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1、领导科学,第五章 领导行为 主讲人：刘云东,授课大纲,一、勒温的领导风格类型理论 二、利克特的支持关系理论 三、领导四分图理论 四、管理方格理论 五、坦南鲍姆的领导连续统一体理论 六、PM理论,一、勒温的领导风格类型理论,（一）勒温领导风格类型理论的含义 勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。,1、专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但
2、他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。 2、民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。 3、放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。,（二）三种领导风格的特征,实验验证,勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格
3、是最有效的领导风格。 他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导，让他们主管不同的青少年群体。 结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。 基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。 但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型
4、的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。,（三）领导风格类型理论的应用意义与局限 在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。 但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自
5、身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。,二、利克特的支持关系理论,利克特提出四种管理方式是一种企业领导方式理论支持关系理论。 这一理论是利克特和他的同事对以生产为中心的领导方式和以人为中心的领导方式进行比较研究后所得出的成果。 该理论认为支持关系是双向的。领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，帮助职工努力实现其目标，使职工从中认识到自己的价值和重要性。 领导者对职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作。,（一）支持关系理论的要点 1、对人的领导是管理工作的核心 利克特认为，在所有的管理工作中，对人的管理是最重要的中心工作，以职工为中心的领导方式，强
6、调的是工作中的人际关系，监督只是一般性的，而不是严密的。结果不但生产率高，而且集体中内聚力高，士气足，工人不安情绪少，跳槽者少。 以工作为中心的领导方式，监督者注意的中心是生产，对工作的技术更感兴趣，对职工的监督过于严密琐细，经常给职工施加不必要的压力，动辄批评和处罚职工。其结果是生产效率低，集体的内聚力弱，士气低，不安情绪高，跳槽者多。,2、把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式4种 管理方式一：剥削式的集权领导 管理方式二：仁慈式的集权领导 管理方式三：洽商式的民主领导 管理方式四：参与式的民主领导,3、要求组织成员都认识到自己肩负着重要使命和目标，每个人的工作对于组织来
7、说都是不可或缺的 选择高效率领导方式的管理者在处理上下级关系时，还必须努力做到： （1）尽力以易于感受的、体贴的方式对待下属，支持、关心和帮助他们，努力为下级、为公司的最佳利益服务。 （2）要信任下属的能力，因为只有信任才会使下属人员的培训、提高，使其能适应更高层次的工作。 （3）对于不适合于其工作岗位和不能胜任自己工作的下属，要努力帮助其找到适合于他们位置的工作，并切实安置好。,（二）支持关系理论的领导原则 一是相互支持原则。领导支持下属实现其目标的行为，从而激发下属对上司采取合作态度，支持组织的目标。 二是团体决定原则。决策和管理都采取以团体行动的方式进行，一方面领导层是一个团体，在领导层
8、团体内行动，另一方面中下层同样是团体，决定问题通过中下层团体讨论，会增强对团体的忠诚。 三是高标准要求的原则。制定高标准的团体目标，团体内人员的切身利益(职务提升、工资提高等)的实现取决于团体高目标的实现。,（三）利克特支持关系理论的局限性 这个理论的研究焦点在于小群体，然而论述的范围往往外延扩大，涉及到整个组织，而且，这项调查研究主要是在组织的低层次进行的，而来自最高层主管人员的数据资料支离破碎，这个理论可能会站不住脚。,三、领导四分图理论,（一）俄亥俄州立大学的研究 20世纪40年代末在俄亥俄州立大学的研究，从最初收集的1000多个维度中，最终归纳出两大类独立维度，称为结构维度和关怀维度。
9、,1、结构维度：是指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。包括规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构维度领导者的特点包括： 向小组成员分派具体工作 期望员工达到明确的绩效标准 强调工作的最后期限,2、关怀维度：是指领导者尊重隔阂关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。高关怀维度领导者的特点： 对下属的生活幸福、地位、满意度等问题十分关心； 帮助下属解决个人问题； 友善而平易近人； 公平地对待每个下属。,（二）密歇根大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究同期，也讲领导行为划分为两个维度：员工导向与生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，会考虑到下属的个
10、人兴趣，承认人与人之间存在差异； 生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项，关心群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,研究结论,员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起； 生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,（美）斯多蒂尔1954年研究发现，影响领导行为的因素可以分为两个维度：,抓组织“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。 关心人“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级情感交流等。,高 关心人 低,低 抓组织 高,领导行为四分图,管
11、理意义,结构维度和关怀维度都与有效领导相关。 高关怀维度的领导的下属有更高的工作满意度和积极性，也更尊重他们的领导； 高结构维度与组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关。,四、管理方格理论,（一）管理方格理论的基本逻辑 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的非此即彼的绝对化观点，他们指出：在对
12、生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示对生产的关心和对人的关心这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 在评价管理人员的领导行为时，就按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。,1964年Blake & Mouton把两维
13、分等，形成坐标图：,关心人,关心生产,五种基本类型： 1-1虚弱型 9-1任务型 1-9俱乐部型 5-5平庸型 9-9团队型,（二）管理方格理论,（三）五种典型的领导行为 （11）为贫乏型管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。 （19）为俱乐部型管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。 （91）为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心
14、人。 （99）为团队型管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。 （55）为中间型管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。,到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（99）型最佳，也有不少人认为（91）型好，其次是（55）型。,（四）五个阶段的培训 布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成9.9型的方式，以求得最
15、高效率。 布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训： 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。,阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。 阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在
16、公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。,（五）管理方格理论的局限 尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。 在新管理方格的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。 在他们的
17、理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。,五、坦南鲍姆的领导连续统一体理论,坦南鲍姆和施米特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了连续体模型。,以上级为中心,以员工为中心,上级行使权力的范围 下级运用权利的范围,其中， （1）上级独立决策 （2）上级向下级说
18、明决策 （3）上级决策并征求下属意见 （4）上级提出决策，下级讨论并修改 （5）上级征求意见再做决策 （6）上下级共同决策 （7）在一定范围内下级自行决策,（一）7种领导模式 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。,7种领导模式,在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式： 1、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的
19、方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。 2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。 3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。,4、领导者提出可修改的计划。在这种
20、模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。 5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。 6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决
21、的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。 7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。,（二）选择领导模式的情景依据 坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。 领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效
22、性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。 根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。,（三）连续体理论的意义与局限 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的
23、启示在于： 首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。 其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。 不足就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。,六、PM理论,
24、（一）PM模型的含义 日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导行为PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。 该理论认为，群体具有两种功能： 一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。 另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。 PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，
25、领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。,三隅的研究方法： （15万个案例）,（二）三隅二不二在此基础上研究调查，正式提出了PM理论：,P(Performance)领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。（工作绩效维度） M(Maintenance)领导者维持及强化团体关系所做的努力。（团体关系维度）,强 M 弱,弱 P 强,（三）管理类型与效果,（四）PM理论的评价 PM模型的独到之处在于，不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分，它的分割线代表被测群体中的所有成员的平均值，因而是变动的、相对的、灵活的。所分割出的四个区域分别代表低绩效低维持的Pm区、高绩效高维持的PM区，高级效低维持的P区，低绩效高维持的M区。这四个区域往往并不相等，而是水涨船高，因具体情况而异，不干篇一律。 PM领导模式是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。,领导行为理论的小结,行为理论增加了对领导有效性的理解； 行为理论对影响成功与失败的情境因素欠考虑。,本课程的学习方法,理论实践 结合,拓展素质教育,教学科研 一体,教学数据库,课堂与自学,教学管理创新,第五章到此结束 谢谢！,