金地集团内部控制制度手册.ppt

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1、房地产E网 金地集团有限公司 内部控制制度手册 （4.0版） 2007年11月10日 房地产E网 目录 总则及说明 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第五章 财务管理控制 第六章 集团固定资产管理 第七章 子公司固定资产管理 第八章 集团费用支出控制 第九章 子公司费用支出控制 第十章 销售和应收账款 第十一章 采购和应付帐款 第十二章 项目开发与总控 第十三章 产品研发与设计 第十四章 工程招标与预算 第十五章 工程建设管理 第十六章 集团人力资源及行政管理 第十七章 子公司人力资源及行政管理 第十八章 对外投资管理 第

2、十九章 内部审计 房地产E网 总则及说明 一、内控手册的使用责任 二、内部控制的目标 三、内部控制的概念 四、内部控制的框架 五、内部控制的缺陷 六、内部控制的描述 BACK 房地产E网 一、内控手册的使用责任 v本手册适用于金地（集团）公司及其子公司，为 方便描述，以下简称为“公司”。 v本手册中若不特殊指明即为集团及子公司的通用 流程，流程中“部门”泛指集团公司各部门及各子公 司 v本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包 括所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的 内部控制关键点建立完整的运作流程。 BACK 房地产E网 二、内部控制的目标 v内部控制是一个由公司董事会，管理层以及其他

3、 员工共同作用的过程，此过程在以下的三个方面 对公司实现其经营目标提供合理保证： 行之有效并且富有效率的经营过程 可信赖的财务会计报告 对法律法规的遵循 v总而言之，内部控制主要体现在对公司现金以及 实物资产的保全以及被有效的利用，以合理保证 公司短期和长期的营运目标能够实现。 BACK 房地产E网 三、内部控制的概念 v内部控制是一个过程。是一种实现目标的手 段，而不是结果； v内部控制是人为控制的，不仅仅包括制度和 政策，同时包括公司各个部门的员工； v内部控制对董事会和管理层只能提供合理的 保证，而非绝对保证； v内部控制是为了实现各个不同而又相互交错 的公司目标而设计的。 BACK 房

4、地产E网 四、内部控制的框架 业务流程财务报告法规遵循 BACK 房地产E网 COSO内控框架的描述 COSO 要素含义相应的内控制度举例 控制环境 任何经营 的核心是由公司的人力资源员 工的个人品行，包括诚实 正直、道德观念以 及胜任能力；以及公司的经营环 境组成的。 1.明晰的权利和义务 体系来明确内控 的重要性； 2.有关行为准则和业务标 准的书面政 策； 3.完善的预算机制以及对产 生差异的 原因作及时分析； 4.吸引并留住合格员工的计划； 5.有效的内部审计 委员会以及内审部 门 风险评 估 公司必须意识到它所面临的风险 ，并采取措 施应对 。公司必须设 立整合所有组织 活动的 目标

5、，这样 公司整体才能统一运转。公司同 时必须建立一套发现 、分析并且管理风险 的 机制。 1.有关经营 、财务报 告以及法律法规 等职能的明确目标； 2.全公司范围内的风险评 估 控制活动 公司要建立能确保管理层应对风险 的策略， 以及使之奏效的内控政策和程序 。 1.职责 分离：现金收款有两个以上的 职员进 行处理； 2.对投资资产 的独立稽核； 3.信息系统的控制以及数据备份 信息沟通 信息与沟通存在于公司所有的活动层 面。它 可以使得员工获取并分享有关程序的执行、 管理以及控制等各方面的信息。 1.管理层要建立并维护 有效的信息发 布以及反馈系统； 2.与外界同行业在政策变更以及行业 风

6、险 方面进行资源共享； 3.员工举报违规 或舞弊现象的奖惩 措 施 有效监督 管理层要监督整个控制活动的运作过程，发 现问题 要及时纠 正。这样 公司才可以主动积 极地针对 所发现 的不利状况作出反应。 1.定期通过内审或外部审计 渠道获取 内控审计报 告并作出反应； 2.对预 算差异进行及时跟进； 3.对现 金及实物资产进 行定期盘点， 对账实 差异进行分析 BACK 房地产E网 五、内部控制的缺陷 v任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括： 在实施内部控制的过程中会存在人为的错误或过失； 由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效； 舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为

7、等） v即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导 致缺陷的产生。但是，管理层可以期望良好的内部控制系 统能够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合 理保证”。非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措 施来保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“ 优秀”的员工就可以达到目标。 BACK 房地产E网 六、内部控制的描述 公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成： 内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各 职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并 且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略； 关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这 些

8、内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司 的内部控制目标得到实现。 流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过 对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制 点着重说明的一种方法。 BACK 房地产E网 流程图图标说明 BACK 房地产E网 第一章 组织机构及岗位设置 BACK 房地产E网 一、职位分工 BACK 房地产E网 一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图 股东大会 董事会 监事会 集团总裁 投资决策委员会 薪酬与提名委员会 风险管理与审计委员会 行政人力资源中心 财务管理中心 生产运营中心 成本预算中心 地产发展中心 战略投融资部 审计法务部 各分

9、子公司 BACK 房地产E网 二、公司岗位描述流程 编制、修改总裁及助理岗位描述 编制、修改各部门总经理岗位描述 编制、修改部门经理岗位描述 编制、修改下属岗位描述 董事会或授权董事 总裁或授权人 部门总经理或授权人 部门经理 批准 董事会 总裁 部门总经理 批准 批准 部门经理 批准 行政中心 审核 行政人中心存档 并发至相关部门 管理目标 1）规范制定每个岗位的职责和权限； 2）提高管理效率，防范潜在的经营管理风 险。 关键控制点 1）岗位职责应满足业务需要，保证公司整 体运作； 2）岗位描述应遵循不相容职责分离原则， 无重叠原则及无空白原则； 3）赋予每个岗位相应的职权，保证职责和 职权

10、能够保持对等和平衡。 注释 1）一般由直接上级编制下属的岗位职责， 也可由其授权人进行编制，但直接上级必 须严格审核下属的岗位职责。 BACK 房地产E网 三、公司授权体系 管理目标 1）规范公司授权管理工作 2）防范由于权限划分不清而导致工作效率低 下、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险。 关键控制点 1）授权线路必须清晰、简明和连贯，避免出 现权力交叉、冲突、越级越权或权力真空现象 2）授权必须明确清楚并与相关业务处理程序 相匹配 3）所有授权必须是书面的 4）授权范围不得超过授权者本人处理有关工 作的权力 注释 1）生产运营中心负责监督授权的执行情况， 当公司业务、结构等发生变化导致业务

11、程序、 工作岗位发生变化时，须对相关岗位的授权进 行调整或撤销 2）授权管理程序须经董事会通过后方可执行 3）有一定批准权限的工作人员，在较长时间 离开办公所在地可能影响业务的正常进行时， 或是由于其他各种原因不能执行其职能时，应 由其本人书面授权其副职人员或相关下属来完 成自己某些职能；当涉及到有个人利益冲突的 事情，应由其直接上级书面授权其副职人员或 相关下属来完成自己的某些职能 部门/子公司 总经理明确 各岗位的权利 运营中心组织对每个 岗位的授权进行评价 运营中心根据讨论 结果进行修改 总裁 审核 董事会 决议 公司一般 授权文件 行政中心存档 并发至相关部门 一般授权临时授权 授权表

12、 授权申请 授权人同意 处理临时 授权事项 授权终止 01 授权变更或 撤销 02 03 BACK 房地产E网 第二章 内控运行机制 BACK 房地产E网 一、内控手册的运行 管理目标 1）内控手册运行中不断完善。 关键控制点 1）各部门/子公司员工在内控手册的运行中及 时发现问题； 2）行政中心/子公司综合部进行定期的内控检 查。 注释 1）基层员工在内控运行中发现问题（内控手 册与实际业务不符、实际业务发生变化、职 责分工发生变化、部门出现新增业务等情况 ）时，应填写内控问题表，详细描述问题， 提出改进方案或解决方案，并报部门/子公司 总经理审核。 2）在周报中反映内控手册运行状况和内控手

13、 册运行中发现的问题。 3）紧急重大问题可随时直接向生产运营中心 反映。 4）行政中心每周对集团各部门内控执行进行 检查，子公司综合部对子公司内控执行进行 检查，随时进行不定期抽查。周六向生产运 营中心提交内控检查报告 5）生产运营中心每周一出内控运行报告，若 一切运行正常，直接报行政中心备案；若存 在问题则按程序进行审批确认。 6）生产运营中心负责进行内控手册调整，协 调各部门解决。 运行中发现问题 BACK 内控手册内控问题表 部门/子公司 总经理审核 生产运营中心 内控运行报告 内控检查 周报 内控委员会评估内控手册调整 报审计部 通知相关部门 行政中心 备案 01 02 03 04 0

14、5 解决内控存在问题 06 06 内控手册 更新报告 房地产E网 二、内控手册的全面更新 管理目标 1）内控手册不断完善； 2）保证内控手册对实际工作的指导意义。 关键控制点 1）当公司业发生重大调整、法律法规发生重 大变化、组织结构发生重大变化或内外审计 出具内控整改报告时，生产运营中心及时提 出内控调整更新申请； 2）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要 求对内控手册进行评估。 注释 1）当发生以上四种状况之一时，即进行内控 手册的全面调整更新。 2）由生产运营中心提出内控调整更新申请。 3）各部门/子公司调整部门相关内控手册，生 产运营中心负责汇总结果，全面调整内控手 册。 4）内控委

15、员会根据SEC对上市公司内控的要 求针对内控手册的调整进行评估修改。 5）内控手册更新后通知各部门/子公司，下发 新的内控手册。 内控委员会 评估 行政中心 备案 公司业务重大调整 法律法规发生变化 组织结构重大变化 内、外审计 内控整改报告 全面调整 内控手册 内控调整更新申请 各部门/子公司 内控手册调整 内控手册 更新 报审计法务部 通知相关 部门/子公司 0102 03 04 05 内控手册 更新报告 内控委员会 审批 BACK 房地产E网 三、内部控制的自我评估 内部审计 报告 公司绩效 考核结果/ 业务周/月报 重大经营 会议纪要 外部专业人 士评估报告/ 审计报告 员工 意见反馈

16、 管理层进行 内控自我评估 根据SOX 404 出具管理层 对内控的评价 会计师事务所 对管理层评价 发表意见 控制环境 有效监督 风险评估 控制活动 信息沟通 01 02 03 05 管理目标 1）公司管理层负责建立并维护完善的内 部控制 2）管理层在财务报送时需就其内部控制 的有效性进行评价 关键控制点 1）管理层负责建立完善的内部控制制度 ，并且确保得到有效实施 2）管理层定期进行内控评估 3）内部审计、专业机构以及员工应在完 善内部控制中发挥作用 注释 1）内部审计职能应该涵盖公司经营、资 金运作、财务报告、舞弊调查、法规调查 等各个方面 2）总裁应该了解各部门运作情况，定期 召开经营

17、会议进行讨论，发现问题及时纠 正 3）公司应该建立完善的员工意见反馈机 制，让管理层了解基层所发生的情况 4）按照COSO框架进行内控自我评估， 一般通过自我评估问卷表的形式进行分析 与归纳 5）在年度以及季度的财务报告中进行内 部控有效性的陈述 04 内部控制 自我评估问卷 运行评估及 内控手册 更新记录 BACK 房地产E网 第三章 法律法规与风险管理 BACK 房地产E网 一职位分工 BACK 房地产E网 一、经济合同管理 管理目标 1）公司的重要经济行为由经济合同进行 规范保护 2）合同的签订符合相关法律法规 3）合同内容详实合理，能够保障公司的 利益 关键控制点 1）重大合同特别是重

18、大关联交易合同签 订前，应当征求独立董事的意见并按规定 对外披露 2）重要经济合同的保密，公司各级管理 人员不得随意调阅合同原件，只能到有关 部门查阅复印件 3）合同样板应及时更新 注释 1）在从事各项经济活动时，原则上应当 与对方签订业务活动后方可进行 2）有格式合同的可使用公司的格式合同 3）业务部门拟定合同后须法律事务部对 合同进行审核，并根据修改意见与合同另 一方进行谈判。合同金额超过1000万须公 司法律顾问审核 4）根据业务合同的管理规定，一些重要 经济合同需要进行合同会审 发生经济业务 合同谈判 合同联办单 合同会审 相关部门 备案/备查 行政中心盖章 合同履行 格式合同的设计

19、法律顾问 审核 格式合同 批准 合同样板 01 02 03 法律事务部 审核 草拟合同 04 BACK 房地产E网 二、危机处理的控制 管理目标 1）有效预防与及时妥善处理公司危 机事件 2）维护公司的品牌形象 关键控制点 1）24小时原则：任何危机事件在24 小时内处理 2）危机发生后，向董事会或董事会 授权董事报告 3）事后经验总结，对公司整个危机 处理过程进行检讨，揭示目前质量管 理系统、内控管理程序中存在的问题 并提出纠正措施；如果事件发生系人 为因素，则必须查明责任人并对其实 施相应的处罚 注释 1）需统一对外口径，遵守谨慎性原 则：对外发布事件进展，当局承诺若 有重大消息，采取谨慎

20、但又不回避的 态度 确定各种危机 出现的征兆 生产运营中心分析 潜在危机种类 确定各种危机 的危害程度 制定各种危机 的处理程序 危机征兆报告 及分析系统 出现危机征兆时 危机处理小组 危机原因调查 危机处理方案 对外发表 声明 按方案处理 01 危机出现 危机评估 BACK 房地产E网 三、法律诉讼管理流程 法律事务部 初审 法律事务部 案件分析报告 总裁 批准 起草诉讼申请 准备诉讼材料 申请立案 参加诉讼 执行结果 重大诉讼报 董事会批准 授权法律事务部 或法律顾问或聘 请外部律师处理 行政中心 存档备案 管理目标 1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体 工作 2）防范公司法律诉讼方面的经

21、营风险 3）维护公司合法权益 关键控制点 1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼 活动 2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照 采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平 3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书 面授权 注释 1）公司各部门/子公司的对外业务需要经 过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请 ，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况 、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部 门/子公司总经理审核后报法律事务部 2）法律事务部在接到申请后应在5个工作 日内完成审核并通知申请部门，特殊情况 不能在5个工作日内完成的，须与申请部 门沟通 3）根据诉讼具体情况进行适当授权 诉讼申请

22、01 02 03 BACK 房地产E网 四、法律应诉管理流程 接到起诉文件 相关责任人 提供相关文件 和证据资料 重大紧急 诉讼？ 报告有关责任人 及总裁 法律事务部 分析起诉内容 报告董事会 成立临时 应急小组 授权法律事务部 或法律顾问或聘 请外部律师处理 应诉并及时向 总裁汇报情况 案件处理结果行政中心 存档备案 管理目标 1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体 工作 2）防范公司法律诉讼方面的经营风险 3）维护公司合法权益 关键控制点 1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼 活动 2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照 采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平 3）诉

23、讼代理人须有总裁或董事会的书面 授权 注释 1）公司在经营过程中遇到外单位或个人 对公司提出法律诉讼时，应指定法律事务 部统一接收、签署法院送达的起诉文件 01 BACK 房地产E网 五、管理风险评估 BACK 确定须评估 业务流程 编制风险评估表 组织成立 评估小组 管理目标 1）规范公司开展风险评估的各项具体 工作 2）有效防范和控制经营管理中的潜在 风险 3）为控制风险活动提供依据 关键控制点 1）评估周期：全面的评估至少每两年 进行一次 2）公司可以每年选择一些主要业务流 程和高风险区域流程进行评估 注释 1）可由内控委员会提出，也可有其他 管理人员提出 2）内控委员会组织编制 3）由

24、内控委员会组织，评估小组中包 括高级管理层、内控负责人、各部门负 责人和有关专业工程师、会计师、营销 人员、审计人员。 4）根据风险评估结果，各部门对有关 管理程序提出整改意见并实施 评估小组对 管理风险评分 汇总评估结果 内控委员会 审核批准 内控委员会出具 风险评估报告 风险防范措施 行政中心 存档备案 实施 01 02 03 04 房地产E网 六、对外信息发布管理 BACK 有关部门提出 信息发布申请 管理目标 1、信息真实、准确、完整、及时、 公平； 2、满足监管机构的要求，保护公司 、股东、债权人及其他利益相关人 的合法权益，维护公司的良好形象 。 关键控制点 1）内控负责人应定期对

25、公司信息发 布管理程序执行情况进行监督检查 2）对外信息发布须遵守协调统一口 径原则、授权发布原则、不损害公 司利益原则 注释 1）生产运营中心相关责任人应接受 信息分类的适当培训，以区分不同 信息，并同时建议适当的信息发布 渠道，并按不同审批程序进行 2）信息发布人对外发布信息前，必 须取得董事会的授权批准 行政中心 存档备案 运营中心 对信息进行分类 选择发布渠道 可对外发布 一般信息 不宜对外发布 信息 可对外发布 重大信息 总裁 审批 不宜发布 通知相关部门 需要发布 总裁 审批 信息发布 被授权人 董事会 决议 信息发布 01 02 房地产E网 七、子公司客户投诉与建议的管理 管理目

26、标 1）客户的投诉与建议得到及时有效的跟踪、 处理 2）维护公司的品牌形象 关键控制点 1）涉及法律纠纷的客户投诉应当寻求集团法 律事务部/法律顾问的支持，并通过合理方式解 决 2）客户服务主管将投诉、建议汇总成周报提 交综合部经理、总经理及集团运营中心审阅， 对相关部门形成有力监督 3）提出投诉与建议的客户要进行后续的满意 度调查 注释 1）客户是指公司的终端消费者及各类供应商 2）客服专员拥有独立的热线号码以及信箱， 客户投诉与建议内容对其他部门保密 3）问题涉及公司产品质量或操作程序的，如 财务收/退款、房屋质量、销售后的退/换房等 应及时与相关部门商讨。涉及服务态度或损害 公司形象的道

27、德行为，应直接向综合部部经理/ 总经理汇报 4）涉及法律纠纷的，应报集团公司法律事务 部 5）仲裁/调解依照原合同的规定，在集团公司 法律事务部的安排下进行 6）获得一致的解决方案后，应及时进行回访 （如一个星期内） 7）客户服务周报提交综合部经理/总经理及集 团公司运营中心审阅 客服专员负责 接听/接收 汇报客服 主管 综合部经理/ 总经理批准 客户投诉的 解决方案 客户满意度 跟进调查 01 03 02 客户投诉与 建议 分析问题/ 与相关部门 协商 04 报集团 法律事务部 达成 一致 存在 分歧 公司内部 再协商 仍有 分歧 仲裁/ 调解 汇总 客户服务周报 05 06 BACK 07

28、 房地产E网 第四章 战略制定及管理控制 BACK 房地产E网 一职位分工 BACK 房地产E网 一、总体战略计划的控制 管理层考虑 各方面因素 制定下一年度 战略目标 运营中心平衡未来 发展及当前状况 制定的下一 年度总体计划 董事会 决议 经批准的 总体计划 下达各部门/子公司 制定综合计划 管理目标 1）总体战略计划是清晰、明确并且合法的 2）总体战略计划是以未来发展为大前提的 3）总体战略计划应得到员工的认同 关键控制点 1）管理层应规划长期和短期目标 2）总体战略计划必须董事会决议 注释 1）年末管理层应该根据内外部因素，如经 营环境、竞争对手、法律法规、消费者等 因素的变化及时调整

29、公司的战略目标，同 时应该征求员工的意见 2）战略投资发展委员会根据因素的变化制 定目标 3）运营中心应该平衡将来的发展要求以及 目前的经营能力，制定可行的目标战略 4）战略应分为长期和短期，其中包括公司 总体战略目标、公司架构、资金来源、财 务目标以及市场需求等 5）所有的战略计划应经过董事会决议 6）运营中心应将总体战略目标以及计划下 达给各部门员工，成为公司上下的奋斗目 标 01 03 02 04 05 年度终了 投资决策委员会 审阅 BACK 公司战略 执行纲要 内外部因素 向各部门/子公司 收集信息 战略投融资部制定 公司战略执行纲要 董事会 批准 投资决策 委员会审阅 06 房地产

30、E网 二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制 部门/子公司 制定月度计划 运营中心 进行调整 临时工作 任务计划 针对调整与各部门 /子公司进行沟通 经批准的部门/ 子公司月度计划 部门实施 管理目标 1）所有综合计划与公司总体战略一致 2）计划的制定应当切合实际 关键控制点 1）部门/子公司的综合计划应该以总体 战略为基础制定 2）综合计划必须得到董事长的同意 3）各部门/子公司对生产运营中心提出 的计划调整进行充分的沟通 注释 1）子公司及各部门应考虑集团的总体战 略目标来制定部门计划，计划应该预计 各部门未来所需，然后制定计划，包括 ：销售、采购、费用、人力资源、固定 资产等等 2

31、）根据关键指标和公司计划要求分解部 门/子公司年度计划，制定部门/子公司月 度计划 3）生产运营中心根据集团公司总体的月 度计划及关键指标对各部门/子公司报送 的计划进行调整 4）公司根据工作中出现的具体情况下达 临时工作任务 5）由总裁审核通过所有部门/子公司计 划 6）批准后的计划返还各部门及子公司实 施，月末，季末，年度末作为部门考核 的依据 01 03 02 04 06 05 各部门/子公司/ 运营中心备案 BACK 分解制定集团 公司月度计划 集团公司年度 经营计划书 分解制定部门/ 子公司年度计划 计划报送 运营中心 总裁 批准 调整后的部门/ 子公司月度计划 房地产E网 三、子公

32、司各部门制定部门计划的控制 部门 制定月度计划 综合部 进行调整 临时工作 任务计划 针对调整与 各部门进行沟通 经批准的 部门月度计划 部门实施 管理目标 1）所有综合计划与公司总体战略一致 2）计划的制定应当切合实际 关键控制点 1）部门的综合计划应该以总体战略为基 础制定 2）综合计划必须得到集团公司总裁的同 意 3）各部门对生产运营中心提出的计划调 整进行充分的沟通 注释 1）各部门应考虑公司的总体计划来制定 部门计划，计划应该预计各部门未来所 需，然后制定计划，包括：销售、采购 、费用、人力资源、固定资产等等 2）根据关键指标和公司计划要求分解部 门年度计划，制定部门月度计划 3）综

33、合部根据公司总体的月度计划及关 键指标对各部门报送的计划进行调整 4）公司根据工作中出现的具体情况下达 临时工作任务 5）由总经办审核通过所有部门计划 6）批准后的计划返还各部门实施，月末 ，季末，年度末作为部门考核的依据 01 03 02 04 06 05 各部门/ 运营中心备案 BACK 分解制定 子公司月度计划 子公司年度经营 计划书 分解制定部门 年度计划 计划报送 综合部 总经办 批准 调整后的 部门月度计划 房地产E网 四、部门/子公司月度绩效考评的控制 管理目标 1）提高各部门/子公司的工作积极性，共同 完成公司战略目标 2）考核标准应与总体战略计划一致 关键控制点 1）考核标准

34、的制定科学合理，并结合公司的 实际状况 2）考核标准应得到总裁的签字同意 3）考核的结果与部门/子公司的绩效奖励相 结合 注释 1）运营中心每月末、季度末以及年末根据公 司的考核标准对各部门进行考核 2）月度考核采用非一即零，其中计划任务占 80分，组织建设占20分。对于必须确保完成 的任务，采用正负分考核，分数85分以上为 一，否则为零，关键指标为完成无论得分如 何考核结果为零。 3）生产运营中心根据执行情况对各部门/子 公司进行考核评分 4）对评分的结果与部门/子公司总经理进行 沟通，尤其是对评分较低的部门/子公司，使 其认识自身的不足之处 5）总裁对公司本期的经营状况作出总体评价 ，以此

35、对本期部门/子公司总考核结果进行控 制 6）考核结果经总裁批准后，部门/子公司月 度评分表反馈到各部门/子公司 01 03 02 04 05 期末运营中心 进行考核 各部门/子公司 考核结果 总裁对 集团公司总体评价 考核的标准 根据标准为 各部门/子公司 评分 和部门/子公司 总经理沟通 BACK 销售额完成率 工程进度 融资情况 组织建设 行政中心 考评依据 计入人员积分 部门/子公司对计划 完成情况进行自评 总裁 批准 考核结果由 运营中心存档 部门/子公司 月度评分表 运营中心制定 业务评价体系 集团考核标准 总裁 批准 运营总经理 批准 房地产E网 五、信息沟通与交流 集团公司各部门

36、 /子公司总经理 基层员工 董事会决策层 总裁 风险管理及 审计委员会 管理目标 1）员工明确上级制定的政策和制度 2）部门/子公司总经理和总裁/董事长获悉员 工的建议和举报 3）管理活动的有效监督与汇报体系 关键控制点 1）管理层政策与制度应该为基层员工所认知 和接受 2）基层员工的建议和举报能够通过有效的途 径传达 注释 1）公司控制活动的监督很大程度上依赖于内 部审计的有效进展。内审在实施审计时，其 计划应该得到风险管理与审计委员会和董事 会的批准，并提前与被审计部门沟通；内审 能够接触到所审计的资料、实物和人员 2）基层员工集团公司各部门/子公司总经理反 馈实务操作所遇到的问题和提出建

37、议，集团 公司各部门、各分子公司总经理应予以及时 回复或开会讨论；舞弊或错误的举报可以直 接向公司风险管理及审计委员会进行反映， 举报奖惩制度应由行政中心制定 3）内审报告应该直接向董事会汇报；报告所 发现的问题可以先行与被审计部门沟通，但 不影响最终报告内容 01 03 02 信息收集 政策传达 政策审批 政策制定 审计内控的执行 报告董事会 监督 汇报 监事会 监督 违规及舞弊举报 BACK 风险管理及 审计委员会 问题反馈 房地产E网 第五章 财务管理控制 BACK 房地产E网 一职位分工 BACK 房地产E网 一、财务预算控制 管理目标 财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的

38、 销售、成本以及相关费用起指导和控制作用 关键控制点 1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用， 对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释 2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以 及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻 找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超 标/未达标补救措施 3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部 负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间 费用应在发生前经过财务中心的预算审核，超出本月预 算的费用除特殊情况不予批准 注释 1）年度终了财务中心负责编制公司下年度财务预算草案 ，提交至总裁讨论，通过或提出修改意见，再向

39、董事会 汇报，董事会作出决议。 2）各部门/子公司实行总经理责任制，并与财务中心保 持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由财务中心汇 总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供 下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内 3）财务预算需在全年基础上细分到月份 4）集团各部门的费用及各分子公司与销售和成本无关的 期间费用应由财务中心汇总，在发生前由财务总经理进 行预算审核 5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新 增的项目投资而进行的预算变更 6）三项费用的预算要分别经过其相应的监控部门审核， 其中，财务费用和管理费用经地产中心审核、销售费用 由财务中心审核，监控规定由监控

40、部门制定 年度终了 成本预算中心 汇编项目收入/ 成本预算 各分子公司 收入/成本预算 财务中心汇编 公司费用预算 各部门费用 年度预算 财务中心编制 集团下年度全面预算草案 总裁 批准 董事会 审批 各部门、分子公司 讨论/规划部门预算 预算执行 不同意 批准 01 0203 BACK 集团下年度 财务预算 财务中心每月编 制动态预算分析 销售状况期间费用项目成本 财务中心汇总 月度费用 销售周/月报 及预算 实现方案 预算中心汇总 成本控制周 /月报 月末财务 预算报告 总裁 讨论 04 05 半年度预 算调整 06 各分子公司 费用年度预算 房地产E网 二、营运资金的控制 管理目标 营运

41、资金在管理层控制范围内，以保证偿付能力和 资金的有效利用 关键控制点 1）现金流的预计应以财务预算为基础，根据每月 的实际情况作出准确预估 2）总会计师复核每月现金流汇总表，针对资金剩 余或资金短缺情况告知管理层 3）对于不能由未来月份弥补的资金短缺，应及时 调整部门计划以及财务预算 注释 1）财务中心根据年/月初的贷款合同以及本月新发 生的贷款合同，合理计算下月/下季度的资金流入以 及流出值 2）财务中心根据地产部门的工程进度表以及销售 部的销售预计，合理预估未来月份的现金销售流入 3）财务中心根据战略投融资部的投资计划预估下 月/季度的现金流 4）工程付款预计根据合同进度进行 5）年度终了

42、汇总现金净流入/出状况，进行年度环 比以及月份浮动分析，寻找差异明显的月份并寻找 合理解释 6）总会计师负责监控下季度的现金余额，重点关 注流动性隐患并提醒管理层注意。另外对资金将大 量剩余的情况也应提请管理层关注 7）针对未来现金流出现的重大状况，由总裁组织 讨论研讨对策 预计现金流入 银行贷款计划 预售收款预计 应收款回收预计 外部资金投入 其他可预见 现金流入 预计现金流出 银行还款计划 工程付款预计 应付款支付预计 物料/资产购买 其他可预见 现金流出 预计 下月/下季度 现金流状况 总会计师 复核 总裁 审批 年度汇总 现金流净值 及变动分析 01 下季度资金剩余 /偿付能力预警 总

43、裁组织 讨论解决方案 02 03 04 06 05 01 07 执行解 决方案 财务总经理 审核 BACK 房地产E网 三、银行存款收支控制程序 业务经办人 授权办理业务 财务复核 复核后 原始凭证 登账/入账 银行 余额调节表 账账核对 管理目标 1）保证银行存款收付正确合法、结算适当及时 2）保证银行存款安全完整，记录真实可靠 关键控制点 1 ）业务经办人办理银行存款相关业务，须得到一般授 权或特殊授权 2）银行相关业务需由财务中心主管人员审核 3）财务专业章、签发章、财务负责人印章由财务总经 理和出纳分别保管，转账支票和结算凭证必须编号连 续使用；作废的转账支票应加盖“作废”戳记；收付款

44、项 后应在凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记 4）稽核人员复核，签章有效 5）出纳、收付凭证记账、总账人员分工明确 6）由非出纳人员编制银行余额调节表 注释 1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章 2）会计部指定人员复核原始凭证，有差错及时更正处 理 3）出纳按照原始凭证，编制结算凭证，办理结算业务 4）各会计人员根据审签的记账凭证，登账入账 5）由非出纳人员逐笔核对银行存款日记账和银行对账 单，查清未达账项 6）财务经理审核结算凭证回联，并同原始凭证进行核 对 7）由非记账人员核对银行日记账和有关明细账、总分 类账。 01 02 03 04 05 原始凭证 出纳编制 结算凭证 核对账单 办理

45、结算业务 审核结算凭证 06 07 通过 根据授权 审核 BACK 房地产E网 四、现金收支控制程序 业务经办人 授权办理业务 现金收入 原始凭证 财务复核 管理目标 1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定， 现金结算及时适当 2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规 关键控制点 1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特 殊授权 2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证 3）出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证 4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证 5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对 6）由财务中心经理、审计人员、稽核员组成清查小组， 定期或不

46、定期清查库存现金。 注释 1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章 2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭 证 3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖 ”收讫”或“付讫”戳记及私章。 4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因 ，报批后处理，保证账实相符 5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账 实，根据结果编制现金盘点报告单。 01 02 03 04 出纳人员 收付现金/ 记录现金日记账 出纳清点现金 账实相符 报审批处理 清查盘点报告 05清查盘点 不通过 通过 会计帐务处理缴存银行 现金付款 原始凭证 根据授权 审核 BACK 房地产E网 五、贷

47、款审批流程 年度贷款计划 财务中心 草拟申请报告 财务总经理 审核 CFO 审批 总裁 审批 签定合同 与银行 洽谈贷款事宜 合同归档 01 02 03 04 05 管理目标 1）保证公司贷款流程符合公司有关制度 2）保证公司贷款符合国家法律法规的要求 3）保证贷款安排合理，不影响公司其他经营业务 4）保证公司贷款按计划使用 关键控制点 1）每年年初制定年度贷款计划 2）贷款申请报告需经财务总经理审批（针对借款期 限、金额、利率等合同条例以及公司资金情况作出判 断） 3）总经理在授权范围内审批，超出授权范围提交至 董事会审批 4）与银行谈判需两名公司职员同时出席 5）做好贷款合同的归档处理，备查 注释 1）财务中心根据年度贷款计划草拟申请报告，包括 贷款相关内容以及还款计划 2）财务总经理根据公司资金运营情况作出判断 3）CFO作出初步审批，最终审批权由总裁行使 4）与银行谈判，需两人及两人以上同时出席 5）签订合同，法人盖章，公司负责人盖章，并交至 有关部门归档 不通过 通过 董事会授权 通过 不 通 过 BACK 房地产E网 六、一般价