延误时间减少了，是因为精实六标准差工具被用来解决最优先的延误来源。然而，如何定出优先级？就该个案而言，在这一百个工作站中，有十个工作站造成的总体流程前置时间八成的延误。在这个工作站叫做时间陷阱（time traps）.祸源数量少，更证明了蓍名的巴瑞多原则(Pareto principle),（编注：又称柏拉图原则），即多数问题（八成或更多）来自于致命少数来源（两成或更少的潜在来源）。而经验确实也显示，在任何工厂或流程对客户产生加值作用的时间，占不到总流程前置时间的5%。图1-1的十大时间陷阱，是根据造成流程延误的先后顺序
28、排列的。第一个区块代表原始的十二天交货时间。之后的每个区块，则分别呈现若公司对特定工作站做具体改进，新的前置时间会是多长。你可以看到时间陷阱分析列出了如错误不侵检视器六标准差工具、减少焊接器材准备时间(Setup Reduction at Flare,精实工具)以及焊接作业实验设计(DOE at Brazing,六标准差品质工具)等改进。该公司可以从中学到的心得很明确想要改善品质，并在一年内把目前十二多天的前置时间缩短为二到三天，必须结合六标准差工具（减少变异和流程误差）以及精实工具（加快流程速度）。精实六标准差结合后的效果如何？请见图1-2。你可以看到，交货时间的变异（韦尔奇称之为期限）大幅
29、降低。而且，流程速度变异与平均加速形成直接比例。精实方案和六标准差的并行，让该公司在福特公司要求的品质开键环节上达到六标准差水准（每年万次机会误差3.4次），重新通过了第一季的评等。交货时间的缩短和品质的改进，使得营运毛利（operating margin）和营收在两年内增倍，因为该公司正不断地从动作绶慢的对手手中报失抢走相当大的市场。在同一时期中，该公司：u 降低制造前置时间，从14天减为2天。u 增加在制品库存周期，从每年23天增加67天。u 减少制造管理费和品质成本达22%u 提高总获益毛利，从12%提高到19.6%。u 增加营运毛利，从5.4%提高到13.8%。u 提高投入资本收益率，
30、从10%提到33%。u 在品质关键上达到六标准差质水准。结论：想要快速改进，必须同时推行精实方案和六标准差。一级汽车公司的个案心得，对后来的每家公司都产生了相同的效果。在前言所下之精实六标准差定义便由此而来：精实六标差乃争取股东最大利益的方法，在顾客满意、成本、品质、流程速度和投入资本等方面做到最快的改进。精实方案和六标准差必须融合，是因为精实方案无法让流程受到统计性的控制。六标准差本身无法大幅改进流程速度或减少投入资本。要在成本、品质、灵敏度上大幅改进，公司必须使用精实方案和六标准差，以解决攸关顾客的品质关键问题，还有时间陷阱所造成的延误。否则就会出现如前言指出的大部分的公司改进速度都相当绶
31、慢。图1-1反映出的改进是特别针对该公司，一般而言，时间陷阱的数量和类型会因产业及状况而异。一家消费性产品公司所做的类似分析认为，只要施行精实工具的拉式系统（pull system）,就能把成品库存从五亿美元的循环绝对是大有帮助。你很快就可以看到，了解自己的时间陷阱，就等于开启了企业绩效的新天地。精实六标准差的秘密像一级汽车公司一样所取得的惊人成就，主要来自对精实六标准差的一项关键体认识。结论：多数物料在制程中有95%的时间是在等待被用，等待某人来提高它的价值，或被闲置在成品仓库。若能将这些等待时间减少八成，制造管理费和品质成本就可以减少两成，而且还有较低库存的好处。这些被认适用于任何流程，而
32、不仅限于制造业。减少前置时间之所以能降低成本，原因之一就是缓慢的流程很花钱。流动缓慢的库存必须被移动、盘点、存放、取出、再移动，也许会因此而受损或过时；流动缓慢的成品必须减价促销，甚至可能低于成本：这些问题都需要促销员及仓储员来处理；如果爆出品质问题，大量的库存可能就要报废或重做；更大的工厂、更多的机器材和人力以维持特定的产能等等。这些费用一般称为隐藏工厂（hidden factory ）.隐藏工厂会吞资源和人力，却无法生产任何价值给顾客。它的费用隐藏在制造管理及不良品成本（cost of poor quality /COPQ）内，一般是直接劳务成本的二到四倍，由长的流程前置时间以及变异所造成
33、的。透过减少前置时间来解决这些费用问题，可以充分降低成本。而且较短的前置往往带来营收成长，因为客户当然比较喜欢和速度快、反映敏捷的供货商交易。那么，制造管理费用和不良品成本有多重要？图1-3的圆图展示了美国一千大企业的成本占营收比的分配情形。如果有强势的管理支柱，公司在第一年或第二年末便可减少二成的制造管理费和品质成本，并且营运毛利在两年内提高4到7%，这是多数公司可以预期的合理目标。精实六标准差比起过去使用的其它改进方法，更能直接针对这些成本下手，因为它同时包含了品质和速度。圆图内的分配比例因产来而异。就高科技电子设备制造厂来说，制造管理费以及劳务只占了营收的12%。为什么这种公司能受惠于精
34、实六标准差？其中一个原因是想减少其交货时间从十天减为两天，这会带来15%的营收成长。而且该公司也有很严重的不良品成本问题。然而，别以为精实六标准差只能减少制造管理费和不良品成本。如上所述，精实六标准差可以被用来改进任何流程的流速，不管是产品开发、订单输入、履约、改变设计或顾客服务也就是为圆图的每一部分创造价值。精实六标准差价值命题请各位读者自问下列问题：u 替顾客加值的动作，在我的全部流程中占不到5%的时间？u 如果能以减少50到80%的时间交货，我会有什么竟争优势？u 降低20%的制造管理费和品质成本，在财务上可以带来什么好处？u 降低在制品和成品50到80%的库存，将带来进多少现金或减少多
35、少负债？u 缩短交货和上市时间，会带来怎样的营收成长？上述这些方面的获利，都是精实六标差价值命题的一部分，也是使用精实六标准差增加股东价值的多种方法。例如，从表1-1可以看出一级汽车所获的好处。就像这家公司学到的，精实六标准差是提高股东价值的理想工具。它能提高营运获利并减少库存和现金支出，也就是提高分子且降低分母。就一级汽车公司，精实六标差方案将投入资本收益率从10%提高到33%。根据前面的圆图（图1-3）所示之成本所获利的典型利得，这些成效可以进一步归纳，如表1-2所示。你会注意到，这些延伸的目标和前言所提的通用目标，几乎完全吻合。制品和成品的库存周期达到两倍或甚至三倍的成长（在第三章进一步
36、讨论）。表1-2百分比，是假设营收没有增加而得来的，但是许多公司的销售确实增加了。毕竟，若在品质、交货速度和创新方面，都能成为业界的最佳供货商，其市场中有率必然会扩大!这类利得会直接影响到提高股东价值的来源，也就是投入资本收益率(ROLC)。精实六标准差的重点就在于了解股东价值和业务改进之间的关联。想要加强这层关联，必须在项目和价值创造推手（即ROLC和营收成长）之间，建立价值创造的瞄准线(line of sight )。本章末附上之美国三百四十家顶尖企业汇整出的实际证券市场资料获得麦肯锡公司（Mc Kinsey &Company）授权，也都支持上述的结论。如图1-4所示，溢价（premium
37、）乘上股市支付高于账面的价值（市场和账面价值比）与营收成长和超额报酬（ROLC）减去加权平均资本成本率）的对比，使得股东价值跟着水涨船高。你会注意到，ROLC是促使股票市场比账面价高出数倍的主要推手（如图中ROLC提高、股价飙升）。营收成长则次之。投入资本收益率和营收成长的关系，可以合成单一数字：净现值（net present value /NPV）.你将在本书不断看到，净现值如何被用来挑选优先项目，因为高净现值代表着提高股东价值的改进有可能持续进行。净现值可以用于不同的层级，如整体的价值流（value streams）,将客户机会转为兑现成果的整套活动）或个别项目上。就一级汽车公司的个案而言
38、，所有产品都针对同一条价值流（生产刹车管）。当公司有多元的产品线或市场，必须选择要先改进哪条价值流时，最好的指针就是净现值。事实上，我们建议你根据净现值的成长潜力，来决定改进哪些价值流，这些项目肯定可以带给股东最大的价值收获。然而，我们是否过度重视财务标准，而忽略了顾客价值？一点也不！在提高公司的保留营收和成长率的价值创造中，当然也都考虑到了顾客的心声。那么，精实六标差如何能兑现其价值命题？精实六标差流程的重要元素构成了以下这个架构（详见第二篇）：1. 想要增加股东的价值，就是提高ROLC和成长经由这两者可以得出一个数字，就是净现值。2. 以可能增加的净现值为前提基础，选出哪些价值流要先加以改
39、进。3. 价值流被选出后，顾客的品质关键以及时间陷阱（不到两成的活动）应该形成项目构想。4. 以最高回报率（成本效益率）做为选择项目的准则。5. 使用精实六标准差改进工具来执行项目。精实六标准差与物料需求计书精实六标准差之所以能快速见到成效，靠的就是利用储存在物料需求计书（MRP）系统内的资料，找出时间陷阱并决定要做哪种改进。这就像是监控改进流程，许多提倡将精实方案或六标准差分开来使用的人，对MRP系统敬而远之。精实方案的奉行者批评MRP系统，因为他们认为它把不需要的物料推上线，造成阻塞与流动障碍。精实六标准差利用MRP中的订货点（order point）,开启拉式系统？（见第十章）释放出资料
40、，以免造成拥挤。因此，MRP系统就是精实六标差的促成因子，在这些系统上的投资将带来可观的回报。完整流程带来的能量无限虽然精实六标准差的每一项都能替你的组织加值，但如果你能将之视为完整流程，从董事会到第一线办公室或工厂生产线，都以它为来决策执行的依归，获益才是真的是不得了。前面我们提到了绶慢的流程就是昂贵的流程，而且往往也是低品质的流程。事实上，时间和品质关系密切，就像精实方案和六标准差，在降低成本、前置时间以及品质改进方面相辅相成。只推行其一的公司必将迫推行另一，否则就难以远末快速的成长，因为这个快速进行的流程会受到严重阻碍。为什么你需要精实六标准差？为了更佳的速度、品质、成本、以提高产能和营
41、收成长，并维持竟争优势。因为它能快速减少流程前置时间、品质误差、成本和投入资本，精实六标准差提供了组织领导人、主管、员工共同努力的方向。想要完全了解精实六标准差，以及如何运用它以达到最大效益，首先必须了解精实六标差命题价值。在接下来三章中，将提到基础文化架构例如管理阶层的参与，以及可有效执行工具。当一切齐备了，精实六标差在产品品质和流程速度上的贡献，毫无疑问将引领企业与个人踏上成功之途。在最近一次研讨会上，洛克希德.马丁对此作出结论：不能只靠精实生产或六标准差，先做精实再做六标准差也是没用的，唯有精实生产或六标准差才是终极之道。学习延伸u 第二章将简介六标准差，第三章，则将简介精实生产方式。u
42、 第四章将告诉你，如何结合精实生产与六标准差的素，以产生强大的改进动力。u 第二篇将概括介绍精实六标差的执行要件。第二章 六标准差文化的力量做生意一切以品质为重钢铁大王卡内基（Andrew Carnegie）卡内基深知品质的重要，也了解消除差异是取得优势的关键所在。矿砂的成本取决于矿场的声誉，而非量的多寡，也决定了公司的成本和资金。在他聘请德国化学家富里克博士（Dr. Fricke）几年后，他说：原先制造生铁中九成的不确定性，因为他专业丰富的化学知识而豁然开朗，可见过去我们是多么愚蠢！但值得安慰的是，我们的对手更蠢，他们说请不起化学家.我们在科学式管理方面几乎可说是独树一帜。从卡内基这儿你可以
43、学到很重要的一点：他亲自参于品质和制程，并钦点能够通过持续改进与创新将他的目标化为行动的主管们。从相当实际的一面来看，六标准差文化及其架构通过每家公司都可推行的形式，就是上述原则的实现。尽管卡内基的墓碑上只定着他的名字和生年忌辰，他曾说过，最能适切表示他的管理哲学的墓志铭就是：一位重用贤达之士的人长眠于此。卡内基唯一没达到的六标准差要件，就是未将员工纳为国际成员。六标准差与其它较早的管理方案最在的差别就是文化。六标准差率先要求执行长和负责的主管(P&L managers)积极参与，并要求他们发出1%的人力接受四周的培训，以成为全职投入改进项目的黑带。而且，六标准差首开先例将具体获利归功于品质的
44、改进，要求每位黑带都能赚进二十五万到一百万美元的营运获利。六标准差是头一个，要求有多少投资就要有多少明确获利的改进方案，正投执行长所好。任何推行六标准差的公司成员都知道，六标准差不只是一个（改进方案），而是：u 一套管理系统，用来达成可长可久的企业领导风格和顶尖绩效，以嘉惠企业、顾客、同业和股东。u 一种衡量标准，以界定所有流程的功能。u 一项改进目标，以达近乎完美的境界。与六标准差有关的标准差水准数字，代表某核心事业流程的功能，以每百万次的误差数来衡量：六标准差基准的（每百万次误差数）概念很重要，因为它可以让你比较截然不同流程之间的功能。对于较为复杂的流程而言，标准差基准绝不会偏袒步骤少、较
45、不易出错的简单流程。（一个有四个步骤、出二十个错误的流程，比起四十个步骤、出五十次错的流程，不会有更高的评等。）误差多半起因于某种形式的变异，如：物料、程度、流程状况等（而且精实六标准差还扩大了变异范围，把时间也算进来：逾期交货、前置时间不一等）。这就是为什么六标准差的基调是“变异真糟糕”，因为高误差意味着顾客得不到他们想要的这些都会影响再度光顾、行销效力和营收成长。想达到六标准差的系统，必须打造具下列特质的文化环境：以顾客为重：对于顾客价值观的认知，是价值流分析的源头所在。财务成效：除非有证据显示可以增加多少股东价值，否则不可推动项目或措施。黑带的目标是每年带进约五十万美元的营运获利成长。管
46、理层参与：无论是执行长、中高阶主管，都必须参与六标准差。他们有责任监督并指导六标准差项目，以确保这项目依循组织优先事项的顺序进行。资源投入：相当的人数，通常要有1%到3%的同仁全职投入六标准差项目，而其它员工则定期参与项目工作。执行基本架构：特定角色的阶层（如黑带和大黑带），应提出将六标准差项目变成组织日常工作的方法，并维持改进的速率。六标准差成功的关键因素以顾客为重六标准差文化就是以顾客为重，其目标就是取悦顾客，产品和服务的品质根据顾客观点、顾客满意程度来衡量。这种顾客为重的做法要靠下列几项六标准差推手：顾客的心声：听顾客说他们要的是什么。需求：把顾客的心声转化为规格、可衡量因素。品质关键（
47、CTQ）：对顾客而言最得要的需求。误差工：没有达到顾客的品质关键。六标准差设计：依顾客需求设计产品和流程。顾客期望和你现在能力之间的差距，正是可以替供货商和顾客创造重要价值之处。因此六标准差专注于解决这些差距，增加营运获利，并成为公司体质和营运的一环。六标准差提供了方法，让公司对顾客的需求不再只是人云亦云的了解，而是根据特定需求导向的流程基准。这使得弥补行为变成根据顾客满意而来的严谨改进措施。流程中的误差不只降低品质，也会造成延误、额外支出和营运获利的损失。而当然，误差的实际成本因流程而异。举例来说，第一章提到的一级汽车公司，刹车管漏洞所花费的成本不只是重做费用，还包括未达福特第一季度要求的品质水准、潜在的营收流失、产品可能刑责的费用。这些漏洞是品质关键上的误差（相较于只影响外观，或不发生在汽车重要部位置那些的误差）。因此，改进品质以杜绝漏洞的好处，决定了公司应将改进资源用于哪个价值流，其作用达超过重做和报废所省下的费用。这个范例也说明了为什么六标准差的目标，是找出愈多误差愈好尤其是那些影响品质关键的。如果公司能发现肇因，并设法不让它在公司下下发生，套句丰田汽车（Toyota）创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的话：每个误差都是实藏。在全球竞争的经济中讲究顾客至上，同时还有各种满足其需求的管道，因此以顾客为重的文化