拷贝版流程再造与组织机构优化.ppt

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1、流程再造 与组织机构优化,石家庄助力管理咨询公司 李树青,第 2页,课程收益,了解什么是流程再造？ 流程再造对企业有什么意义？ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步骤和方法。 我们的组织机构存在什么问题？ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。,第 3页,课程目录,1、认识流程再造 2、流程再造的意义 3、如何绘制流程图 4、价值流图绘制和价值流分析 5、绘制平面图与物流路线分析优化 6、工业工程IE 7、组织机构优化,第 4页,流程与流程再造,流程与流程再造的概念是20世纪90年代传入我国，已经越来越多地被广大企业所接受。 但是很多企业在实施流程管理时，由于对流程与流程再造的概念不清楚，导

2、致了管理上的失败。,第 5页,什么是流程？,流程就是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。 流程和程序的的区别？,第 6页,程序：程序可以体现出一件工作中若干个作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做 什么，后做什么。 流程：除了可以体现出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每一项具体任务是由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作谁负责？这样，若干个作业项目或若干个工作环节以及它们的责任人和责任人之间的相互关系便一目了然的表述出来了。,第 7页,1.1.2 企业流程管理综述,企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新的管理理念与管理方法。 企业再造的概念的创始

3、者米切尔.汉默说： “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。,第 8页,不妨这样记住：再造就是推倒重来！（Starting Over） 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将一职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业。（包括组织再造和变革） 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。充满生机和活力。 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。（青岛某企业失败的案例）,第 9页

4、,1.1.3 企业流程设计的基础,外部基础：顾客（Customer）、变化（Change）、竞争（Competition）。 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度的满足客户的需要，不断适应市场发展变化的需要。 内部基础：企业的中长期发展战略规划。 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先制定战略规划，然后再着手流程设计和再造的工作。,第 10页,1.1.4 流程管理对企业的意义,1.提高效率，增强企业整体竞争力 2.有利于企业形态的转变 计划经济向市场经济的转型。 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。应当转变为以流程为中心的新型流程导向型的企业。,第 11页,1.2 流程图的绘制,在了解了

5、流程和流程再造的基本概念，对流程管理的意义有一定的认识之后，企业的人员必须掌握流程的设计原则、方法，并在企业内部将其全面、彻底的推行下去，流程管理才会最大限度的发挥作用。,第 12页,理解精益思想,客户只愿为所需功能（价值）付费,识别创造价值的劳动； 不创造价值的动作； 应立即消除的浪费,创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞,以上游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产,应持续应用前四项原则，不断优化改进,Just-In-Time,精益思想充分体现于JIT,第 13页,顾客确定价值,生产者主导,卖方市场,生产者确定价值,顾客主导,买方市场,顾客确定价值,生产者创造价值,顾客定义价值,以企业自身

6、为焦点,以顾客为关注焦点,第 14页,价值流程,原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增值。经济效益和社会效益，企业存在的价值 我们每天的工作是否是有价值的？工作的分类,第 15页,我们每天忙什么？,4,2,3,1,价值,紧急度,小,第 16页,增值,企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本质区别。价格我们不能左右，但成本我们可以控制，利润是一个目标。,第 17页,成本,显性成本：材料成本、人力成本、管理成本等传统核算的成本 隐性成本：不能用传统核算方法进行核算的成本，如：质量成本，资金物流的周转率、各

7、种浪费的成本等，这些成本的危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰山） 精益生产主要是降低隐性成本,第 18页,什么是浪费,定义: 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,第 19页,“MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。 “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动 “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负价值。 “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA” 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”,一

8、谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见： 从MUDA谈起,第 20页,企业生产中的七大浪费 Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）,第 21页,制品不良的浪费,在某地点发生不良时需要重新作业或需要采取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结果生产所需时间会变的更长，制品的成本会变的更高. 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附加作业及重新再

9、组装另一个部品的作业. 一次就把事情做好。（许振超）,第 22页,等待的原因,设备不良 缺料 计划安排不合理 人员配置不合理 工序能力不匹配,第 23页,搬运的浪费,搬运不断不能产生价值，相反会降低价值：碰伤、损坏、人工 例: 与使用原材料的地方位置距离很远. 结果: 需要告诉搬运人员从哪里领资材要运到哪里. 使用的位子以外还需要另一个仓库. 需要附加的资材搬运工及装备.,第 24页,不正常的搬运,搬运是不增值的，但也是生产流程中不可缺少的环节。 定置管理（整顿）没有到位 没有实现流水线作业 工序或工位有半成品积压，没有实现一个流生产 不良品多 专职的搬运人员（老拌）。取消专职的搬运人员，将搬

10、运作为操作人员的工作内容。 没有实现拉体系,第 25页,资材搬运(继续),推的方式很难容纳变化. 结果在生产部署中会堆积没有必要的在库. 而后工序所需要的部品会短缺.,第 26页,资材搬运(继续),相反“拉体系”是只有最后一个工序接受生产计划. 各工序为保证后工程生产只保留最少的在库. 这种拉体系会使各工序在原有的在库数量中只补充生产给后工序出库的数量. 各工序把后工序出库的数量作为先工序生产即可.,第 27页,资材搬运,传统的制造方式是所有的部署都是根据生产计划生产. 所有的工程生产自己该生产的部品后送到下一个工程. 这就是一般说的推体系.,第 28页,拉体系的作用,大幅降低在制品,防止批次

11、质量问题,及时发现效率瓶颈,第 29页,过量加工的浪费,在制造及组装工作中做顾客并不期待及要求的作业. 工位划分过细，增加产品流动环节 工序间的协调和连接 工序中能力的不均衡 产品的过分加工。用金子做饭碗。6对传统制造业是否有必要？产品做到合格即可,第 30页,作业分类 附加价值 - 顾客真正需要支付的. 辅助作业 - 需要做的 浪费 - 不提供任何价值及服务.,“浪费要解除: 辅助作业要减少”,附加价值,浪费,辅助作业,作业,动作,动作的浪费,尽量减少在制造中无法增加价值的所有使用时间. 在增加价值的作业中没有必要的动作.,第 31页,常见的12种动作浪费,两手空闲 在具体操作作业中，出现两

12、只手均无事可做的时间段的浪费 单手空闲 在具体操作作业中，出现一只手无事可做的时间段的浪费 作业动作停止 在具体操作作业中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的 浪费 动作太大 动作幅度超出“经济动作”范围，从而导致浪费 步行多 空手等无价值的步行的浪费 左右手交换 因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取过程中必须进行左右手交换的动作的浪费,第 32页,常见的12种动作浪费,转身角度大 超出“经济动作”范围而导致的浪费 移动中变换“状态” 因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 不明技巧 不了解作业技巧而导致的时间浪费 伸背动作 超出“经济动作”范

13、围而导致的浪费 弯腰动作 超出“经济动作”范围而导致的浪费 重复/不必要的动作 因操作顺序设置不合理，导致重复的或不必要的各种动作浪费,第 33页,动作浪费,以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。四方国家能快速发展，是有它的道理的，（50年代美国的汽车），我们中国呢？ 精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。,第 34页,库存的浪费,商品新定义：马克思：用于交换的产品 新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之

14、源.（在制品的积压） 追求零库存，从限量库存开始做起，水落石出，暴露企业问题 库存的分类：原材料库存、半成品库存、成品库存、废品库存,第 35页,35,优化生产流程，平衡生产节拍,产量与生产效率管理 你的最大产能是多少？ 阻碍产能提升的因素有哪些？ 认识生产节拍（案例） 如何通过节拍平衡提高产量？,第 36页,资产与负债新理念,传统理念，资产：企业出资购买的；负债：企业的应付帐款 传统资产：厂房、设备、库存、人员等 现代理念：张瑞敏，除了品牌，其他都是负债。我们，具有增值潜力的才是资产，其余都是负债 现代资产：品牌、地产（现在）、具有发展潜力的员工,第 37页,生产价值流分析,生产流程的层次：

15、 流程分析 工序分析 工步分析 动作分析 案例：生产操作规程,第 38页,生产流程描述,根据产品结构划分工序 各工序的排序 辅助工序 产品分类（结构型产品、流程型产品）,第 39页,焦点放在（瓶颈）上,虽然所有的工序生产能力达不到顾客的要求,但造成最大影响的工序是加热工序. 生产需要费用.不要想着一次中断作业全部交换,而是要竖立活动计划.,第 40页,顾客的需要满足后,焦点放在工序稳定性,减少费用,提高灵活性,开展持续的改善活动. 寻找可以减少工序在库的方法. 制定缩短等待时间的目标.,第 41页,生产流程分析与改进（流程再造） 流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。 生产流程设计 生产流程分析方法

16、 生产流程分类 流程时间分析（时间流） 21世纪生产流程 开拓业务流程 开拓工作流程,第 42页,提高公司的竞争力. 改善工作环境. 提高管理者和作业者之间的信赖度. 满足顾客.,理解价值流分析的益处,第 43页,价值流程图与精益生产实施,价值流程评估是系统实施精益生产的重要第一步，通过价值流程图，展现出工厂当前整个物流，设备，操作等状况的一个快照，得出过程中的增值和不增值的步骤。运用中必须注意的是： 第一，以某一个产品的完整制造流程为分析 第二，流程和数据是实际的，实测的，而不是理论的。 第三，特别注意半成品(WIP)积压数量 第四，一定要有所分析产品的产能（一般以天为单位） 第五，库存积压

17、要转化为时间 第六，要包括产品换型/设备停机和维护的次数和时间,第 44页,实现精益生产 首先应该做价值流诊断 它可以明确地告诉我们企业的现状及目标 避免陷入精益方法的泥潭里,第 45页,一、定义价值 了解什么是客户真正需要的，并重新定义价值的内涵 二、现状调查 用现场观察和部门访谈的方式，收集和整理企业现状信息 三、绘制现状图 采用价值流图工具绘制企业现状，展现企业作业流、物流、信息流 四、分析现状图 根据现状图，集中团队的智慧，分析现状图中瓶颈和变异所在 找出爆炸点 五、设计未来图 以消除爆炸点为主线，系统规划企业未来的作业流、物流、信息流 六、实施未来图 根据未来图制定行动计划，分阶段、

18、分步骤实现未来图,第 46页,发现7种浪费的基本工具和方法：,价值流分析：国际通用的价值流图：,第 47页,通常的情况下，我们所定义的制造周期从原材料到生产区域起至成品运出生产区为止。在这个过程中增值的行为通常不到10%，有些行业或企业甚至不到1%，而其中由于半成品积压造成的不增值大约会有60-70%。 基本上，对生产来说，最困难的就是解决半成品积压的问题。因为半成品积压的原因涉及到几乎生产中的各种负面情况，如生产线产能不匹配，设备停机频繁，生产计划不当，无计划的频繁换型，不换型，产品品质差.等等。,第 48页,有了这些数据，我们就能分析出“链子中最薄弱的一环”了，也就是所谓的瓶颈。 接下来就

19、是价值流程设计了，这时需要注意的是“平衡”，生产中的不增值过程不可能完全消除，因为有些部分是对稳定生产来说必须的，比如合适的库存和工序间的在制品，特别是对瓶颈工位，是一定要设计合适的缓冲量的。有些则是企业运作必须的，比如产品换型，设备维护等等。价值流程设计是按照现有资源下最优化运作的理念来实施的,第 49页,通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。 可以由几个方面：,第一，物流系统，即所谓的看板系统，拉式生产 第二，全面产能维护，这是针对设备的 第三，计划保养改进，计划的编排，快速高效的实施 第四，快速换型 第五，防错法的应用 第六，生产计划平衡（leveling) 第七，生产线人员调节 第八

20、，生产布局设计 这一轮改善大约要半年到一年的时间。完成后，再次做价值流程图，评估改善效果，运行控制情况。改善无止境，人力有尽时。这样的循环两次以后，成功了，失败了，都需要推进者换个岗位了。,第 50页,价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与明天,学会观察 如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件 仔细跟踪一下它的行踪 他究竟需要经历多长时间才能走出工厂，到达客户手中呢 结果不难发现 大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了 有价值的时间只占整个制造周期的一小部分 这就是企业的价值流为客户实现价值的流动方式 只要有一个为顾客生产的产品 就有一个价值流 挑战在于发现

21、它,第 51页,识别价值流,确定创造价值的活动,识别不创造价值，现阶段必要的活动,识别不创造价值，也没必要的活动,增值角度看价值流,工作,干活,浪费,形象提法,第 52页,绘制价值流图的步骤（现状图）,1、对流程本身进行界定 2、明确主要的的流程 3、填充数据流筐 4、绘制时间线 5、建立信息流,第 53页,未来图绘制的要点,1、思考生产系统采用哪种生产方式？（预测型？准备型？订单型？） 2、确定生产系统的节拍？ 3、一个流的可能性？流水线的可能性？ 4、工厂的瓶颈在哪里？根据现状图 5、拉动点的计划的平衡方式 6、哪些大型机械需要快速换模？,第 54页,1.2.1 流程图绘制的准备,企业在进

22、行流程设计之前，首先要对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找出企业问题的关键所在。我们把企业关键的、亟待解决的问题，需要首先着手建立流程，我们称其为“关键流程”。 在选择“关键流程”时，主要从以下三个方面着手：,第 55页,选择的原则之一 绩效的低下型。 选择的原因之二 地位的重要型。 选择的原因之三 落实的可行性。 综上所述，关键流程是指那些针对企业绩效低下的，但地位又很重要的，落实又可行的流程。 如何寻找到自己的“关键流程”？介绍以下几种方法：,第 56页,1. 需求程度和准备程度分析图,准备程度,第 57页,如上图所示，位于上角的五角星由于需求程度和准备程度都很高，应该考虑先进行流程设计

23、，而位于下角的五角星由于其需求程度和准备程度都很低，应该说目前进行流程设计时机还不很成熟。,第 58页,2.绩效表现重要性矩阵,1,2,3,4,5,2,3,4,5,重要性,绩效表现,第 59页,如上图所示，右下角的五角星重要性高、绩效表现分数低，应该是流程设计的首选。而左上角的五角星重要性低，而绩效分数却高，目前不急于马上进行流程设计。,第 60页,流程图绘制的原则1,1. 以顾客为导向 今天市场竞争在很大程度上表现为对顾客的争取。越是有竞争力的企业必然是能充分满足顾客需求的企业。当然也必然是一家以顾客为导向的企业。因此，以顾客为导向就成为流程再造要遵循的最基本的原则。,第 61页,流程图绘制

24、的原则2,2.以流程为中心 坚持以流程为中心的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来的一个个孤立的任务，连接成为能够表示任务之间关系的流程。企业管理的重点不是任务而是流程。这就是”流程管理“。,第 62页,流程图绘制的原则3,3.以人为本的管理团队 流程是需要团队来完成的，所以在流程再造中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注重团队的整体作用和配合，使团队的每一个人都知道自己该做什么。 企业只有掌握了以上三项基本原则，才有可能设计出适合本企业、适应市场竞争的流程，流程式管理也才有可能落到实处。,第 63页,1.2.3 流程图的绘制方法,一般来说，流程图分为一、二、三级

25、。 一级流程图即公司级的流程图，如公司主导业务流程图、公司决策流程图等。 二级流程图即部门级的流程图，如技术开发的流程图、人力资源管理的流程图、市场营销的流程图等。 三级流程图即部门内具体动作的流程图，如招聘流程图、销售流程图、统计工作流程图等。,第 64页,流程图有很多类型，我们向企业推荐的是“矩阵式流程图”，美国国家标准学会（ANSI）规定了以下管理流程设计标准符号： 1. 流程的开始或结束，用椭圆表示。 2. 具体任务或工作，用矩形表示。 3. 需要决策的事项，用菱形来表示。,第 65页,4. 流程线，用带箭头的直线来表示。 5. 信息来源，用倒梯形来表示。 6. 信息存储与输出，用平行

26、四边形来表示。,第 66页,流程图的绘制越简洁明了，操作起来越方便，企业也容易接受和落实；符号越多，会使流程图复杂，企业越不容易接受。一般情况下只使用前四种符号就可以满足绘制流程图的需要了。,第 67页,1.2.4 流程图的管理与实施,一个企业的所有流程图均绘制完毕后，应装订成册，并发给公司各个部门遵照执行。在管理和实施的过程中，应注意以下几点： 1. 提高领导者对流程的认识 2. 加强培训，使企业上下共同提高对流程的认识。 3. 克服旧的管理习惯。,第 68页,绘制平面图,平面图的作用和意义 案例：开拓某车间 绘制前的准备工作 现场的测量,第 69页,1、纸张类型任意（建议用A4纸）； 2、

27、画图用笔建议用铅笔便于修改； 3、按实际比例尺寸画，在图上显示长多少米？宽多少米？ 4、注明方向（上北下南）； 5、先画出没有设备的平面图（门、柱子、通道）； 6、再按实际尺寸在平面上标上现有的设备、消防器材（包括能移动的和固定的）； 7、车间内的各种区域划分清楚；比如说放原料的区域。 8、车间以外的区域也要画，包括放在外面的设备； 9、一个大车间里有小区域、小车间也要标示清楚； 10、必须标上设备名称。,第 70页,平面图制作第一步,1、打开一个Excel表格 2、在表格上根据大概的面积设定平面图的格数，给选中的表格加上外框。 3、调整表格的行高和列宽,第 71页,平面图制作第二步,1、画出

28、平面图的大概轮廓。 2、插入图形文字，标上比例尺寸。 3、标上现有的设备、消防器材（包括移动的和固定的） 4、必须标上设备名称 5、各种区域划分清楚；比如放原料的区域。 6、可以运用各种颜色表示不同的内容。,第 72页,进行价值流分析的流程优化图 价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程 21世纪生产计划流程 业务工作流程图的作用和意义？ 如何绘制业务工作流程图？,第 73页,如何实现精益生产,物流路线图的作用 （如何进行物流路线图的分析？）案例介绍 有效进行厂内物流优化的方法和步骤 （物流优化案例） 新力裁剪平面图,第 74页,设备布置的三不政策,丰田生产方式强调的是要能对应多批少量的市场

29、需求,并能以最低的成本及时生产来满足客户的需要,因此对设备的布置要以有弹性、柔软化的形态来对应市场上的变化. 要将设备的布置变成很有弹性的做法,基本上要把握设备的三不政策: (一)不落地生根; (二)不寄人篱下; (三)不离群索居. 具体说明如下:,第 75页,设备布置的三不政策-1,(1)不落地生根 落地生根指的是将机器设备用各式各样的螺栓固定在一个地点上,有的甚至打地基用混凝土固定.追根究底是受传统观念束缚的缘故,认为设备越大,效率就越好,设备一旦大型化,就容易产生落地生根的现象. 生产设备如果固定,没办法移动就表示无法变动,也就没弹性可言,自然也没有改善的空间对应市场变化的能力. 所以,

30、要使设备不落地生根,必须扬弃设备大型化的观念,朝小型化改变.同时使设备变成容易装滑轮,以利移动,使生产线也容易改变,以对应市场变化.,第 76页,设备布置的三不政策-2,(2)不寄人篱下 寄人篱下指设备的布置必须依附在其它设施之下才能运转.比如抽尘管线,压缩空气管线,氩焊之水、气、通风设施等,由于诸多限制,使设备无法任意布置.因此,要清除这种限制,首先要扬弃中央式的设施,改为个别分离式设施并能随设备一起移动,方可使设备变成随地都可安置的灵活境界.,第 77页,设备布置的三不政策-3,(3)不离群索居 离群索居指设备不能与整个生产流程衔接在一起,必须另外安置在一个隔离的地点上. 由于生产环境、工

31、艺条件、设备较大型化之关系,布置中必须与制程中断,而独立在一个离岛式的区域. 改善之道仍是朝设备小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行.,第 78页,现场分析改善的八大利器1,一、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。,第 79页,现场分析改善的八大利器2,二、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和

32、设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。,第 80页,现场分析改善的八大利器3,三、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。,第 81页,现场分析改善的八大利器4,四、动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、

33、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。,第 82页,现场分析改善的八大利器5,五、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占，搬运的费用约占加工费的，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。 淄博某企业改变搬运方式的案例,第 83页,现场分析改善的八大利器6,六、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备

34、构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。,第 84页,现场分析改善的八大利器7,七、关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。,第 85页,现场分析改善的八大利器8,八、场所环境变一变 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物

35、，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。,第 86页,现场诊断和分析，就像大夫看病一样，运用诊断的手段和其它各种管理工具和方法，对现场的现状进行多角度、多方位和多层次的调查分析，找出存在的问题及原因，设计切实可行的改进方案，并帮助实施，使其达到预定的管理目标。这种在纸上图上的分析和改进，只要运用得法，你会欣喜地发现：原来可以不花一分钱，

36、不用人财物的投资，就可以向现代管理和分析技术要时间、要效益！ 现场存在的七大浪费，绝大部分是可以通过现场改善和现场分析来解决的。现场诊断是开展定置管理工作的关键环节和主要技法，应组成三结合（指管理者、专业人员、工人三结合）的现场诊断小组，用上述方法反复认真分析、测定、诊断 。,第 87页,动作研究的要点1,基本动作分析改善的第一个要点是，要使双手同时向两个相反的方向运动（也就是左手要拿左边的东西，右手要拿右边的东西）。比如一个工人在做高频焊接。那位工人转身向后拿起一片轮盘安装到一个支架上，再从右边桌子上拿起一个待焊接的小件递到左手如果对这个过程加以改善，把轮盘放在右手边，把小件放在左手边，工作

37、效率就会提高很多。,第 88页,动作研究的要点2,第二个要点，改善作业要做到最大限度地减少眼睛的运动。所举的例子是，一个检测电子器件的工序，工人在安装好测试件之后，要仰起头看远处的示波器。这样一次一次的抬头低头，很多人过上一会就感觉头晕，需要休息一会才能继续工作。改进办法是把示波器安装在测试人员的后方，在测试平台上安装一面镜子，测试人员就可以通过镜子，在安装测试件的相同角度看到示波器了。 海尔云燕镜子,第 89页,动作研究的要点3,第三个要点： 作业时尽量减少身体的扭转动作。这一条还可以用第一个案例来说明。 某企业拉丝操作工提高效率三分之一的案例。,第 90页,动作研究的要点4,第四个要点，尽

38、可能消除“保持”动作。 有一个做芦笋罐头的工厂，四名女工每天用刀切芦笋，一只手扶住芦笋，一只手拿刀切，一天下来手臂酸痛，而工作效率很低那只扶住芦笋的手就是在做“保持”动作。改进的办法是制作了一个老水车一样的工具，每块木板中间留一条缝隙，把芦笋放在木板上，不断向上推。当芦笋达到车轮顶部的时候，一台微型电机带动的一个小轮锯就把芦笋切开，并随着车轮的旋转掉到下面的筐子内。有了这样一个简单的工具，一个人每天切割芦笋的量就超过了过去的四个人，工厂就省下了三个人工。,第 91页,动作研究的要点5,第五个要点，需要加工组装的材料、零部件的提取要方便。案例，一家工厂每天有很多员工要取螺栓螺母，每个人从螺栓原装

39、箱子里取罗拴要花很长时间，以至于早上上班的时候出现排队。这是因为螺栓在原装箱子里排的很规整紧密，用带着手套的手到箱子里拿螺栓，一次只能拿起一至两颗，速度自然很慢。改进方法是，制作一个较大的箱子，这个箱子有一个木板做成的“舌”，“舌”下有支架，可以放置工人作业时使用的螺栓箱。然后把原装的螺栓倒入这个作为中转平台的大箱子内，螺栓自然散开。工人取螺栓的时候，只要把自己的工具箱放在“舌”下，然后拿一个粗铁丝做的小耙子一扒拉，螺栓就落进了工具箱内。这个工具让我联想到东经纸板车间里的那个模仿纺织厂纱线抽取模式做成的包装带架子，就是非常有用的一个提高工作效率又减少打包带浪费的好工具。,第 92页,动作研究的

40、要点6,第六个要点，使用的工具、材料等是否放在一抓住马上就可以使用的地方。案例是一家汽车装配工厂错误的理解了5S，以为搞5S就是为了整齐美观，把汽车刹车线整齐的放在离装配工人几步远的“材料区”，工人每次取一根刹车线要走好几步，一年下来要多走几百公里，并且是毫无效益的几百公里。还有一个案例是，又一个刷胶水的工序，把胶水到在面盆里，用毛刷去蘸胶水，用完后把刷子再放到胶水盆里。这个工序在绝大多数工厂几乎都是一样的，但有很多毛病。第一个毛病是每次拿起毛刷，刷子上总会沾有过多的胶水，要在胶水盆边上刮一刮才能用；二是胶水盆、刷子不能与加工物太近，每次伸手拿刷子都会浪费一些时间；三是胶水再面盆中容易挥发，最

41、后总有一些胶水变得非常粘稠而不能使用。改进方法是利用医用吊瓶的原理，把胶水吊在一个瓶子里，通过一个管子通向一个改进过的毛刷。这个毛刷中心穿孔，接在管子上，并在手柄上安装一个“机关”，并把这个毛刷用弹性材料吊在作业人员面前。使用时只要一伸手，就可以抓住毛刷手柄，顺势用力一握，就可以挤出适量的胶水。,第 93页,动作研究的要点7,第七个要点，加工或者组装好的产品是否“搬运”时间花的太多。案例，一家纺纱厂的弹花车间与梳棉车间之间有一个搬运工不断的将弹好的棉卷放在一个铁架子小车上，推到梳棉车间再搬下来，再由梳棉车间的工人上到梳棉机上。这些搬运工作通过改进取消掉了。办法是，做了20台同样的铁架子车，放在

42、弹花车间，弹花车间的工人从机器上卸下棉棍，直接放在铁架子车上（工作量没有增加），梳棉车间的工人工作时间有剩余，只要用完一车棉棍，就把空车送回弹花车间，推回一车棉棍，放在那里不用卸车，直接在车上取用。这样就节省了一个搬运工人。有意思的是，这种取原料的方式，还与日本丰田方式中的“看版”原理一致，铁架子车就成了上道工序的产量标准。,第 94页,动作研究的要点8,第八个要点，在作业流程中，是否采用了有利于作业的节奏。案例，一个检验汽车水管是否严密的工序，检验工人将一个水管安装在一个气压装置上，放到水曹里20秒钟，并一直观看这个水管是否漏气。实际上，水管是否漏气，只需要观察最后5秒钟就可以了，前面的15

43、秒是浪费。改进办法是，每人看管两个检验装置（两个检验装置呈90度角安装，检验人员站在中间，转身即可操作另一个装置，避免了平摆所带来的身体移动），并在每个检验装置安装一个声音提示器，当水管放到水槽里超过15秒的时候报警一次，提示检验人员注意观察。而这15秒的空闲时间检验人员可以将另一个检验装置的水管装卸完毕。这个改进节省了一半的人工。,第 95页,动作研究的要点9,第九个要点： 在用一只手进行的动作中，是否存在突然改变方向的动作。,第 96页,动作研究的要点10,第十个要点，作业的灯光是否给眼睛带来疲劳。在家中晚上孩子做作业的时候，台灯灯光要注意一些什么？那人回答，不要让台灯灯光直射孩子的眼睛。

44、 在车间里是同样的道理。,第 97页,动作研究的要点11,第十一个要点： 作业台与作业椅的高度是否有利于作业。 两个针织女工产量相差1倍的案例。,第 98页,98,第 99页,99,第 100页,100,第 101页,101,第 102页,102,日本某宾馆客房浴缸清洁作业指导书,一、 佩戴好劳动保护用品。 二、 右手持毛刷，用标有一号字样的毛刷将强力一号洁净剂自下而上均匀地涂刷浴缸的地部、缸壁及与之相连的墙壁、外沿，涂刷喷头、水温调节阀门， 三、保持三分钟后用清水自上而下冲洗三遍， 四、然后用蓝色的毛巾自上而下地擦试一遍，不得留有水珠。,第 103页,103,五、用标有二号字样的毛刷将佳净牌

45、清洁剂自下而上均匀地涂刷浴缸的地部、缸壁及与之相连的墙壁、外沿，涂刷喷头、水温调节阀门， 六、保持两分钟后用清水自上而下冲洗两遍， 七、然后用黄色的毛巾自上而下地擦拭一遍，不得留有水珠。,第 104页,104,八、用标有三号字样的毛刷将宜家牌洗涤净自下而上均匀地涂刷浴缸的底部、缸壁及与之相连的墙壁、外沿，涂刷喷头、水温调节阀门， 九、保持一分钟后用清水自上而下地冲洗两遍， 十、然后用白色的毛巾自上而下地擦拭一遍，不得留有水珠。,第 105页,105,十一、 操作结束，填写记录卡并签名。 十二、楼层负责人每天两次抽查服务员的操作过程并签名。对不符合上述程序的操作予以整改，并记录在案。 十三、对违反规定者按失职论处。 第一次严重警告扣薪，第二次辞退，并追究赔偿责任。,第 106页,组织机构的重组（优化）,机构重组的基本思路 精简、以订单为中心、项目团队。 适应企业发展需要和管理科学的基本要求 掌握好调整的时机 最大限度合理的使用人力资源 其他要注意的问题,第 107页,课堂作业,请为自己的公司重新设计一下组织机构。 先把现在的组织机构画出来，（现状图）然后重新设计一个（未来图）。 参见开拓组织机构图,第 108页,谢谢大家!,让我们为美好的明天共同努力！,