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1、2019/4/12,1,第一部分 如何打造我们的商业计划以吸引风险投资？,什么是风险投资？ 风险投资家投资的目的何在？ 风险投资家会投资怎样的项目？ 我们的项目如何？如何说服风险投资家选择我们的项目？ 什么是商业计划？,2019/4/12,2,什么是风险投资（Venture Captital）？,根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资（Venture Capital）是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的企业中的一种权益资本。 风险投资从某种意义上说是风险投资家一种主动承担风险的行为。,2019/4/12,3,风险投资投资的目的何在？,“风险企业邀人投资或加盟，就象向离过婚的
2、女人求婚，而不像和女孩子初恋。双方各有打算，仅靠空口许诺是无济于事的。” 美国一著名风险投资家 风险投资之养猪理论 （养孩子还是养猪？） 全球的风险投资家都是“养猪”专业户； 投资家投资的项目就是从市场上买来“小猪”，买不是目的，养也不是目的，养大了上市赚钱才是目的项目退出；本文由河南佳佳梦家纺整理提供 把项目当成猪来养，而不是当成孩子来养；,2019/4/12,4,吸引投资者的四个关键条件,项目本身是否有较大的市场容量和较强的盈利能力； 项目在技术/管理/生产/研究开发和营销等方面有无独特性与保证; 是否完善、务实和能够操作的项目实施计划； 管理层是否具备成功实施项目的能力和信心。,2019
3、/4/12,5,我们的项目如何？如何说服风险投资家选择我们的项目？,一份强有力的商业计划书是吸引投资家的关键所在。因此，制作一份简练而有说服力的商业计划书，是您迈入成功融资的第一步。,2019/4/12,6,什么是商业计划？（Business Plan） 一种商务沟通语言,一位风险投资家说： “如果你踏踏实实地他一份工作的话、写一份商业计划能迫使你进行系统的思考，有些创意听起来很棒、但是当你想把所 有的细节和数据写下来的时候、自己就崩溃了。 商业计划是一份全方位的项目计划，它从企业内部的人员，制度，管理，以及企业的产品，营销，市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析与筹划。,2019/
4、4/12,7,商业计划对企业的创业起步具有重要作用,“凡事预则立，不予则废。” “多算则胜，少算不胜。”,把计划中要创立的企业推销给了风险企业家自己； 把计划中要创立的企业推销给了风险投资家。,2019/4/12,8,商业计划必须要说明的问题,创办企业的目的为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业？ 创办企业所需的资金为什么要花这么多钱？为什么投资人值得为此注入资金？,2019/4/12,9,什么是一份成功的商业计划书？,关注产品 敢于竞争 了解市场 表明行动的方针 展示你的管理队伍 出色的计划摘要,2019/4/12,10,好的商业计划书都具有以下一些特点：,一、有一套完整的格
5、式。 二、有明确的针对性。书写和编排言简意赅，但又要内容丰富。可以考虑使用直观性强的图表。 三、整篇计划书要长度适宜，以能充分全面地说明问题为准本文由河南佳佳梦家纺整理提供。 四、商业计划书是一篇实实在在的说明书。用词要准确、专业，避免过多形容词的修饰。 五、有严密的逻辑性和严谨的科学证据。用事实和数据说话，切忌海阔天空，漫无边际。,2019/4/12,11,六、尽量简化所要表达的观点，附必要的简明的图表，这是最有说服力的证据。 七、财务分析部分一定要与现代财务系统一致，与国际财务体系接轨。 八、对产品生产过程的各个环节的运作和各个生产环节的成本要认真分析。必要时可以用图表。 九、突出阐明企业
6、有良好的管理结构和管理人员。 十、对未来的利润和风险有详细的分析，同时附有相应的研究结果和文件。 十一、有可信的撤出计划。,2019/4/12,12,商业计划书的构成,1. 计划书概要（Executive Summary) 2. 公司描述 (Company Description) 3. 产品与服务介绍 (Product and Service) 4. 行业与市场分析 (Market Opportunity Analysis) 5. 竞争分析(Competition Analysis) 6. 营销战略组合 (Marketing Strategies) 7. 生产与经营 8. 风险因素分析 7.
7、 财务分析( Financial Budget and Estimate) 8. 附 录 公 司 背 景/团 队 人 员 简 历/公 司 宣 传 品,2019/4/12,13,第二部分 撰写一份成功的商业计划需要的关键营销知识介绍,产品与服务知识 行业分析知识 市场分析知识 竞争分析知识 营销策略组合知识,2019/4/12,14,市 场 营 销 活 动 内 容,前 台,后 台,产品策略 价格策略 渠道策略 沟通策略,消 费 者,多元战略 需求研究 市场调查 市场细分 人员培训,2019/4/12,15,一、产品与服务,知识点： 产品的含义及层次 产品组合策略 品牌与包装策略 产品的生命周期,
8、2019/4/12,16,有关产品市场的问题,市场的目前市场及潜在市场有多大？ 市场的分割情况？ 销售网络的结构模式？ 有关的价格策略？ 预计的市场增长以及进入或拓展市场有何障碍？ 主要竞争对手：名称及它们的市场销售情况？ 产品的目标市场？ 市场销售的应变能力？,2019/4/12,17,产品的整体概念,Everything, both favorable and unfavorable, that a person receives in an exchange. 能够提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。,2019/4/12,18,营销
9、要素组合,营销4P,2019/4/12,19,What is product?,2019/4/12,20,11.1.1 产品整体的概念,形 式 产 品,附 加 产 品,核 心 产 品,物理载体、实现手段、外在表现 形式丰富多彩 品牌差异的主要来源,最基本层次 顾客追求的利益所在 产品策略的根本出发点,附加服务、利益 相关需求的满足 保证和使用方法,包 装,款 式,品质特征,外观特色,承 诺,优 惠,售 后 服 务,品牌形象,使用培训,11.1 产品整体,产品概念三层次,材料11-1,2019/4/12,21,只是为了吃,核心产品是什么？,气氛的烘托,材料11-2,2019/4/12,22,冰箱
10、的产品层次,观点11-1,2019/4/12,23,月饼异化了没？,中秋节月饼 亲情传递,包 装 豪 华,可收藏、欣赏 的工艺品,口味变化不大,价 格 上 涨,纯钛金月饼,2019/4/12,24,11.1.2 消费者对产品层次关注的变化规律,消费者收入水平 收入低：看重核心产品 收入高：形式、附加产品重要,对产品技术的认知 认知弱：关注附加价值 认知强：关注核心产品,产品生命周期 引入期、成长期：核心产品 成熟期：形式产品,竞争、供求变化 供不应求：核心产品 供过于求：形式、附加产品,变 化 规 律,消费者并不同等看待产品三个层次的需求,11.1 产品整体,2019/4/12,25,11.1
11、.3 产品演进,11.1 产品整体,附加产品,材料11-3,2019/4/12,26,电视机的变迁,2019/4/12,27,11.3 产品组合,企业产品组合是指企业生产销售的全部产品， 由全部产品线和产品项目组成。,材料11-4,2019/4/12,28,11.3 产品组合,2019/4/12,29,产品组合的优化和调整,（一）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和增强产品组合的深度。 （二）缩减产品组合 （三） 产品延伸：全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。 （四） 产品大类现代化：由于产品大类的生产形式可能已经过时，而对其进行的现代化改造。,2019/4/12,30,扩大产品组合,企业的
12、产品大类有不断延长的趋势，因为： 1、消费者细分： 2、消费者的愿望： 3、价格跨度： 4、过剩的生产能力： 5、短期获利： 6、竞争激烈程度：,2019/4/12,31,（三） 产品延伸,（1）向下延伸： 指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。 原因： - 企业发现其高档产品的销售增长缓慢本文由河南佳佳梦家纺整理提供” ； - 企业的高档产品受到激烈的竞争； - 当初进入高档产品市场是为了建立其质量形象； - 增加低档产品是为了填补空隙，不让竞争者有隙可乘。,2019/4/12,32,缺点： 有可能使名牌产品的形象受到损害； 有可能会激怒生产低档产品的企业； 企业的经销商可能不愿意经
13、营低档产品。,2019/4/12,33,（2） 向上延伸,指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。 理由： 高档产品畅销，销售增长较快，利润率高； 企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，容易击败； 企业想使自己成为生产种类全面的企业。 风险： 可能引起高档产品的竞争者进入低档产品市场的反攻； 未来的顾客可能不相信企业能生产高档产品； 企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品。,2019/4/12,34,（3）双向延伸,即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。,2019/4/12,35,
14、（4）产品延伸的利益,满足更多的消费者需求； 迎合顾客求异求变的心理； 减少开发新产品的风险； 适应不同价格层次的需求；,2019/4/12,36,（5）产品延伸的弊端,品牌忠诚度降低； 产品项目的角色难以区分； 产品延伸引起成本增加，研发人员不能集中精力于真正的新产品的开发。,2019/4/12,37,产品命名,品牌（Brand) 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。,2019/4/12,38,商标 商标实质上是一个法律名词，是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或品牌的一部分。
15、 A Trademark is the exclusive right to use a brand。,TM,Many parts of a brand and associated symbols qualify for trademark protection The mark has to be continuously protected Rights continue for as long as it is used,2019/4/12,39,?000 Prentice Hall,好的品名 Good Brand Names:,Suggest,Product,Benefits,有特色
16、 Distinctive,Lack Poor,Foreign,Language,Meanings,Suggest,Product,Qualities,Easy to:,Pronounce,Recognize,Remember,显现产品 品质,显现产品 利益,易念 易记,没有不良 外国发音的含义,2019/4/12,40,商标命名的成功范例,索尼： 原名：东京电讯工程公司-东电公司-sonus-sonny-sohnee-SONY 金利来（GOLD LION） 金狮-尽输（香港读音）-金利来 宏基： Multitech-Acer,2019/4/12,41,产品命名的基本要求,Is easy to
17、pronounce Is easy to recognize and remember Is short, distinctive, and unique Describes the product, use, and benefits Has a positive connotation Reinforces the product image Is legally protectable,2019/4/12,42,品牌与商标战略,首先，产品是否使用品牌 第二，如果企业决定使用品牌，则面临着使用自己的品牌还是别人品牌的决策 第三，使用一个品牌还是多个品牌。对于不同产品线或同一产品线下的不同产
18、品品牌的选择，有 四种策略： 个别品牌策略，即企业在不同的产品线上使用不同的品牌； 单一品牌策略，企业所有的产品采用同一品牌； 同类统一品牌策略，即对同一产品线的产品采用同一品牌，不同的产品线品牌不同； 企业名称与个别品牌并行制策略，在不同的产品上使用不同的品牌，但每一品牌之前冠以企业的名称。,2019/4/12,43,产品生命周期 Product Life Cycle,产品从投入市场到最终退出市场的全过程称为产品的生命周期，该过程一般经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。,2019/4/12,44,Product Life Cycle,2019/4/12,45,（一） 导入期 产
19、品销售量增长较慢，利润额多为负数。 （二）成长期 当销售量迅速增长，利润由负变正并迅速上升时，产品进入了成长期。 （三）成熟期 经过快速增长的销售量逐渐趋于稳定，利润增长处于停滞，说明产品成熟期来临。 （四）衰退期 在成熟期的后一阶段，产品销售量缓慢下降利润开始下滑，当销售量加速递减，利润也较快下降时，产品便步入了衰退期。,2019/4/12,46,产品生命周期的特殊形式 1、“循环-再循环”型,2019/4/12,47,2、扇形产品生命周期,2019/4/12,48,3、时髦产品生命周期,2019/4/12,49,产品生命周期各阶段的市场营销策略,2019/4/12,50,目的：Extend
20、ing the PLC,Change product Change product use Change product image Change product positioning,2019/4/12,51,（一）Introductory Stage,High failure rates Little competition Frequent product modification Limited distribution High marketing and production costs Negative profits Promotion focuses on awarenes
21、s and information Intensive personal selling to channels,2019/4/12,52,1、快速撇脂战略：高价格、高促销，以求迅速扩大销售量，取得较高的市场占有率。 2、缓慢撇脂战略：高价格、低促销费用的形式进行经营，以求更多的利润本文由河南佳佳梦家纺整理提供” 3、快速渗透：低价格、高促销费用迅速打入市场，取得尽可能高的市场占有率。 4、缓慢渗透战略：低价格、低促销费用来推出新产品。,2019/4/12,53,（二）Growth Stage,Increasing rate of sales Entrance of competitors M
22、arket consolidation Initial healthy profits Promotion emphasizes brand ads Goal is wider distribution Prices normally fall Development costs are recovered,2019/4/12,54,1、改善产品品质； 2、寻找新的子市场； 3、改变广告宣传的重点； 4、在适当的时机，可以采取降价战略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动,2019/4/12,55,（三）Maturity Stage,Declining sales gro
23、wth Saturated markets Extending product line Stylistic product changes Heavy promotions to dealers and consumers Marginal competitors drop out Prices and profits fall Niche marketers emerge,2019/4/12,56,1、调整市场； 2、调整产品； 3、调整产品组合；,2019/4/12,57,（四）Decline Stage,Long-run drop in sales Large inventories
24、of unsold items Elimination of all nonessential marketing expenses,Rate of decline depends on change in tastes or adoption of substitute products,2019/4/12,58,1、继续战略： 2、集中战略： 3、收缩战略： 4、放弃战略：,2019/4/12,59,Marketing Strategies for PLC,2019/4/12,60,行业、市场及竞争分析的相关知识和方法,市场分析 行业分析 竞争者分析,2019/4/12,61,影响行销战略
25、的因素,宏观环境 微观环境,2019/4/12,62,影响营销战略的环境因素,公司 Company,人口资料Demographic,经济Economic,自然Natural,科技Technological,Political政治,文化Cultural,公司 Company,顾客Customers,中间商Intermediaries,供应商Suppliers,竞争对手Competitors,大众Publics,2019/4/12,63,The Microenvironment微观环境,公司Company,Customers,大众Publics,Suppliers,对手 Competitors,I
26、ntermediaries,影响公司服务顾客的力量,2019/4/12,64,Maslow Hierarchy of Needs 马斯洛需求层次,自尊需求Esteem Needs (self-esteem, status),社会需求Social Needs (sense of belonging, love),安全需求Safety Needs (security, protection),心理和生理需求Physiological Needs (hunger, thirst),自我需求Self Actualization (Self-development),2019/4/12,65,宏观环境,
27、Demographic 人口,科技 Technological,文化 Cultural,经济 Economic,政治 Political,自然 Natural,影响公司外在环境 的威胁和机会的力量,PEST STEP,2019/4/12,66,Economic Environment 经济环境,消费者开销 方式的改变,经济发展 Economic Development,收入的改变 Changes in Income,影响行销的经济变数,2019/4/12,67,Political Environment政治环境,种族问题 Greater Concern for Ethics,立法管制增加 In
28、creased Legislation,改变的环境 Changing Enforcement,政治环境的趋势 Key Trends in the Political Environment,2019/4/12,68,科技环境,急促的改变速度 Rapid Pace of Change,更高的研究发展预算 High R & D Budgets,集中于次要的改进 Focus on Minor Improvements,更多法律的限制 Increased Regulation,一些科技环境的课题 Issues in the Technological Environment,2019/4/12,69,
29、策略性行销规划,为企业如何有效的应用本身的资源来配合急速改变中的商业环境所提供的行销机会。 确立的公司使命 制定公司的目标 建立产品组合矩阵 计划行销和其他有关功能策略,计划行销和 其他有关功能策略,确定公司的使命,制定公司的目标,产品组合分析,2019/4/12,70,外 在 分 析 顾 客 分 析 区 隔 ， 购 买 动 机 ， 未 获 得 满 足 的 需 求 竞 争 者 分 析 认 定 ， 目 标 ， 策 略 ， 文 化 ， 架 构 ， 成 本 ， 优 势 ， 劣 势 ，绩 效 产 业 分 析 吸 引 力 ， 成 功 关 键 ， 规 模 ， 进 入 障 碍 ， 成 本 架 构 ， 通 道
30、 ， 趋 势 ， 成 长 ， 生 命 期 大 环 境 PEST 情 况分 析 冲 击 分 析,内 部 分 析 绩 效 分 析 内 部 组 织 成 本 分 析 财 务 资 源 优 势 和 劣 势,SWOT 强 弱优 劣,2019/4/12,71,The SWOT Matrix,List strengths,List weaknesses,强点STRENGTHS - S,弱点WEAKNESSES - W,机会OPPORTUNITIES - O,SO STRATEGIES,WO STRATEGIES,威胁THREATS - T,ST STRATEGIES,WT STRATEGIES,List opp
31、ortunities,以强点来迎合 有利的机会 Use strengths to take advantage of opportunities,以环境有利的机会来克服弱点Overcome weaknesses by taking advantage of opportunities,List threats,以强点来克制威胁 Use strengths to avoid threats,回避威胁使弱点减到最少Minimize weaknesses and avoid threats,1999 Prentice Hall,2019/4/12,72,波士顿顾问团矩阵,市场成长比率,市场占有率,高
32、,低,高,低,2019/4/12,73,产品和市场矩阵,或称为安索夫矩阵是应用来分析产品和市场间的组合从而制定相关的策略 市场渗透：为在现有的目标顾客中增加销售额的策略。产品可能保持原状，促销手法不同，如牙膏。 市场发展：为原来的产品辨认新市场的策略。如虎标万金油。 产品发展：包括在现有市场开发新产品或改变现有的产品。如面包，加油站。 多元化：如在现有的产品中套利以进入新的行业，它也包括收购，合并，策略性联盟等。,市场渗透,产品发展,市场发展,多元化,现有产品,新产品,现有市场,新市场,2019/4/12,74,内部分析,内 在 分 析 是 一 项 资 源 的 核 定 主 要 是评 估 公 司
33、 内 部 的 强 点 和 弱点 。 还 有 公 司 本 身 的 特有 优 势 Core Competences 同 时 也 考 虑 公 司 如 何 有 效 的 制 行 营 业 活 动 ， 高 效 率 的 应 用 资 源,内 在 分 析 考 虑 到 公 司 内 部 的 行 销 活 动 ， 人 力 资 源 管 理 ， 生 产 操 作 ， 组 织 的 结 构 ， 员 工 士 气 ， 沟 通 等 问 题 。 评 定 内 部 的 强 弱 点 主 要 是 进 行 客 观 的 比 较 。 如 环 境 和同 行 等 。,2019/4/12,75,木桶理论优势与劣势的分析,一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那
34、块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水本文由河南佳佳梦家纺整理提供，就要设法改变这块木板的现状。作为一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。,2019/4/12,76,行业分析,利用五种力模型进行产业分析,2019/4/12,77,波特的五种力模式Competitive Analysis: Porters Five-Forces Model,替代品的发展潜能 Potential development of substitute products,同行竞争 Rivalry among competi
35、ng firms,供应商的讨价还价能力 Bargaining power of suppliers,新的潜在进场者Potential entry of new competitors,顾客的讨价还价能力 Bargaining power of consumers,2019/4/12,78,波特的五种力模型,（1）对手的竞争力：如果你与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩你的盈利空间，或是压低你的市场份额（从而降低销售收入），或者二者同时发生，结果将导致你的盈利水平下降。 （2）供货商的要价力，供货商的实力比你越大，对你的要价能力就越强，结果将增加你的成本，降低你的盈利水平和灵活性。 （3）买方的压
36、价力，买方的实力比你越大，他们愿意为你的产品或服务付给的价格就越低，结果也将降低你的盈利水平。,2019/4/12,79,（4）替代商的威胁力，替代商对你构成间接竞争，会用他们的产品替代你的产品。你的顾客转向替代商的人数越多，你要他们付款的能力就越弱，因而你的盈利水平就越低。 （5）进入市场的阻力，进入你经营的市场面临的阻力越小，竞争对手就越容易闯入你的市场，夺取你的份额（销售额），或压低你的盈利，或二者同时发生。即使别人以闯入市场相威胁，而非实际闯入，就足以压低你的盈利，因为旁人会由此担心，新的竞争对手正在觊觎你的市场份额。,2019/4/12,80,对于波特市场架构的探索,买方的能力 买方
37、的集中度, 交易量,资讯的掌握. 转换供应商的成本, 向后整合的能力. 对价格的灵敏感, 对品质的影响. 利润和决策者的决策动机. 新替代品的威胁 转换替代品的成本,替代品的成本. 买方选用替代品的顷向. 卖 方的能力 卖 方的集中度, 供应数量的重要性. 在产业内可能遇到的向前或向后整合的问题.,同行的竟争强度 产业的成长, 转行的成本, 品牌的鉴定. 竟争者的多元化, 资讯的复杂性,产能. 出口障碍, 固定成本等. 进场者的威胁 成本优势, 掌握学习曲线,如何获得资源. 政府的政策,经济规模效应,转行的成本, 如何掌握管道, 被排斥的可能性, 资金的需求.,2019/4/12,81,行业结
38、构分析,潜在进入者的威胁 互联网,现有竞争对手 海峡时报,替代品的威胁 电台、电视、其他杂志,供方侃价能力 记者、原料供应商,买方侃价能力 不存在,2019/4/12,82,产业分析,海峡时报是唯一的英文早报 新报是唯一的在午间发行的报纸 新报是海峡时报的补充品 报业还在不断成长壮大 没有新的竞争者入场 市场占有量将会增加 成本将会降低,2019/4/12,83,波特一般性战略Michael Porters Generic Strategies,成本领导战略 Cost Leadership Strategies,差异化战略 Differentiation Strategies,集中战略 Foc
39、us Strategies,2019/4/12,84,Porters Generic Competitive Strategies,成本领导 Cost Leadership,集中成本 Focus (Cost),差异化Differentiation,集中差异 Focus (Differentiation),竞争优势 Competitive Advantage,竞争范围 Competitive Scope,Broad,Narrow,6-9,2019/4/12,85,波特一般性策略 Porters Generic Strategies Defined,Cost Leadership成本领导,为通过低
40、成本生产标准化产品以满足对价格灵敏顾客的策略本文由河南佳佳梦家纺整理提供A Strategy Aimed at Producing Standardized Products at Low Per-Unit Cost for Consumers Who are Price-Sensitive,Differentiation差异化,为在一个特殊的产业中生产服务和产品以满足对定价非灵敏顾客的策略A Strategy Aimed at Producing Products and Services Considered Unique Industry wide and Directed at Con
41、sumers Who are Relatively Price-Insensitive,1999 Prentice Hall,2019/4/12,86,Porters Generic Strategies (cont.),Focus集中,生产产品和服务瞄准小部分的顾客群体A Strategy Aimed at Producing Products and Services That Fulfill the Needs of Small Groups of Customers,1999 Prentice Hall,2019/4/12,87,竞争对手分析,进行竞争对手分析 对手分析的要素与程序,2
42、019/4/12,88,包 含下 列 的 因 素 ： 鉴 定 他 们 的 身 分 战 略性 的 分 组 绩效 形 象 他 们 的目 标 文 化 成 本 结 构 实 力和 弱 点,竞 争 者 分 析 是 将 竞 争 对 手 分 类 。 然 后 在 识 别 谁 是 、 最 强 的 对 手,2019/4/12,89,竞争对手的分析的程序,我们真正的对手是谁？ 他们的目标？ 他们采用的战略？ 他们的优势和劣势？ 他们的反应？,2019/4/12,90,产业的竞争,卖方的数目差异化的成分 进场，移动和出场障碍 成本结构 垂直的结合一体化管理的程度 全球化的程度,2019/4/12,91,市场细分和目标市
43、场选择,2019/4/12,92,市场细分，瞄准和定位的步骤,大量行销,多元产品行销,目标市场,2019/4/12,93,市场为导向的发展过程,Mass Marketing大量行销：卖方大量的生产，通过不同的管道进行产品的分配和大量的促销活动。 Product-variety Marketing多样化产品行销：卖方生产超过两种或以上的产品来迎合不同消费者对产品特征，口味，品质和尺寸的需求。 Target Marketing目标行销：卖方先瞄准目标市场，然后再发展出一套针对性的行销组合来迎合市场的需求。,2019/4/12,94,市场区隔，瞄准和定位战略,T34,2019/4/12,95,市场区
44、隔的变数,地理位置或地区区隔：根据地理位置或地形划分区隔。 人文区隔：根据消费者的性别，年龄，家计，家庭生命周期，所得，教育，职业，宗教信仰等等。 心理区隔：划分市场根据社会的阶级，生活风格，人格等等。 行为区隔：划市场根据产品知识，态度，使用或产品反应,2019/4/12,96,有效的市场区隔,Measurability测量性：包括测量区隔的规模和购买力。准确无误的测量市场的潜能。 Accessibility易接近性：考虑到如何接触到市场。 Substantiality实质性：市场区隔应该有足够的获利率来支援公司的运作。 Actionability行动性：公司应该有能力在区隔中发挥行销策略
45、Differential差异性：行销组合要跟随市场区隔的变化而改变,2019/4/12,97,营销战略,在商业计划书中，营销策略应包括以下内容： (1)市场机构和营销渠道的选择； (2)营销队伍和管理； (3)促销计划和广告策略； (4)价格决策。,2019/4/12,98,价格策略,2019/4/12,99,2000 Prentice Hall,价格品质战略,优质,超价,游离,高价值,超高价值,良好价值,中等价值,欺骗廉价,经济,2019/4/12,100,2000 Prentice Hall,定价战略,分析竞争者的成本， 价格和产品,1.,Selecting the pricing,obj
46、ective,选定定价目标,确认需求,估计成本,选择定价方法,选定最终价格,2019/4/12,101,影响定价的因素,定价目标： 维持生存； 当期利润最大化； 市场占有率最大化； 产品质量最优化。,2019/4/12,102,产品成本 （一） 成本与成本函数： （二） 短期成本函数： 总固定成本（TFC）： 总可变成本（TVC）： 总成本（TC）： 短期平均成本（TC）： 平均固定成本（AFC） 平均可变成本（AVC） 平均总成本（ATC） 短期边际成本 长期平均成本,2019/4/12,103,市场需求 需求的收入弹性： 需求的价格弹性： 需求的交叉弹性： 竞争者的产品和价格,2019/4
47、/12,104,定价三C模式 The Three Models for Price Setting,低价格 Low Price No possible profit at this price,High Price No possible demand at this price,成本 Costs,Competitors prices and prices of substitutes,Customers assessment of unique product features,无利润区,竞争者和替代品价格,顾客评估 产品的特色,高价格 无需求,2019/4/12,105,损益点分析Brea
48、k-even Chart for Determining Target Return Price and Break-even Volume,T80,Dollars (in thousands),1200,1000,800,600,400,200,0,Total cost,Fixed cost,Target profit,Total revenue,10,20,30,40,50,Sales volume in units (thousands),Fig 17.08,Break-even point,保本点,2019/4/12,106,Skimming versus Penetration Pr
49、icing,Capture “cream” - less price-sensitive buyers,Sell whole market at one price - no “elite” markets,High profit margin, Sacrifice volume,High volume, Sacrifice profit margin,Invite competitors, Short-term profits for reinvestment,Keep competition out, Achieve economies of scale,2019/4/12,107,渠道策略,2019/4/12,108,