第十一章策略性的思考.ppt

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1、第十一章 策略性的思考,本章大綱,第一節 緒言 第二節 納許均衡 第三節 隨機策略 第四節 競爭與協調 第五節 策略順序 第六節 策略行動 第七節 有條件下的策略性行動 第八節 重複進行的賽局 第九節 結論,可口可樂和百事可樂,1999年11月16日：可口可樂漲價7% 1999年11月22日：百事可樂漲價6.9% 可口可樂和百事可樂的競爭將從價格戰轉移到市場戰Andrew Conway, Morgan Stanley 在之前的4年裡，可口可樂和百事可樂一直進行價格戰 他們如何結束價格戰？ 可口可樂瓶裝公司(bottlers)的合併 從1978年到1998年，由370家 減少到100家 百事可樂

2、獨立特許經營瓶裝公司,策略性的思考,擁有市場力量的商家可以影響購買銷售形勢 需要考慮賣方買方競爭者合作者之間的相互作用 結構性的策略思考 我們將探討以下應用 競爭性的商業策略 訂價 公司財務：收購、競標、反收購,策略性,一個人採取的行動計畫會考慮到可能引起的對手反應行動 非策略性決策型態 各方不考慮對方的反應，例如 小投資者購買100股微軟的股票：不考慮對其他買賣方的影響 家庭購買日用品：超市不會為了吸引一個家庭來購買而改變訂價或貨品的擇放 任何一方可以採取非策略性行動 但可以通過策略性的思考和策略性的行動取得更好的結果,賽局理論,一組用來指引人們如何做出策略思考的觀念與原則 兩種賽局模型 策

3、略性型態(strategic form) 一同行動 例如許多股票在收購中一同競標 延伸性型態(extensive form) 順序行動 例如富士比拍賣、tic-tac-toe賭馬、象棋,競爭的兩難,囚犯的兩難 納許均衡 對於雙方，在任何情況下，漲價的結果比折扣差 可口可樂和百事可樂持續了4年的價格戰，直到1999年11月才結束這種情況,劣勢策略,不論對手的反應如何，當一個策略在任何情況下的報酬都劣於另一個策略時，後者就稱為劣勢策略 不要用劣勢策略 排除劣勢策略 例如，競爭的兩難,納許均衡,一組策略性選擇的組合，在納許均衡下，即使雙方都知道其對手的最佳選擇為何，雙方都仍然會選擇自己的納許均衡策略

4、 沒有哪一方會違背納許均衡 主要是穩定的局勢 在這方面與競爭市場的均衡概念相似 提供一種戰略指導 解決無限循環的問題：我的最佳策略在於對手的行動，而對手的最佳策略在於我的行動,如何求得均衡解,策略性型態的賽局 以表列方式說明對方可選擇策略情形，同時把一方的各種選擇放在行中，將另一方的各種選擇放在列中；而把各種不同的可能結果放在相對應的表列中。 找出納許均衡的方法 除掉劣勢策略，然後檢驗剩餘的方格 使用箭頭法,表11-1 贏得合約的賽局,表11-1 贏得合約的賽局（續）,對於飛盤電台， 輕音樂是在任何情況下，比維持現狀差；所以只考慮維持現狀的情況 假設飛碟電台選擇維持現狀，台北電台應該選擇熱門音

5、樂 重複選擇箭頭法,案例11-2 OPEC,1998年6月，沙烏地阿拉伯石油部長納依米(Ali Ibrahim Naimi)說：我不認為大家都會百分之百遵守一旦價格上漲，就會有欺騙。 1999年3月，阿爾及利亞(Algeria)石油部長Youcef Yousfi說：石油輸出國家組織仍然能夠一致行動，保持市場的穩定。,案例11-2 OPEC（續）,假設石油輸出國家組織成員必須從服從配額和超額生產中擇一為之 服從配額不如超額生產 卡特爾不穩定的本質 每個成員都會多生產，直到超額產量使市場價格下降 1998年的削減生產無效 亞洲經濟危機：對石油的需求下降 購買者有大量存貨 價格下降到歷史最低,案例1

6、1-2 OPEC（續1）,1999年石油輸出國組織的變化 1998年的油價下降使得石油公司削減了1999年石油開發和生產計畫，削減幅度達250億美元 沙烏地阿拉伯開始在Shayba的生產，其生產能力為50萬桶天：是自Alaskas Prudhoe Bay以來，世界生產能力最大的，使得總生產能力為天1,000萬桶 沙烏地阿拉伯是世界石油生產成本最低、也是最守紀律的,解決競爭困境,重複使用懲罰策略 沙烏地阿拉伯是成本最低的生產者 承諾漲價折扣 百事可樂將特許商和罐裝商分離 百事可樂組織結構發生了巨大變化 價格匹配(price-matching) 價格匹配看起來很有競爭性 但是實際上，使得競爭者喪失

7、降價的動力 不會從競爭對手那裡將顧客吸引過來,非均衡解下的策略,如果對手不採用納許均衡策略，我們應該怎麼辦？ 納許均衡策略可能不是最好的策略 仍然不應該採用劣勢策略,表11-5 修正後的聽眾爭奪戰,隨機策略,依廠商設定選擇每一策略的機率，隨機地選擇某一策略 隨機策略一定要真正隨機才有效 隨機策略必須是不可預測的 稅務局審計 罰十二碼球 零售價格折扣,案例11-4 價格促銷,競爭的零售市場 其有兩種單一策略可以選擇 維持高價政策：可以侵占忠誠購買者的消費者剩餘 推出價格折扣：可以吸引不固定的購買者 解決辦法：隨機打折 如果折扣不是隨機的，競爭者可以低價出售,案例11-5 洛克威爾與美國機器人公司

8、在56k數據機,直到90年代中期，數據機的主流規格還是V.34、28.8kbps；下一代產品標準是56kbps 1996年秋，兩種互不相容的競爭技術 K56Flex：洛克威爾、朗訊科技、摩托羅拉 X2：美國機器人公司,案例11-5 洛克威爾與美國機器人公司在56k數據機（續）,新的技術採取ISP，透過數位迴路連接到交換器上，轉換的經濟化，所以能提供更快的速度 市場凍結 因為要想使用這種技術，IAP（互聯網接入商）和終端用戶必須購買相匹配的數據機 IAP（互聯網接入商）和終端用戶因為害怕購買錯誤的技術而不敢買這種數據機 需要協調 最終解決了 3Com（屬於Rockwell聯盟）購買了US Rob

9、otics 兩種標準結合成一種ITU（國際通信聯盟）標準,表11-7 晚間電視新聞的戰爭,表11-7 晚間電視新聞的戰爭（續）,最佳的新聞時間是晚上8：00，其次是晚上7：30 既然觀眾的數量是一定的，那麼在兩個頻道以不同的時間播出則可以服務到最多的觀眾 問題：哪個頻道可以在8：00播出呢？電視台必須要考慮以下因素 協調：避免相同的時間 競爭：都要搶8：00的時段,零和賽局,一種策略性的情況，當其中一方的利益增加時，另一方的利益必然同時減少 表現純粹競爭 零和賽局 利益不一定加起來為零，可以相加後為正數或是負數，關鍵是每個格子裡的數字加起來是一樣的 例如，在在哪裡宣傳？ ：僅為爭奪市場占有率,

10、正和賽局,一種策略性的情況，其特徵為當一方獲益時，其對手不一定會有損失 合作與否決定於雙方都好或都差 正和賽局 如果有協議的因素，尤其有網路效應，賽局的結果是正數 例如競爭困境、晚間新聞 網路效果(network effect) 一個人使用某種產品的效益大小與使用相同產品人數多少有關,競合,競合(Co-opetition) 策略性行動的結果是同時出現競爭與協調的狀況 既競爭又合作,策略順序,延伸性型態 以延伸性型態表現的賽局，以圖形表現一種策略性的情況，其中參與的雙方輪流採取行動，同時將採取行動的結果也一一表列出來 在有些策略情形下，各方按順序採取行動 例如收購競標、網球、富士比拍賣、針鋒相對

11、 運用不同的模型分析策略順序：延伸性型態 行動的時機 節點：在什麼地方該選擇行動 分支：從節點分出來以表示可能性 在每個行動之後的結果,向後求解法,由終點向後分析到起點 最後的節點中間的節點最初的節點 在延伸性型態賽局的模型中運用向後求解法 尋找最終的節點，然後向回推理最初的節點 問題：為什麼不從開始向結果推理？,圖11-2 晚間新聞的戰爭：延伸性型態賽局,圖11-2 晚間新聞的戰爭：延伸性型態賽局（續）,當兩個電視台都同時行動，有多個均衡 假設他們按次序行動，用反向推理 考慮最終的節點 考慮最初的節點 只有一個均衡 先動者獲得晚間8點時段的播出時間（先動者優勢）,策略性行動,一種可以夠影響對

12、手的信心與行動的舉動 可信度 先或後動者具有優勢？ 先動者優勢：先下手為強 後動者優勢：後發制人 先動先贏(first mover advantage) 先採取行動者的利益超過後採取行動者的利益,策略性行動（續）,案例 晚間新聞時段爭奪戰：哪一個能先動？ 用策略行動，例如與廣告商簽合約在晚間8點播出新聞 中國古代的將軍：渡河之後，砸了船（破釜沈舟） 使戰士勇往作戰 問題：行動是否可信？是否會讓對手相信？ 先動並不總有優勢 在戰爭中，最好先看敵方行動，然後再採取行動，例如敵方是向南或向北移動？ 新產品類別：讓競爭者進行市場實驗，教育顧客,圖11-3 石版畫家的誘因,石版畫家,消費者,石版畫家,印

13、製版畫,買,不買,再多印製版畫,不再多印製版畫,不印製版畫,A,B,C,圖11-3 石版畫家的誘因（續）,問題 如果消費者認為石版畫家會印製更多石版畫，他們會等待更低的價格而不會買首印版 可能的策略行動 指定印製的數量，並在作品上標註序列號(serial number) 印完指定的數量後就毀版 石版畫家可許諾以原價收購作品 問題：哪個策略更可信呢？,鎖定,沉沒成本學習，互補的硬體變成轉換成本 鎖定策略 起初，低價贈送來鎖定購買者 然後漲價,鎖定（續）,競爭市場占有率只在下列情況下有意義 可以鎖定顧客 對現有的賣方供貨商，成本是沉沒成本 對新賣方供貨商，成本是可以避免的 所以要晚開發顧客 案例

14、微軟的策略 為對抗Netscape，免費發放網路瀏覽器 為對抗美國線上威脅，降低網路撥接費用,案例11-6 百事可樂的策略性 行動,1999年3月 百事可樂分立出百事罐裝集團(PBG) 1999年10月 百事可樂濃縮液漲價6.9% PBG提高零售價5%,案例11-6 百事可樂的策略性 行動（續）,可口可樂 已經垂直地將品牌和罐裝商分離 罐裝商都合併：從1978年到1998年，由370家減少到100家 當百事可樂也垂直地分離為品牌和罐裝商之後，就到了結束價格戰的階段 當組織垂直分割時 上游的價格變化會減弱下游變化，例如百事可樂6.9%的價格增長引起了零售價格5%的增長 有效地降低品牌商需求對價格

15、的彈性刺激賣方提高價格,有條件下的策略性行動,有條件下的策略行動(conditional strategic move) 利用某些特別的行動或事件，來使對手改變他們的行為或想法 威脅(threat) 在某些條件下，對方若不改變行動或想法，則可能會有某些成本產生 承諾(promise) 在某些條件下，對方若改變行動或想法，則可能導致有利益,有條件下的策略性行動（續）,策略行動可能成本更高，例如 到了墨西哥，Cortes一上岸就燒了他的船，讓他的士兵沒有退路 石版畫家毀版 理想：策略行動不增加成本 威脅：如果成功，那麼就無須採取任何行動 承諾：如果成功，那麼就無須採取任何行動 承諾的例子 石版畫家

16、：簽訂第三方保證協定，保證購回顧客不滿意的石版畫。如果成功的話，就不用購回,圖11-4 毒藥計畫,圖11-4 毒藥計畫（續）,對於不同的原因，大多數惡意收購都從獲得少數優先股開始 毒藥計畫用稀釋的威脅來阻止惡意收購者收購股份 向後求解法 考慮最終的節點：沙朗一定會行使權利 考慮最初的節點：艾達決定不去競標,案例11-8 威廉斯公司的兩階段收購計畫,向後求解法 考慮最終的節點 考慮杜蘭斯科的節點：不接受是占優勢的 第一個節點：威廉斯公司競標 兩階段收購計畫使用擠出威脅來迫使股東接受原始價格,圖11-6 兩階段收購,威廉斯,比爾,現金收購,不收購,第二階段出售股票,不出售,威廉斯獲得控制權,沒有獲

17、得控制權,威廉斯獲得控制權,沒有獲得控制權,獲得17.5美元,仍持有杜蘭斯科股票,獲得15美元,仍持有杜蘭斯科股票,A,B,C,D,圖11-5 罷工,圖11-5 罷工（續）,罷工是個威脅：必須是可信的，否則雇主不會加薪 威脅可信，期望從將來的工資中獲得的好處目前的工資損失 美國職業體育運動 橄欖球(football) 運動員的運動生涯都很短，如果他們有一個賽季罷工，他們的職業生涯就損失了20%-25% 棒球(baseball) 運動生涯很長，罷工較為普遍,案例11-9 官方的承諾,美國聯邦儲蓄保險公司(United States FDIC) 擔保在參與銀行存儲的最高10萬美元的儲蓄 旨在防止銀

18、行擠兌，導致類似1930年代早期的大蕭條情景 公司的承諾目的在於防止銀行挾款逃遁 如果成功，保險公司就不花分毫,案例11-9 官方的承諾（續）,案例11-9 官方的承諾（續1）,沒有儲蓄保險 如果有銀行逃匿，儲戶將一無所有 回到第一個節點，儲戶將立即提出所有儲蓄 有儲蓄保險 如果有某個銀行逃匿，儲戶最多也就是忍受暫時的不便 回到第一個節點，儲戶不會立即提出所有儲蓄,重複進行的賽局,擴展策略：有條件的行動 在擴張策略下，可能有新的、更好的均衡 取決於其他對手的行動：例如重複卡特爾 以對方的行動作為條件，例如針鋒相對(tit-for-tat)的重複卡特爾 取決於外部事件 例如50年代，通用電器和西

19、屋公司聯合限定發電機的價格，他們根據月亮的圓缺來協調：在X階段，通用就出低價；在Y階段， 西屋公司就出低價,案例11-12 一報還一報又贏了,針鋒相對 亞歷索羅的原則 不要先發動戰爭 不論對方是好是壞，一定要有動態的反應 行動要簡單但明確 絕對不可以貪心 交易期限：最後期的激勵,重複卡特爾,在單次卡特爾中，遵守配額是占有優勢的，而且形勢防止壞結果的產生 在重複卡特爾中，策略空間擴大了 可能的策略：以牙還牙根據對手當前的行動選擇下一次的行動 如果短期靠欺騙而獲得的利益比長期合作所獲得的利益少，那麼以牙還牙是均衡策略 未來收益的貼現率 賽局將進行多久,如何建立可信的承諾,改變賽局的結局 改變賽局，限制你反悔承諾的能力 Cortes到了墨西哥，把船砸了 減肥：付高入會費，參與運動會 使用其他對手的行動幫助你信守承諾 以牙還牙 採取步驟 分期付款 量身訂做的軟體設計 從小處開始建立關係,