二章节物流系统规划.ppt

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1、第二章 物流系統規劃,隨著時空背景快速轉移，企業經營的模式不斷求新求變，但主要仍是追求經營成本最低、服務水準提高這兩大核心目標，而物流系統規劃在取得競爭優勢中，為一強力的工具。 因面對動態的環境，需瞭解顧客特性、供應商及市場的需求，以不斷調整自身資源來回應其所需，所以物流系統的妥善規劃對於提升企業的競爭力有幫助。,舉例,FedEx面對需要配送愈來愈多高單價、配送時間較短的產品情況下，針對其物流系統作一重新的調整，即成立了一部門專門處理這些特性產品的儲存及配送，並將轉運點設置離各地機場最近的地方，以方便產品一下飛機可以立即進倉庫或進行運送。 經過重新規劃，讓FedEx的服務不但提高顧客的滿意度，

2、配送訂單愈多，也讓其運作成本下降，進一步提高公司績效。,企業物流配送及規劃能力常常關係著與顧客間的互動，因而，需經常審視自身的物流系統規劃，予以適當的調整來快速回應顧客、供應商及市場的需求。,2-1 物流系統規劃的重要性,物流活動在以往常常被認為是後勤支援的工作。 處在目前這大環境下除了其擁有支援的特性外，更常是站在與顧客直接接觸的第一線。 物流的服務好壞影響顧客對企業滿意度，所以企業對於物流服務的提供需要兼顧自身及顧客的需求。,而各企業對於物流服務的需求依其生產量、產品單價及企業配送能力有所不同。 若企業產品的產量不多且單價又不高，企業考量給予一般貨運配送公司進行配送即可，可能不需自身成立車

3、隊來進行運輸，以便減少物流成本。 但若產量不多但單價高（如：鑽石），企業可能考慮由自身的配送部門來親自規劃運輸或委由專業第三者物流公司來進行。,若產品產量大且單價高，企業本身也擁有配送能力，企業則可能有意願成立一物流部門，專職處理物流服務。 以上這些考量都關係著企業物流系統規劃的能力，也顯示出物流系統規劃的重要性。 完善的物流系統規劃將可以節省許多多餘的成本外，也將滿足顧客需求，提高其服務的效率。,有愈來愈多的企業透過第三者物流公司來規劃其物流活動，但企業仍須對自身的需求做一詳盡瞭解後，也才能讓外包的物流公司規劃出適當的物流系統。 若是物流公司其物流系統規劃屬於自身專業的領域，更需要瞭解顧客、

4、供應商及市場不同時期的需求來提升物流服務。,2-2 物流系統規劃的範疇,企業除了擁有研發、製造、行銷強大的能力外，若不能適時透過物流系統將產品給予顧客，若不能適時透過物流系統將產品給予顧客，那麼先前的作業容易變成前功盡棄。 因而規劃一完善物流系統支援企業以較低成本將產品快速、正確送達到顧客手中，此項任務對現在企業經營佔有愈來愈重要的地位。,物流系統規劃如同建立物流網路一般。 設計出健全的物流網路有助於企業將產品推向世界各角落。,資訊科技的應用已是當代管理不可或缺的一種方式 近年來網路的興盛，改變許多企業經營的方式，以往上、中、下游供應環節之聯絡方式，僅只電話、傳真及郵件，因此無法能有及時密切的

5、相互配合。 而今由於網路技術的成熟，供應環節間可經由專線或網際網路之連線方式，針對商流、金流、資訊流等做資源共享與交換，使得供應環節的配合更為可行。,2-2-1 何謂網路,網路（Network）是一些節線（rc）與節點（Node）的組合(如圖2-1所示)。,透過節線與節點交織出一網路，透過網路讓節點之間的流通更為順暢。 網路的應用十分廣泛，常見的有交通、電信通訊。 以交通來說，節點代表為各城市；節線則為公路，各城市間的聯繫透過公路連結起來，讓資源可以互通。,通訊方面，網際網路為近年常應用模式，節點為個人電腦；節線為電話線，資訊的流通透過電話線的傳輸，變得更為便利順暢。 將網路應用於物流配送上，

6、節點可能為各顧客所在的區位，節線則為交通路線，如何透過有效的線路安排，才能將產品快速送達每個顧客手中，,如圖2-1所示，若今天需配送的顧客為1、4及6，那麼需評估配送路線從1246還是1346，何者成本較低、配送時間較短，因而設計一完善的物流是十分重要的。,而完善網路建置及編制是一個複雜的過程，尤其當節點與節線數量很大時，且節點間的距離很大時，遇到的問題就會更多 如UPS強調國際間的快速配送，其網路設計需十分綿密，尤其各節點（物流轉運站）配置關係著配送順暢與否。,2-2-2 物流網路設計步驟,物流網路的設計最高原則有兩項： 1. 服務水準； 2. 成本。 企業在進行物流系統規劃時須以這兩項為主

7、軸，追求最高的服務水準及最低成本。,規劃中所關聯的變數,路線安排 車隊規模（大小、溫層數） 倉儲的數量 容量 都須根據企業產品的型態、顧客需求、配送區域來做全盤性考量。,食品業,車隊的溫層數可能較為複雜，尤其配送便利商店的產品更是如此。 因為便利商店產品多樣化，包含常溫（一般零食、罐頭）、恆溫（御飯糰）、低溫（又可分為冷藏，如：鮮奶；冷凍，如冰棒兩種），因而需特別針對配送車隊的設備進行規劃。,網路技術與電子商務正激烈的衝擊各行各業，這些方法論確實改善前端與顧客互動處的效率 如何去結合前端網站與實體配送以獲取最大利益，這個目標是每個公司所極力追尋。,企業進行物流網路設計有六大主要步驟,定義物流網

8、路設計流程 瞭解現在物流系統運作狀況 尋找替代方案 進行替代方案評估及設施區位分析 選擇替代方案及設施區位 發展改善計畫,一、定義物流網路設計流程,要重新審視或建置一網路設計，需要對自身物流的需求做一釐清，並定義出整個設計的過程。將可透過下列三個方式依序進行： （1）成立物流網路再造小組 企業內成立一小組，專門負責運作物流網路的設計，其成員包含多個部門的人員，由不同部的員工貢獻其專才來推動小組的運作，小組內成員包括，如：車隊人員、倉儲人員、會計人員、行銷人員、業務人員等。,（2）設計流程目標 設定出整個物流網路的主要目標，若是追求最低成本，則流程設計的理念、做法即以此為要為點進行。,（3）尋找

9、外在資源支援及協助 每個企業的核心能力不同，有的是研發能力或製造能力； 有的則是行銷能力，因而部分企業對於物流規劃能力並不是十分專業，需要尋求其他外在資源來支援 如第三者物流（Third-party Logistic）是最為常見的模式，即透過其他專業物流公司規劃自身企業的物流活動。,舉例來說,壹週刊主要核心能力在於收集資料及編輯刊物，因而對於配送規劃並不在行，所以將配送活動外包給專業物流公司來進行，專業物流公司幫壹週刊規劃配送至便利商店，相互合作下，相對來說也加強壹週刊在物流方面的能力。,二、瞭解現在物流系統運作狀況,透過圖2-3所提供的方式，對於自身物流系統進行檢視，試圖找出現有系統的缺失，

10、針對其缺失提出修正計畫並執行之，讓物流活動更符合之前所設定的目標，如達到成本最低或服務水準最高等。,圖2-3企業審核物流活動之步驟,三、尋找替代方案,在瞭解現有物流系統運作的狀況及需求後，下一步驟是為自身物流系統尋找替代方案，即當先設定的物流服務無法滿足顧客的需求時，所能進行補強的方案。 比如，一企業的產品配送工作都由自身的物流部門進行規劃配送，但因應年節顧客大量需求時，若增購車輛、人員來進行大量產品運送，其成本可能過高，因而可考慮與外面的貨運公司進行短期合作配送大量產品，進一步幫助企業達到降低成本或提高服務水準的目標。,四、進行替代方案評估及設施區位分析,進行物流系統替代方案評估時，常使用的

11、模式分成非計量方式及計量方式。,非計量方式,滿意模式（Satisfactory Model） 經驗模式（Experience Model） 偏愛模式（Preference Model）,計量模式,最佳化（Optimization） 模擬（Simulation Model） 貪婪法（Heuristic Model）,例子說明,若有一物品要從地配送至地及地，卡車可以走的路線有二十種。,（1）滿意模式,在求解過程中，只要找到第一個滿意的方案就會停止計算，所以這模式順序的排列變得很重要。 或許最佳的方案在最後一個，但計算時是從第一個方案開始執行，到中間方案時可能就找到滿意的結果，那麼計算便會停止了。,

12、以上述例子來說，將二十種方案順序排列後，開始進行求解，可能求算到第七種方案時就有令人滿意的結果，因而結論就出來了，而其結果未必是最佳的解，但卻是令求算者滿意的方案。,（2）經驗模式,以求算者經驗為主，依其經驗找出滿意的結論。 以上述的例子，求算者依舊有的經驗判定出二十種方案中哪一個配送、順序路線最佳。,（3）偏愛模式,偏愛模式是依照求算者偏愛的方式來選擇方案，即通常求算者在求解前內心已有一決定方案，但因希望自身的決定是屬於理性行為，所以仍會透過尋求專家建議或利用非計量或計量方式來求取答案。,但若答案與自身選擇不符合，求算者仍會堅信自身的選擇是最佳的且提出許多理由來說明專家或方法的不恰當。 此方

13、式與滿意模式兩者間最大差別在於，求算者在求解前內心是否已存有一決定方案，若有便是屬於偏愛模式。,（4）最佳化,最佳化的方式是找到所有的方法並全部進行求解，直到找出最佳的結果才會停止計算，常使用作業研究（Operation Research）方法中的線性規劃、整數規劃來運算。,以上述的例子來說，進行最佳化求解時，會將二十種路線的距離、配送順序計算出來後，擇一最佳的結果。 其方法所花費的時間較多。,（5）模擬,模擬是模仿真實狀況以取得結論。 就上述例子，求算者將二十種方案進行模擬後，取得想要的答案。 因為是模擬實際情形，所以其優勢在於不需要透過實際進行便可以瞭解狀況，花費的時間也比較少，而缺點則是

14、使用模擬事前需要建立其模式，有些複雜問題的模式並不容易建置。,（6）貪婪法,貪婪法是透過一些設立的準則來求得較為接近最佳解的答案。 以上述的例子，求算者事先設定一些準則，如; 總配送距離不得超過50公里的規定，而依這條件便可刪除一些方案，如剩下十種方案，那麼求算者只需再針對這十種方案進行求解即可，花費時間可以較短少 而此解未必是最佳解，只可能是較為接近最佳解的結論。,此外，建置物流網路時，設施區位選擇十分重要，設置的區位影響物流活動順暢與否。 舉例來說，若採取最佳化模式找出配送路線，但發現配送時間還是過長，此時可能就需檢討是否物流中心離快速道路過遠還是離顧客太遠等因素，重新評估物流設施設置點。

15、,設施通常即是代表物流中心，其扮演的角色可能倉庫、簡單加工處、轉運中心等。 若能選擇一個區位較佳的物流中心，方能降低運輸成本及提高對顧客的服務水準。 一企業要進行物流設施區位選擇時，需要先針對自身的物流需求、產業的性質，來衡量哪些因素為重要影響關鍵，下一步方能決定出所需的區位特性。,五、選擇替代方案及設施區位,根據上述的第三及第四步驟找到的物流網路替代方案及進行評估後，便要選擇適合企業本身物流系統規劃中的替代方案及設施區位。 若此步驟分析出來的因素不符合企業物流活動所需，需重回第三步驟，再找尋出另一替代方案或從第一步驟重新定義的物流網路設計流程開始。,六、發展改善計畫,最後的步驟就是根據上述的

16、流程，發展一有效率的物流網路改善計畫。 若改善計畫不符合企業所需，需重回第一步驟定義整個物流網路設計流程。,近年的趨勢則是走向整合性計畫。 有的企業物流需求不大或有特殊的需求，自己進行物流活動成本過高，所以透過與其他公司合作或外包給第三者物流來做整合，大量配送來降低物流成本，也能提高服務速度。,如前幾年麥當勞附贈的玩具（Hello Kitty）熱賣，為應付大量的產品需求，麥當勞將此配送工作外包給專業物流公司，透過專業物流公司全省都有據點及完備的車隊條件下，進行全省物流規劃，並完成此項任務。 當時這事件便讓許多企業及物流公司再度正視能發展一整合性物流計畫的重要性，所以企業必須瞭解本身的需求，量身

17、訂作自身的物流網路。,2-3 應用品質機能展開法探討顧客對物流系統要求的品質,在進行物流網路規劃前，對於如何滿足顧客（上、下游廠商）所要求的品質，可藉由品管大師水野滋先生所開發的品質機能展開法（Quality Function Deployment Method，QFD）來瞭解顧客的要求，並進一步謀求改善及提升產品及服務品質。,品質機能展開法,品質機能展開（Qulity Function deployment, QFD）由日本水野（Yoji Akao）先生於1966 年提出。 1972 年首先由日本三菱公司造船廠所運用。 Toyota 汽車公司也運用品質機能展開在新產品設計上（McElroy,

18、 1987），以滿足客戶對新產品的需求。,品質機能展開是一種將顧客的心聲整合融入產品發展過程的系統結構方法，從掌握顧客的需求，轉換成企業所提供之技術與服務，作為建立產品或服務設計的標準，並將此設計有系統的展開到各個零件或服務項目上，以及製造工程各要素或服務工程各要素的相互關係上，使產品或服務能符合顧客的期望與需求。,QFD法是一種將顧客對產品品質的要求與心聲設法融入產品研究發展過程的方法。 其目的乃是針對顧客對產品品質要求的各種因素進行分解，而融入營業、企劃、設計、生產技術、製造、物料、採購、驗收等各層面。 傾聽、瞭解並符合顧客要求的品質乃是品質機能展開法的真諦。對於整體設施而言，顧客可能是產

19、品的最終使用者，而在工廠內部，顧客可能是作業流程中下一個進行零件加工的部門 。,品質屋（House of Quality）,實施品質機能展開時，需利用品質屋這項工具的輔助 。 主要是將顧客要求的品質，利用言語表現給予具體化，表達出與品質特性之關聯性，再將顧客所要求的品質轉換成技術的層面。 包含六個基本步驟，如圖2-4品質屋之架構所示。,圖2-4 品質屋之架構,需求品質（WHAT）：採用面談、問卷、市場調查數據、焦點訪談等方法，將顧客的聲音轉換成顧客真正的需求，並記錄在WHAT部分。 品質要素（HOW）：工作團隊可根據需求品質表內的各項要求品質，共同擬定解決方法，將顧客的需求轉換成技術需求，以建

20、立產品或製程特性的目標值。,關係矩陣（Relationship Matrix）：連接各個WHAT與HOW，將顧客需求與解決方法之間的連結關係結合成品質機能展開矩陣。 相關矩陣（Correlation Matrix）：可顯示出HOWs間的關係，在擬定解決方案時，可察覺哪些方案是相互助益或相互牴觸之關係。,企劃品質矩陣：根據顧客的需求、市場的評價及相較其他競爭者的優劣處，來決定需求品質的重要性。 設計品質矩陣：考慮每一個方案對顧客需求的貢獻程度，並設定目標值作為實行的標準。,實行QFD成功的條件為正確的理念、確定性的目標及發展有效的策略（李建華，1996）。 對品質應採取積極性的態度，以提升顧客滿

21、意度、有效利用企業資源及市場佔有率的提升為目標，來發展一套策略，將可滿足顧客需求，以強化其競爭優勢。,2.3.1 品質機能展開定義,品質機能展開是一種結構化的品質需求辨認技術，將形成品質保證的功能或業務，依目的與手段系列之步驟個別的細部展開，使得經由組織中功能的展開，以完成品質保證活動，確保顧客的需求得到滿足。,2.3.2 品質機能展開特徵,品質機能展開是以顧客需求為導向的有關產品開發、製程規劃及生產規劃的一系列活動。,以製造為基礎的QFD 操作程序，大都包含產品規劃（product planning, house of quality）、零件規劃（parts planning, design

22、 requirements）、製程規劃（process planning）及生產規劃（production planning, quality control charts）等四個層次（phases）。 以服務為基礎的QFD操作程序，雖然也有四個層次的情況，但依學者所研究對象及目的的不同，也有包含服務規劃（service planning）、元件規劃（element planning） 及作業規劃（operations planning）等三個層次的情況。,品質機能展開即納入顧客的聲音，作為改善服務品質或開發新產品。 展開程序大都經由品質屋(House of quality, HOQ)的建立。

23、,在每一階段的品質表中，顧客需求放左邊，其需求權重則放右邊，為了滿足需求而所制定的準則放置右上方，中間為表示需求和準則之間關係的中心關係矩陣(Relationship Matrix)以及經由計算放在最底欄的準則權重。 而再原有的品質表上加蓋一層屋頂即為準則之間的相關矩陣(Correlation Matrix)後便形成了品質屋，藉由結構化程序找出準則的重要程度。,品質屋六大特徵,1.顧客需求： 此區域中，放入客觀顧客各項需求項目。 2.準則： 此區域放入企業認為可以達成顧客需求的各項品質要素或服務工作（task）。 3.中心關係矩陣（relationship matrix）： 此區域中之各個空格

24、是針對顧客需求項目與企業所提出之準則項目之間的關係強弱予以評價，並填入符號或數值。,4.相關矩陣（correlation matrix）： 此區域中的各個空格是針對各個品質機能準則項目間的正向相關或負向相關，予以評價及賦予符號。 5.需求權重： 本區域內包含顧客的評價權重及企業間的優劣之評比數值，故可作為企業之間的競爭分析（competitive analysis）及策略規劃（strategic planning）之用。 6.準則權重： 此區域是企業對各項重要度得分較高的準則項目，依需要而賦予適當的資源分配，以作為企業努力發展的目標。,12/11,2.3.3 品質機能之應用範圍,品質機能展開主

25、要目的是以顧客聲音(反應意見)為導向，將顧客的聲音(反應意見)轉換為新產品設計的特徵，可以成功地被運用在新產品的開發組合、服務、以及軟體設計方面。,對品質機能展開近年來的發展之研究,美國企業使用品質機能展開法竟然多於日本企業。 一般企業選用品質機能展開時主要目的是達到優質的設計產品和獲取顧客滿意。 美國則著重於獲取顧客滿意，以及進行跨功能性的溝通和縮短產品生命週期為主要原因。,品質機能展開可呈現三大資訊價值,事實現象：市場上的需求可以由各個觀點去探討。 模式特徵（顯性）：經由不同領域專家去溝通協調，找出滿足市場需求之準則。一方面可以增進彼此對於各領域的了解，另一方面可以累積自我的專業領域經驗資

26、產。 模式特徵（隱性）：從品質屋中的矩陣，可將市場需求和產品設計的原理作結合，了解它們之間的關係，進而有彈性和確實地設計出新產品。,第三方物流中心廠址評選過程通常是由企業內組成一個決策小組，針對多個可行的地點（方案），依據多項評估準則進行決策分析與地點的評選。 第三方物流中心廠址評選問題的基本項目包括有： 多個候選地點 - 即所謂的方案集 準則集 準則的重要性程度（評估準則的權重值）； 以及決策者的主觀偏好結構。,第三方物流中心廠址評選過程是個典型的群體多準則決策問題。,基於品質機能展開法的優點，因此，將利用品質機能展開以需求為出發點將質化和量化準則加以考慮，客觀地建構第三方物流中心評選模式；

27、 並且尋找適合品質機能展開決策流程中以群體決策評估值和有效的統計方法檢驗決策者判斷是否有偏誤，完整地呈現決策模式與程序。,2-4 策略性物流規劃（The Strategic Logistics Plan）,策略大師Michael Porter一再地強調策略的重要，儘管透過組織再造、知識管理等方式能提升企業效率。 但這些方式都是針對企業現況加以改善的，然而，在面對環境的不斷變化下，管理者必須洞悉先機發展出一套策略，以持續企業的競爭優勢。 策略性物流規劃對企業而言是非常重要的。,物流中心的運作要能順暢，必須具正確有效率的作業方法予以配合。 若僅具有先進的效率的機械設備、智慧化的物流系統、但卻沒有效

28、率的作業方法，就如同眼前一桌美食卻沒有牙齒一樣，不能達到最佳的口感。 所以建構一個高效率的作業流程在物流中心是很重要的。,2-4-1 何謂策略性規劃,策規劃是一種管工具，與其他管工具一樣，是為達成單一目標使組織工作為順暢。 策規劃是一種有計劃的努，以產生基本的決策和動，策規劃能幫助一個組織因應多變的環境，全投注於組織願景（vision）和最重要的工作，並確保組織所有成員的工作目標一致。,Steiner（1977）認為，策規劃是組織同時針對外部和內部的期望，並根據組織過去、現在、未所處的位置與環境擬定，擬定內容包括使命與目標、政策和中短程規劃，以及計劃的執、檢討與評估。,策性規劃是指有一套逐步規

29、劃的策指引組織從是麼（what it is？)到將變成麼（what it will become？）之決策與動的一過程，而之間的決策是基於未組織內部環境脈絡而決定,物流策略規劃，是指一個企業體通常有其上游供應商和下游顧客的存在而共同形成一供應鏈，其所需的物流服務常常無法由單一企業體獨力提供，而必須經由供應鏈的管理來選定自身所分擔負責的物流服務項目和要求 。 亦即企業在考慮是否進入物流巿場時，應先考量上下游供應鏈關係與其對企業的影響，依照物流需求的產生、物流需求的內容、物流需求的滿足等三要素來考量。,步驟,瞭解通路對企業之影響與企業在通路中所扮演的角色。 針對外部的機會威脅，並配合本身的優勢及劣

30、勢，探討要達成企業目標，應採用何種策略。 考慮企業對物流服務需求的產生來源為何？包含本身的需求、外來需求及未來的需求。,考慮物流服務需求如揀貨需求或配送需求的具體內容為何，而上述第二步驟中之不同策略規劃，將產生不同的成本、技術、人力和設備需求項目。 針對各項需求，進行自製或外包的決定，以滿足顧客的需求。,從1980年代起，物流系統的策略性規劃對各企業而言是愈來愈重要 事前的規劃能讓企業降低因突發事件而產生的風險，且當物流成本佔銷售總額比例越大時，或企業所面對的市場競爭越激烈的情況下，策略性物流規劃對企業而言就越重要。,所謂策略性規劃是指定義長期目標實體的過程與達到這些目標所需要的步驟，並納入主

31、要股東所關心的事情及未來的預期。 而物流系統的策略規劃之定義為設計一個物流系統以符合公司各種企業活動的需求（張有恆，1998）。 也就是說，公司的長期目標是藉由集中於顧客需求與利用市場機會來達到競爭優勢，策略性計畫應預料現有或未來顧客之期望服務,在企業環境變化快速的時代，策略性計畫可成為維持作業計畫在達成目標路徑上的指標，管理者在制定計劃時需要評估各種可能方案，並預測所有可能的問題與機會。 傳統企業多強調銷售而忽略對整體公司獲利的影響，透過計畫可衡量公司的發展並在需要的時候加以改善。,從圖2-5的供應鏈設計、評估與修正模型來了解整體物流規劃的架構，針對架構中的幾項要點，如：評估顧客與定義潛在目

32、標市場、評估與選擇目標市場、將供應鏈策略與目標公式化等加以解釋。 其次探討策略性物流計畫的發展，並透過物流審查模型來協助制定整體策略性物流計畫。 最後透過物流計畫八個關鍵部分的整合以及前述的觀念，應用於產業實例。,物流規劃對整體公司規劃而言是很重要的一部分，而在整體規劃中，行銷與物流必須緊密地結合，因為物流規劃本身就是以行銷規劃為根基，且要以企業目標與策略為基礎，因此透過圖2-5能提供我們整體物流規劃的架構，讓我們更瞭解物流規劃的程序,評估顧客與定義潛在目標市場,滿足消費者需求以產生所想要的報酬，因此要回答下列問題： 誰會買或誰將會去買？ 消費者為什要買？ 消費者何時買？ 消費者哪裡買？ 消費

33、者需要何種服務？ 消費者如何購買？ 每個區隔（Segments）的競爭環境是什麼？,市場區隔的分析比整體市場分析還有意義，因為競爭者的優劣勢是依賴市場區隔作為考量的基礎。,二、評估與選擇目標市場,選擇目標市場要考量到公司本身的優劣勢（如：財務資源），且管理者應分配資金於行銷組合與個別的物流活動上，以達到行銷的效率及效果與較大的獲利。 若一公司透過批發商去與零售商接觸，可降低廣告、銷售、物流等費用，但是透過批發商將會使公司產品的獲利降低。 因此是否要有批發商的問題，就要透過利潤分析來決定。,三、將供應鏈策略與目標公式化,公司利用廣告刺激消費者購買產品，因而透過供應鏈而Pull（拉的策略：透過行銷

34、手法刺激顧客需求，向生產線拉出一單位的產品）產品； 公司給予批發商或零售商折扣，可鼓勵批發商與零售商將產品Push（推的策略：將產品推銷給顧客）給顧客，因此公司的供應鏈目標是來自公司的行銷目標。 而在物流管理方面，物流成本會影響到供應鏈的效率（Efficiency）；物流的考量會影響到供應鏈的效果（Effectiveness）。,四、評估供應鏈架構的替代方案,供應鏈的架構會影響到運送、溝通、功能績效的控制、作業成本的速度與一致性，因此經過整體供應鏈的規劃以及財務、人力等各方面的考量，公司通常會產生許多方案，且必須要在眾多方案中做抉擇。 譬如：管理者必須決定供應鏈中的哪些功能是外包與自己內部執行

35、。 然而，在眾多替代方案中做選擇時，管理者通常會盡量找尋最佳的方案。,五、選擇供應鏈架構,管理者必須要選擇最能滿足公司與行銷目標的架構，評估潛在獲利以選擇通路結構，目前複合供應鏈也可用於滿足企業營運的目標。 譬如在一些地區的企業可能會允許直接銷售給零售商，然而在其他地區的企業可能必須靠批發商貨配銷商才能達到企業投資報酬率（ROI）的目標。 且管理者要依利潤、市場共享、顧客需求、成本等的考量，為行銷組合的各種構成要素制定的計畫。,六、策略性物流計畫的擬定,當管理者選定了供應鏈架構後，就要開始著手擬定策略性物流計畫，而該計畫的擬定必須要以最低總物流成本的物流系統以提供顧客最基本的服務，不同的顧客服

36、務水準要由不同的物流系統來提供。 通常我們在策略性物流計畫所考慮的項目包含(1)最低總物流成本；(2)最大的服務；(3)最大的利潤；(4)最大的競爭優勢；(5)最小的資產策略等。,物流計畫的主要投入有下列幾點,行銷投入：必須提供4P（Price：價格、Place：通路、Promotion：推廣、Product：產品）給每個供應鏈成員使用，包含整個產品線的資訊、產品的介紹、訂購媒介、所想要的訂購完成時間塑等。 製造投入：提供每一產品的生產設備，包含製造能力與生產計畫，企業在設廠時，要選擇最經濟的區位設廠。 採購投入：此指購買資源相關活動的執行，提供有關的新技術、潛在的新原料或服務，新資源所供應的

37、資訊使企業更能掌握市場機會。,財務收入：提供企業財務資訊，如能用於物流資產的資金有多少等訊息，以便公司安排物流計畫。 物流投入：依據產品倉儲位置、運輸連結等，提供既存物流網路的現況，運輸連結包含供應商與工廠、工廠與配送中心以及配送中心與顧客，配送中心的作業特性是依據產品的大小、數量與產品組合為考量。,在制定物流策略計畫時，必須考量下述各項政策：,（一）行銷：由行銷部門可得知產品線的發展計畫、產品促銷計畫、每個月產品的預期銷售量、顧客的服務策略等。在規劃顧客服務策略時，一定要瞭解顧客的等級、交貨的方法、交貨的時間、產品的取代政策，以方便訂立庫存水準及配送政策。 （二）製造：對於每一個工廠的產能與

38、生產計畫，都應瞭解清楚，當生產地點分佈多處時，應考量物流成本與生產成本之組合，使其總成本降至最低。,（三）財務：財務會計方面的成本資料，被用來作效益分析，財務來源也決定庫存、設施和設備的投資策略。 （四）後勤作業：後勤作業應提供現有的後勤網路、配送中心的能量，及配送、儲存的成本等。,整合上述資料後，物流策略計畫應包含：,、目標：顧客的服務水準及個別產品的運送成本等，並詳列其改善目標。 、描述主要的物流方案及作業計畫，例如顧客的服務方案、存量及儲存計畫、輸送策略等，並應說明其相關的成本。 、預測所需的人力及財物資源。 、描述物流策略對公司利潤、顧客服務的績效，以及對公司其他部門的影響。,企業的經

39、營策略會跟隨著環境而變化，物流策略也要能隨時因應。 在檢討物流策略時，應根據以下幾點作為檢討指標： 顧客滿意度。 物流之效率與成本。 資產之利用率。 競爭優勢之考量。,整體策略物流規劃的構成要素分成以下七點來描述：,從管理觀點來看，要描述物流策略以及其與主要企業功能的關係。 物流目標與產品和消費者的成本、服務有關。 個別消費者的服務、存貨、倉儲、訂貨過程與運送策略，必須支持整個計畫。,主要物流計畫或作業計畫要有很詳盡的文件描述相關的成本、時間與其他對企業的影響。 預測所需的勞動力與資金。 物流的財務借貸表要詳細地記載作業成本、資金需求與現金流量。 依據公司利潤、顧客服務績效以及其他企業功能的影

40、響，描述物流策略對企業的影響。,七、評估與選擇供應鏈成員,首先要定義通路成員，通路成員可分成主要成員與支持成員，前者是指負責生產過程中某項功能的成員，後者則是提供資訊、資源或資產給主要成員。 透過評估準則（如：利潤分析）來選擇所需要的成員。,八、績效評估與供應鏈修正,對供應鏈運作的情形進行績效評，如果績效差，則要加以改進，若無法改進則要尋找替代方案，替代方案若仍無效，就必須重新檢視整個供應鏈的目標與策略。 管理者必須定期做績效評估以適應顧客需求、行銷策略、經濟環境等變動。,策規劃與傳統組織規劃模式至少有三點同：,傳統的組織規劃多以政策或方案為單位，缺乏組織基本目的或整體面向之平衡考慮；策規劃則

41、視整個組織為完整的系統，針對組織的目的及其與環境的關係進全面及未性的思考。 傳統上組織的規劃工作焦點多集中於組織內部運作過程的規劃；策規劃則把對組織環境的解與組織外界之相關團體的分析為規劃過程的核心。,傳統的組織規劃僅被視為幕功能之一，即以組織中的一個幕單位進規劃之唯一單位，組織中各業務部門並無權與規劃的過程，而僅在收到組織首長具名之計畫後擔任執的角色；而在策規劃中，幕僅扮演蒐集資與建議規劃程的角色，過程中完全以實際負責組織各功能的管者為核心進組織策的規劃。,邱昌泰（2000）認為策規劃具有以下特性：,策規劃是未取向的： 針對組織本身的特性與外在環境的變化所設計的未發展圖，因此其目的在於替組織

42、的未開創生機。 組織策是客觀分析的過程： 以科學客觀批判與肯定組織本身所具備的優勢與勢，以及分析外在環境的威脅與機會，以提出有效的動策。,策規劃是批判與重建組織任務與目標的過程： 以機關組織的任務與目標為導向，因此必須以批判的檢視組織任務為何？目標是否扣緊組織所賦予的任務？然後依此排組織目標的優先順序，並研擬相關策構想與編相關預算。 策規劃必須得到組織內部全面性的支持： 除重要決策者與意袖的衷心支持外，同時組織內部的成員應該有共以實施策規劃，並將所有意納入組織未發展的圖。,策規劃歸納出幾個重點,策規劃強調策性思考 名之為策就是因為其包括如何在面動盪、的環境時，依舊能著應變，做出最佳的抉擇。現代

43、組織存在於變遷快速的環境中，組織是否能被環境淘汰，關鍵就在組織是否具有創新性及變革性。策規劃強調策性思考，協助組織導者在面對任何環境，能夠找出組織的最佳因應之道，甚至預言未可能遭遇的變化，提前因應所有的可能性。,策規劃是系統化的程，具有前瞻性 策規劃有一套目標明確及富成效的程序，協助規劃人員檢視過去的經驗、蒐集及整合目前既有的資訊，同時預測未組織可能面的環境。策規劃帶組織的長遠眼界，提出的策具有未雨綢繆的特色，甚至策可以主動影響組織所處的環境，並非只是被動因應而已。,策規劃需要決定目標的優先順序 組織處在任何階段，組織人員應達成共，同時讓組織的長程目標、中程目標與短程目標有關。策規劃要考的因素

44、相當多，並具有宏觀的視野，因此必須找出組織目標的優先順序，讓策規劃成為能發揮其功效。,策規劃注重情境分析 組織在環境中運作，必須與環境互動。影響組織運作的因素相當複雜，包括內部環境與外部環境。內部環境包括組織結構、組織文化、資源等；外部環境包括政治、經濟、科技等。組織必須瞭解自己所處的環境，以及自己本身的優勢，這樣組織才能夠找到屬於自己的生存之道，永續經營與發展。,組織願景建構 在策規劃進時，組織與成員必須有所共，而這樣共同的意象與價值觀就是組織的願景。策規劃很重要的部分就是願景建構，讓工作與價值能融合，展現出組織的活。,策規劃需全心投入 策規劃重視同意的溝通與共過程，因此在過程中秉持開放、公

45、開、公平原則，讓所有的人能與決策，能夠激發員工的工作意願與動，讓組織使命與目標得以有效地完成。,2-4-2 策略性物流計畫的發展,策略性物流計畫在發展時所需考量的部分如下： 完全瞭解公司的策略與行銷計畫以提供可靠的策略計畫書並推動物流系統使成本與服務有效地均衡。 做顧客研究以確定什麼是服務的主要元素、如何衡量服務、什麼程度的績效如何以及與特定競爭者做比較。 確認替代的物流系統之總成本，選擇最低成本的網路以符合公司、行銷與顧客的需求。,當公司整體策略與行銷計畫都已經產生，且物流規劃者也評估出最低成本的系統以符合顧客的需求後，則公司要開始對績效做評估。通常企業會發展資料庫以用於評估物流作業系統的構

46、成要素，以確定生產力的提升。,下列各點是物流計畫審查的參考步驟,建立工作團隊以協助複審。 策略與目標會影響物流系統或被物流系統所影響，因此物流系統必須被確定。 由工作團隊處理關鍵問題，如同內外審查一樣，找出現有系統之弱點並提出改進方法之建議。 主要顧客區隔的關鍵變數與測量要是正確的、可靠的且有效的。 進行外部審查，包含審查競爭的情況與績效、各種所需的服務水準。 利用個人訪談或對公司報告與交易資料做抽樣來做內部審部。 成本與服務兩者間的分析。 在步驟3所發現的問題要呈現出來，並依所決定的方法加以改進。,圖2-6的物流計畫審查模型加以詳細的描述整個策略性物流計畫的發展。 根據物流計畫審查模型圖2-

47、6的架構，我們可容易的瞭解整個物流計畫審查的程序，在此我們仍對照各程序加以描述其內容：,組織物流工作團隊 工作團隊的成員要直接地參與決策過程且有責任去完成所提議的計畫。該工作團隊要包含管理物流活動的個體與代表其他企業功能的個體。 確認公司策略與目標 通常一個企業的功能部門在做策略目標規劃時，很少會考慮對其他部門的任務與目標有什麼樣的影響，這樣容易造成計畫執行不易，因此公司目標與行銷、製造、財務等部門的目標必須經過初步的物流審查。,確認關鍵變數 變數包含定性與定量資料，可分成四類： 顧客服務方面，如： 完成訂貨的整體時間。 對於顧客詢問的回應能力。 調整訂貨數量的能力。 調整運送日期的能力。,物

48、流效率方面，包含下列功能性活動： 運輸。 倉儲。 存貨管理。 生產計劃與時間表。 採購。 訂購通路與程序。 資產利用方面，如： 存貨。 倉儲設備。 私人運輸作業。 競爭情況方面： 與顧客服務的特質和資產利用有關。,外部審查 外部審查包含信件調查或選擇不同市場區隔的顧客進行深入訪談，主要目的是回應公司整個產品組合，藉由收集明確的資訊以瞭解買賣雙方間物流系統的互動，並測定主要競爭者的物流與顧客服務。 內部審查 除了對企業做外部審查外，有很多資訊的收集都來自公司內部，故我們可以利用個人訪談與公司紀錄抽樣的方式對企業內部進行審查,兩種內部審查方式的內容如下：,個人訪談：正式訪談之前要準備有關各管理功能

49、的問題： 顧客服務訂單管理。 運輸（國內與國外運輸）。 倉儲作業。 存貨管理與預測。 生產計畫與時間表。 採購。 行銷銷售。 資料處理。,公司紀錄抽樣,公司的紀錄文件可以分成以下幾種： 既存檔案 訂單紀錄。 提單資料檔。 運輸付款單據。 私有車隊行程紀錄。 倉儲員工時間卡或薪資帳冊紀錄。 原始文件 拖車大小與重量、原始地與目的地的郵遞區號等。 倉儲人員收貨、放回、撿貨、包裝、運送、清理與存貨重新配置的時間。 運費的算法。 顧客訂貨日期與交貨日期等。,六、綜合結果,若抽樣資料有足夠的理解力，則可用統計分析來正確預測替代方案與利益影響，如以迴歸分析預測整個訂購流程的時間。 透過分析可明確指出物流作業系統需要做什麼改變或對關鍵變數做調整。,七、回饋,我們將整個內外部審查所收集到的資料做綜合的程序，透過綜合程序我們可以描述出整體系統的最後結果，並確認出預期的效果以及關鍵變數，之後我們將這些資料寫成報告，讓公司再次去確認自己的策略與目標，以達成整體回饋的效果。,