企业成长理论四.ppt

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1、企业成长理论 The Theory of the Growth of the Firm,夏清华 ,二、企业成长研究的理论流派（5） -成长阶段与生命周期理论,企业成长阶段 生命周期理论 评价 总结：理论与模型的比较,生命周期模型假设,生命周期模型假设，如同人类在生理上和心理上经历的从婴儿到成人的发展历程一样，企业也以类似的可以预知的方式发展着，在成长过程中也会遇到相似的问题。在不同的成长阶段，企业经理面临着不同的任务和首要问题。公司的发展阶段决定了必须涉及的管理要素。,葛雷纳（Greiner）成长模型,主要观点： 企业经历成长阶段也同样经历停滞期，甚至有时因为危机而衰退。组织成长过程中，随着时

2、间的变化过去的决定产生的影响是引起演变与变革的重要因素。许多成长中的企业的主要问题，实际上的根源在于解决过去的问题。,葛雷纳（Greiner）成长模型,葛雷纳（1998）模型的关键维度,组织年龄：时间是管理原则与管理难题的根源，它改变组织的“有效期限”。时间本身就引发了演变的需要，因为随着时间的推移，态度与行为越来越倾向于刻板。 组织规模：随着组织的成长，更多的人和资源相互影响，管理级层增加，协调变得复杂困难。 演变的阶段：在没有重大的衰退时持续的成长可以存在，这时许多组织能成功地解决难题。 变革的阶段：当过去成功的经营方式不能再有效作用时，就需要变革。一些公司不能渡过这个困难时期而倒闭。 产

3、业成长率：影响企业经历这些演变与变革阶段迅速与否的一个重要因素是产业成长率。只要存在利润，演变就会持续，即使组织内问题越来越多。通常，一个快速发展的产业将促使组织迅速成熟。,五个基本成长阶段的模型,阶段一：创业（创造性）阶段。新创业的公司开拓了新的产品与市场，这个阶段的特点如下： 不论是技术导向还是创新精神导向的创始人都重点关注产品的生产和销售。 频繁的、非正式的交流。 工作辛苦、报酬少、前景黯淡。 公司创立后伴随着成长的是棘手的问题的到来，很快创始人就会为管理公司的重担所累，不能很好地经营。冲突越来越频繁。创业伙伴就开始为新产品与市场争吵。因为缺乏果断的决策，公司陷入领导危机。通过引入职业经

4、理人，公司进入下一个阶段。创始人要么成为董事，卖掉股份，要么与新的管理人才分享所有权以达到激励的目的。如果这些都得以顺利进行，创始人将得到新的技术，新的业务，新的产品或新的市场地位。,五个基本成长阶段的模型,阶段二：目标导向（集体化）阶段。公司进入一个新的稳定增长时期。公司新的特点如下： 职能组织结构 会计制度与资本运营 激励、预算与工作标准 更多的正式交流与等级制度 高层管理指令 这种命令式管理方式有效分配资源并促进增长。然而，随着组织变得越来越复杂，高层管理人员不可能全面地监督企业运营，尽管他们有更丰富的市场与产品知识，中低层管理人员感觉到约束。自立危机开始出现。很快，公司需要授予中低层管

5、理人员部分决策权，否则人们将开始离开公司。,五个基本成长阶段的模型,阶段三：授权（规范化）阶段，公司执行了分权化的组织结构，表现如下： 运营与市场同等重要 以利润为中心、财务激励 在定期评价基础上制定决策 高层管理处理例外事务 少而正式的交流，由“实地考察”补充,阶段三何时使用,组织再一次开始一个时期相对的繁荣，直到高层管理人员感到企业的失控。外部的经理们开始表现得越来越独立，各自为政。就像葛雷纳指出的一样，自由滋生了本位主义。不久，公司将发现自己处理控制危机之中。高层管理人员试图收回权力的意图，因为经营范围与市场太大而破产。解决的方式是寻求协作而不是控制。 那些经历控制危机并以独立实体存活下

6、的企业，就已经形成并发展了自己的协调能力。,五个基本成长阶段的模型,阶段四：协调（精细化）阶段： 把各单位合并为产品组 彻底地审查正式的计划 员工监督 支持系统集中化 仔细核查资金支出 强化投资回报会计责任 通过较低的利润分享还实现激励 由于有限资源的有效利用，和适当的激励，组织又开始成长。产品组经理学会证明和解释他们的决策并得到相应的报酬。随着时间的流逝，监察者的个人状态以一种互相协调影响的方式对中底层的管理信心水平造成不利。最终，规则与流程变成目的而不是手段。公司开始陷入繁文缛节危机。组织迫切需要增强市场敏感度，员工也需要更多的灵活性。,五个基本成长阶段的模型,阶段五：合作阶段，一个新的演

7、变阶段，特征如下： 团队合作解决问题 跨部门任务团队 支持系统分散化 模块化组织结构 单一化控制结构 团队行为培训项目 即时信息系统 团队激励,使用葛雷纳模型的准则,葛雷纳的成长模型是一个描述性的模型，帮助公司理解为什么特定的管理风格、组织结构和协调机制在公司不同的发展阶段表现或好或坏。 使用这个模型的准则： 明确你的组织处于哪个位置 确定你的选择 认识到这些决定可以滋生未来的问题,评价,尽管该理论形成于1972年，拉瑞葛雷纳的成长模型仍然非常有用，帮助理解与成长相关的问题以及它们对组织的影响。然而，一个明显的危险是直接在模型中找到解决方法并套用。必须明确的是这个模型更合适用来理解企业的现状，

8、而不是用来决定哪个解决方法最优。,爱迪思的企业生命周期理论,企业组织由诞生到死亡，被爱迪思形象地划分为10个阶段，分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚化期和死亡期，并对每一阶段的特征进行了概括和总结。,企业生命周期,首先是“孕育期”。在这一阶段，企业还没有诞生，整个企业只是一个概念，存在于创始人的脑子里。尽管如此，一些重要的事情正在发生。爱迪思打了个比方，此时的企业就像是在跑道上正准备起飞的飞机，虽然没有离开地面，但是发动机轰轰作响。 飞机要想翱翔蓝天，它需要足够的前冲力在引擎轰鸣阶段集聚能量。同样，企业要按照创始人的意图运作，它就需要承担风险。,企业生

9、命周期,经历了风险评估，如果困难刚露端倪创始人承担风险的责任心就烟消云散，这样的孕育期只能算是一场创业空想。反之，企业则进入第二个阶段“婴儿期”。 “企业成立了，需要钱来支付各种账单。”爱迪思风趣的说。在婴儿期，企业会遭受很大困难，产品不完善，销售不力，缺乏现金、创始人犹豫等等。每一个环节处理不好都可能导致这个“婴儿”的夭折。 第三个阶段是“学步期”。爱迪思把这个阶段叫做“Go-Go”，蹒跚学步,摇摇晃晃的样子。,企业生命周期,在孕育期，企业只是设想，在婴儿期，负有责任心的企业家将设想付诸实施。现在，进入学步期的企业，现金流不错，销售也提高了，似乎一切欣欣向荣。然而，问题也由此而产生。成就会让

10、一部分创业者忘记了婴儿期经受的痛苦，他们会想，既然这个梦想实现了，那其他的梦想为什么不能实现呢？ 病态的学步期企业可能会盲目地把摊子铺大，但是，“放在火上的烙铁太多了，他们不可能每块都留神，所以，被其中的一块或几块儿烫伤也不是新鲜事。”因人设事、组织结构不稳定也是学步企业的特点。如果你问学步期企业要一张组织结构图，他们可能反问你，“要哪一张？昨天晚上的，还是今天早上的？”,企业生命周期,学步期,企业生命周期,和人一样，企业经历了学步期之后进入了青春期。如果说从孕育期到婴儿期的转变，是企业实体的诞生，那青春期就是企业在情感意义上的诞生：企业发现自己的生命摆脱了创业者或创业者那样的管理者。从很多方

11、面看，企业都像一个十多岁的小青年，正想方设法摆脱自己的家庭，确立独立性。然而，这样的独立是痛苦和困难的，起码受到三种挑战，即授权、领导风格转变和企业目标转换。,企业生命周期,企业生命周期的第五个阶段是“盛年期”，这是企业生命周期中最理想的一个阶段，这一阶段是企业的自控力和灵活性保持平衡的阶段。盛年期的企业有很多优点：具有梦想和愿景、企业治理制度化、创造力得到控制和培养、销售额和利润双增长，等等。当然，这一阶段的企业面临的最大问题和惟一问题就是，如何保持和留住这一阶段。如果做不到这一点，那么他们将依次进入一个通向衰败的路径阶段经过稳定期，进入贵族期、后贵族期，最后是官僚期和死亡期。,企业生命周期

12、,盛年期,企业生命周期,成长与老化,如何打破盛极而衰的宿命？,爱迪思的理论只向我们描述了典型企业的发展路径：像其他生命一样，要经历生老病死。但他同时认为，的确存在一种方法，能够使商业组织有可能达到并永远保持巅峰状态。 “一个人无法永远年轻，但是，一个家族却可以永葆活力。同样的现象在宗教中也能出现。” 移交权力在所难免（“改朝换代” ） 鼎盛期要做病前预防,成长与管理,爱迪思认为，企业的成长同人一样，主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定总是很强；企业成长了，关系变了，可控性增加，但灵活性却减少了。“就像婴儿和成年人之间存在的差别一样。婴儿灵

13、活到可以把自己的脚指头伸到嘴里，但他的动作和行为确实非常不可控。成年人没有婴儿那么灵活，但可控性要比婴儿强。”,成长与管理,随着企业的成长，由于缺乏灵活性或自我控制能力所引起的困难总会反复出现，这是预料之中的事，人们通常称之为“问题”。企业管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是通过科学的方法引导企业进入盛年。成功管理的关键并不是排除所有的问题，而把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。管理的实质就是解决问题。,爱迪思的PAEI管理角色模型,主要观点： 没有管理者能独自满足企业内外环境的所有需求。为了有效地管理，组织应

14、该引入领导集体当他们有一起有效工作时可以解决最复杂和动态的问题。 爱迪思（1979）说，四种构成成功管理团队的关键要素可以被解释为四个管理角色： 业绩创造者（Producer） 行政管理者（Administrator） 企业家（Entrepreneur） 整合者（Integrator）,成功管理者的4种角色, P代表“生产者”。 生产者注重结果，具备面对阻碍争取执行行动所需的动力。生产者是那些工作速度迅捷的员工，特别是在结构严谨的环境中，他们注重细节和结果。他们的平时行动就像是处于压力下的行为一样。最多只能打扰他们5分钟或者可能是10分钟。注意，不要把这类员工应用于文书工作。 A代表“行政官”

15、。 行政官注重安排行程、调整和检查工作。行政官行动缓慢且深思熟虑，因为他们总是在处理所见所闻。他们组织所有事情，讨厌突然出现的事务。他们对“如何”而不是“为何”更感兴趣。这种类型达到极端就是官僚主义者。,成功管理者的4种角色, E代表“企业家”。 企业家是革新者，他愿意冒险，愿意寻求背离人们接受习惯的解决方案。企业家富于表现力，总是上气不接下气。你讲笑话时他们可能突然打断你，因为这让他们想起另一个他们听说过的笑话。他们易于失望，不喜欢约会，避免其他类型的规矩。他们常与行政官发生争执。 I代表“整合者”。 整合者协同团队一起工作，是个人目标协调与团体目标。整合者是“行政动物”。他们根据说话人来定

16、义“是”和“不是”，而且他们比其他人更注重聆听。这类雇员总是努力解决冲突，保持“敏感”。他们惟一不做的事就是他们认为其他所有人也是敏感的。,注解,不可能有完全对应于角色的管理者：每个管理者都会有不同的管理风格和特点，所以，团队可能由少于或超过四个人组成。本质上，管理的成功依赖于这些角色履行职责的范围。完美的管理者当然需要具备所有四种角色，但现实生活中永远找不到完美的管理者。现实生活中的管理者擅长于某一角色，不擅长于另一角色。所以，优秀管理的关键在于了解自己的长处和短处，及找到具备互补能力的同事。 每一个角色的重要程度也是相对性与绝对性的统一，取决于组织环境因素，如组织类型、规模、外部环境和组织

17、所处的发展阶段。最后还有一点要注意的是，发展的每个阶段要求管理倾向不同的重心，比如，在早期阶段需要较强的创业精神，相反地，在后面的阶段管理和整合越来越重要。,Adizes PAEI model,。,何时使用,这个模型不仅可以帮助我们找来合适的人，也说明了有不同行为方式的人可以一起有效地工作。 第一步是明确各种角色的什么特点，考虑的范围有习惯、行为、对待他人的态度。记住这四种角色的描述只是一般性的，边界并不绝对，个人也会表现出其它角色的待征。 第二步，要明确组织处于企业生命周期中的阶段。企业生命周期并不仅指企业的存在时间，更重要的是表示了企业现阶段的生命力。换句话说，一个存在100年的公司可能处

18、于青春期，然而一个只存在了5年的公司可能已经渡过了它的盛年期。组织中重大的改变也会影响企业的生命周期。,阶段诊断,1、孕育期（创意、计划） 2、婴儿期（寻找机会、承担风险） 3、学步期（快速成长、集中销售） 4、青春期（所有权与经营权冲突） 5、盛年期（自控力与灵活性的平衡） 6、稳定期（按部就班） 7、贵族期（停留在过去） 8、官僚化早期（指责） 9、官僚期（昏睡中的企业） 10、死亡（现金枯竭）,阶段诊断,每个阶段都有相对独特的组织特征，给管理角色一些不同的参照，以便决策对组织效率有正向的影响。 两个关键的组织维度也受这些生命周期阶段影响，分别是长期导向与短期导向，内部导向和外部导向（如图

19、）。通过调整每个角色职责，管理团队可以更有针对性地应对某个特定的情境。 第三步，对比、联系组织现在和想要的管理角色组合。 在微观层面上，一个事业部或职能部门，也可以用相同的步骤来识别有效的角色，在一个给定的时间评估现在的情况和确定特定角色的重要性。 “很多经理错误地凭其想象创建管理团队寻求与之相像的人，”爱迪思说，“但我总是选择与我互补的人。我知道自己是以结果为导向的生产者（P），但是我也知道吹毛求疵和追求细节不是我的强项，所以我需要一名强有力的A。我应该耐心，但我不总是这样，所以我发现，我的团队里最好具备一名坚韧的I。”,(简化)四阶段论,幼稚期（110年）：企业充满了创新精神，设备先进，产

20、品有特色； 固定成本大，管理费用高，无盈利，易破产和转业。 成长期（1020年）：市场份额提高，增长速度快，规模增长，在产业中站稳脚跟，后期成为骨干企业，那些稳定增长实现利润最大化的企业多是高科技企业。优秀企业家往往在这个阶段产生。 成熟期（20或30年以上）：前期多为企业家式的经营管理方式，后期多为经理式的管理，向前（销售）和向后（采购）一体化，多元化和巨型企业出现，低速、缓慢的持续成长。 衰退期：如果企业在成熟后期未实现蜕变，则会患“大企业病”，主要症状有：官职增多，官僚主义横行，部门本位主义严重，企业家精神泯灭，创新和应变能力下降。,生命周期理论评价,数十年来，关于组织的生命周期以及其如

21、何决定特定的管理风格和角色，争论一直持续着。纵然20年过去了，爱迪斯的PAEI模型仍然是简单实用的最普遍使用的一种。PAEI模型最重要的价值之一在于，它可以让人们理解并认同不同角色的重要性以及组织内角色的冲突。 它的局限也是明显的，不论在文章中还是在认知上，划分人的角色过于简单化：他是P型或她是A型。尽管这种角色与人员一一对应的关系屡遭病诟，它用角色来区分人员确实方便。一种较好的方式是角色可以或应该由多个人扮演。,评价（成长阶段与生命周期）,成长阶段理论或生命周期模型对企业是如何发展的做出了预测，并就如何发展新企业向企业家提出了建议。该模型认为，企业的发展是以一种渐进的方式进行的，生命周期理论

22、将企业发展的特征解释为是渐进的或晚熟的，而不是一次性的或早熟的，与前面的分析似乎一致。 但该理论对企业发展的假设又过于宿命论了，低估了企业家的作用。生命周期模型没有充分解释企业增长方式方面存在的巨大差异。企业并不存在统一的发展模式。另外，生命周期模型另外一个显著的局限性是对企业家职能的过分简单化，尽管对于企业家随着企业的成长，“做得更少而放权更多”的命题没有多少争议，但不能否认企业家所从事的管理任务的复杂性。,思考题,企业成长阶段论与生命周期理论在假设与分析方法方面有何不同？ 描述企业成长每个阶段的特征与问题，以及如何预见性地克服每个阶段的问题？ 企业生命周期如何实现循环？ 生命周期理论与持续性成长理论如何统一？,企业成长理论与模型的比较,主流经济学 演进理论 生命周期模型 企业战略模型,没有解释为什么某些公司能够达到令人瞩目的规模和寿命。 提出了创新和经济变革的问题 假设企业的成长是运气和惯例结合使然，而不是决策者有意识的选择的结果 可能反映了大公司的现实，但是低估了企业家在新企业中的作用。 直接提出了新企业的成长问题 准确地反映了企业发展的渐进性质 不恰当地假设企业会遵循统一的成长路径 企业家角色的性质过于简单化。 强调高层决策者的作用 提供了多阶段、多纬度创新活动的框架 实际使用的是大公司CEO的视角；如果用来分析处于过渡期的企业需要进行调整。,