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1、第8章 战略评价与选择,8.1战略方案的评价,一、战略方案评价的目的 确定各个方案的可行性、有效性 遴选备选方案 二、战略方案评价的前提 战略方案 评价标准 系统的评价过程和方法,三、战略方案评价的过程 1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对企业提出的要求 （企业资源和组织管理方面） 3、分析每个方案本身的一致性 （战略目标、能力要求、内部的衔接性） 4、分析每个方案的风险和困难,市场增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,B,A,C,D,？,四、战略方案的评价方法,（一）增长率与市场占有率矩阵法 1、波士顿矩阵（BCG）法,相对市场占有率 =本企业某种产品的绝对市场份额最大
2、竞争对手的该种产品的绝对市场份额 市场增长率 =（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市场销售总量） 该产品上年度市场销售总量100%,高 相对市场份额 低,高 市场增长率 低,明星,金牛,问题,瘦狗,经营战略组合可概括为： 扩张明星单位 有选择地发展问题单位 维持金牛单位 放弃瘦狗单位和部分问题单位 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。,实例分析: 某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。,解： 根据题意绘制市场增长率相对市场占有率矩阵图。 计算各单位的相对市场占有率（=本公司
3、某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。 B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。,启发：业务组合的原则,1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动 3.将业务管理
4、的重心放在对明星业务和问题业务的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度,2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性） 两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面） 企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。 公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。,3、BCG新矩阵,分散化,死胡同,大量化,专门化,1、集中经营现有产品或服务 2、纵向一体化 3、相关多样化,1、重新规划集中现有产品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃或清算,1、重置 2、多样化 3、放弃或清算,1、相关多元化 2、非相关多元化 3
5、、合资经营,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位强,竞争地位弱,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,（二）行业吸引力竞争能力分析法,又称GE麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/ “GE九方图”。 选择两个维度轴“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。 给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。,1、行业吸引力所评价的因素,行业规模； 市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润；,行业技术环境； 社会因素； 环境因素； 法律因素； 人文因素。,2、竞争能力所评价的因素,生产规模； 增长情况； 市场占有率； 盈利性； 技术地
6、位；,产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。,3、评价方法-GE法 通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：,量化处理计算如下表所列：,Xj,=,wixij 第j项业务的行业引力评价分值,i,Yj,=,uiyij 第j项业务的单位竞争力评价分值,i,m,k,项目j,权重 i,因素i,行业引力,单位竞争力,业务单位评价表,不再投资,加速发展或放弃,分期撤退,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,领先地位,发展领先地位,福特 公司,（三）产品-市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）,8.2 战略方案选择,一、战略选择的意义 二、战略选择标准 1适用性（suit
7、ability） 2可行性（feasibility） 3可接受性（acceptability） 4 最大价值性,三、 战略选择的方法 常用方法有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。,1、SWOT模型战略建议,S优势,W劣势,O机会,T威胁,发展型 战略,多样化 战略,紧缩型 战略,若企业处于第象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略； 若企业处于第象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势 ，可采用先稳定后发展战略； 若企业处于第象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势 ，可采取紧缩战略； 若企业处于第象限，拥有内部优势 ，而外部存在
8、威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。,2 、战略选择矩阵,3、战略聚类模型,这是由小汤普森(A.A.Thomjpson)与斯特里克兰(A.T.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成,在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下,供企业选择各种战略的一种模型，因此又称BCG新矩阵(见图).,分散化,死胡同,大量化,专门化,1、集中经营现有产品或服务 2、纵向一体化 3、相关多样化,1、重新规划集中现有产品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃或清算,1、重置 2、多样化 3、放弃或清算,1、相关多元化 2、非相关多元化 3、合资经营,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位强,竞争
9、地位弱,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模型或工具。与SWOT矩阵不同的是,在评价企业优势之后,这一模型不是根据外部机会和威胁,而是通过调整资源分配与使用来制定战略(如图）。,四、 战略选择的影响因素 企业对外界环境的依赖程度； 公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司环境 公司文化与权力关系 低层管理者或职能人员的态度 竞争者的行为和反应时限的长短。,战略选择模型均为概念型模型、规范型模型 、理性型模型，实际运用中不能简单套用。决策是科学，同时也是艺术。 战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错误，如盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。,五、战略评价和选择模型的局限性,六、战略选择过程的冲突与解决,尽责的战略选择过程可能引发无法管理的冲突 关于方案本身的优点与缺点的充分辩论可以为此做出贡献,复习思考题,增长率市场占有率矩阵的基本结构与战略建议是什么？ 行业吸引力竞争能力分析法的具体应用步骤是怎样的？ 战略聚类模型选择了哪些评价维度？各象限的策略建议有哪些？ 战略选择可能受到哪些影响的因素？,