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1、人力资源服务体系介绍,2,人力资源管理与开发体系图,3,人力资源管理与开发体系图,4,组织设计管理目标与关键影响因素,管理目标获得企业在实现发展战略过程中的组织保障 关键影响因素 企业发展战略 企业外部环境 行业技术特性 企业人员状况 企业发展阶段,5,组织设计内容,形成完整的、符合企业战略要求的职能体系 将各项职能有效分解到各个机构 确立各机构间的横向协调关系与协调方式 确立各项管理工作流程 建立合理的职权系统,6,组织设计结果产出,组织机构图 部门职能说明书 工作流程,7,人力资源管理与开发体系图,8,人力资源规划管理目标,人力资源规划在全部人力资源工作中起指引性作用，是企业发展战略在人力
2、资源领域的具体化。,9,人力资源规划关键影响因素,现有人力资源状况,人力资源规划,10,人力资源规划主要内容,晋升规划 补充规划 培训发展规划 调配规划 工资规划,11,人力资源规划结果产出,人力资源规划报告 企业战略规划 人力资源现状分析 人力资源需求预测 人力资源供给分析 人力资源计划,12,人力资源管理与开发体系图,13,工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作的界定和分解，从而促进组织工作效率的提高。工作分析的直接目的是： 确定岗位特性各岗位的工作职责、权限、与组织内外的关联关系以及关键绩效指标 提出任职者的基本要求,工作分析管理目标,14,工作分析关键影响因素
3、,组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程,15,工作分析内容（6W1H）,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),什么人(Who),为谁(for Whom),如何(How),16,工作分析结果产出,岗位说明书 工作描述（JOB DESCRIPTION） “做什么”目的、职责、绩效标准、权限、关联关系 工作规范（JOB SPECIFICATION） “由什么人做”KSAOs,17,人力资源管理与开发体系图,18,绩效考核管理目标,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能
4、力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,19,绩效考核关键影响因素,20,考核什么？ 考核内容和绩效指标,考核内容： 任务绩效 周边绩效 管理绩效,绩效指标： 量化指标 行为描述性指标,Sample：礼品开发小组组长,21,人力资源管理与开发体系图,22,薪酬管理管理目标,薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在于通过合理、公平的薪酬管理，吸引、保留、激励企业员工，为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础。,23,薪酬管理关键影响因素,薪酬管理,24,薪酬管理薪酬的结构,25,人力资源管理与开发体系图,26,人才测评管理目标,人才测评是企业人力资源管理的基础性工
5、作之一，目的在于为人事决策与管理提供信息支持： 了解员工的各方面深层次信息 发现员工在工作中的特点（优势、不足） 了解企业整体人员素质状况,27,人才测评关键影响因素与内容,人才测评的关键影响因素 职位特性 环境特征 人才测评的内容 基本能力素质 工作技能 行为的特点与风格 动力基础,28,人力资源管理与开发体系图（改进版）,29,工作评价管理目标及关键影响因素,工作评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较 工作评价必须以工作分析的结果为依据 工作评价的因素,30,与教育和经验有关的因素,与责任有关的因素,与工作任务特点有关的因素,与工作环境有关的因素,教育程度、经验、
6、知识技能.,财务指标、监督管理他人、计划、决定.,与人打交道的特点、思考的复杂性、工作程序方法的确定性、 问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.,工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,工作评价常用评价因素,31,因素,最大值,最小值,等级,级差,教育程度与经验,活动的范围,人际交往的技能,思考的挑战性,行动的独立性,人员监管,工作评价等级点值,32,1. 没有监督别人的直接责任。 2. 负责帮助他人和提供在岗培训和指导。 3. 没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求： 阶段性工作组的技术领导 工作单位的领导 4. 没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及
7、特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。 5. 对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。 6. 除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。 7. 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。,工作评价因素举例监督责任,33,人力资源管理与开发体系图（改进版）,34,评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。 澄清工作胜任力特质 建立针对工作胜任力的有效评价方法体系,评价中心管理目标,
8、35,评价中心关键影响因素,组织的核心价值观 工作岗位说明 关键工作事件,36,工作胜任特质,37,评价中心-流程,职位胜任力特质,工作分析,职位发展方向,任职者访谈,测评方案设计,职位序列与层次,素质测评,个人特性分析 价值观分析 管理能力分析,评 价 分 析 报 告,岗位 胜任力 特质 模型,38,评价中心-收益,降低人员录用成本,降低人员发展成本,提高员工培训效果,提高团队合作效率,具有一致的选拔标准， 避免决策难题,调节和改善组织氛围,39,人力资源管理与开发体系图（改进版）,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,发展中心,评价中心,薪酬管
9、理,招聘,工作评价,40,发展中心,严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规划 绩效评估反馈改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源,41,咨询性培训：知行合一,应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划 有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决 形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力,管理的本
10、质不在于知，而在于行。 彼得德鲁克,42,典型案例,背景 某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道 客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐 客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标,方法 根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告 员工培训需求访谈 针对企业情况，提出三个层次的培训计划 实施培训,成果 通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划 协助企业编制“营销手册” 通过培训，建立一支层次分明的销售队伍,43,评价性培训：量身订做,在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合 我们利
11、用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估 评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形,“认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。 彼得德鲁克,44,典型案例,背景 某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训,方法 对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告 针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划 实施培训,成果 帮助企业制订了员工个人职业生涯规划 对相关人员进行培训，并建立企业的评价中心 选拔了“第二梯队”干部,45,准备阶段 培训需求分析 培训目标设置,培训实施阶段 培训计划的拟订 培训的实施,培训评估阶段 制定评价标准 受训者测试 培训控制 评价培训结果 评估结果的转移,培训与开发系统,培训反馈阶段 不断提高，进 行下一轮培训,企业内部培训体系,