第八章组织工作二.ppt

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1、第二节 组织结构设计,一、组织结构设计的概念,二、影响组织设计的因素,三、组织结构设计的原则,四、组织结构设计的程序和内容,五、组织结构的层次划分,六、组织结构的部门划分,七、组织结构的职权划分,把实现组织目标所要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门职责与职权的过程。 组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理划分的过程。,一、组织结构设计的概念,组织结构的两种基本模式：,二、影响组织结构的因素,组织结构不会一成不变。其影响因素： 1.战略因素：组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结构变化。 2.规模因素：组织规模越大，机械式结构

2、特征越明显。 3.组织发展阶段：不同阶段，组织结构呈现不同特征。 4.技术因素：生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行业组织结构有机式特征明显。 5.环境因素：机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行环境（如传统工业）；有机式组织结构更适合于不确定性强、变化快的环境（如朝阳产业）。 一般而言，纯粹的机械式组织并不多,在进行组织结构设计时，首先要明确组织的发展方向是什么？经营战略是什么？要认真分析确保组织任务目标得以实现，必须做的“事”是什么？有多少？设什么机构、什么职能才能办完、办好这些事？做到以事为中心，因事建机构，因事设职务，因事配人员。,三、组织结构设计的原则,1任务目标原则,首先，要

3、搞好分工，解决干什么的问题。,三、组织结构设计的原则,2分工协作原则,横向分工（即部门划分） 纵向分工（管理层次的分工、职权的分工）,其次，要搞好协作，解决各部门、各个人工作的相互关系及相互配合问题。,三、组织结构设计的原则,3统一指挥原则,(1)在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链，并要求明确上下级的职责、权力和联系方式。 (2)任何一级组织只能有一个人负责，实行首长负责制。 (3)正职领导副职，副职对正职负责。 (4)下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。,三、组织结构设计的原则,3统一指挥原则,(5)下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，可以越

4、级上诉；上级不能越级指挥下级，可以越级检查。 (6)职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。,三、组织结构设计的原则,4管理跨度原则,又称管理幅度，是指一个领导者直接领导和指挥下属的人数。 一个领导者能够有效地指挥多少下属？是一个数量的概念。,三、组织结构设计的原则,4管理跨度原则,影响管理宽度的因素主要有： （1）下属工作性质的相似性。 （2）下级职权的明确度。 （3）组织环境和自身变革速度。 （4）下级人员空间分布的相近性。 （5）人员素质状况。 （6）沟通效率与效果。 （7）计划与控制的明确性及难易程度。 （8）管理者及其下属的倾向性：他们要

5、不要权力？,三、组织结构设计的原则,5权责利对应原则,作为管理者，在组织中占据一定的职位，也就拥有一定的职务、一定的职权，同时必然承担相应的职责并享有相应的利益。 要求职务要实在、责任要明确、职权要恰当、同时给予的利益要合理。,三、组织结构设计的原则,6集权与分权原则,集权是在组织结构中把决策的职权相对集中于最高层管理者，而把决策的职权进行分散的趋向就是分权。 不存在绝对的集权和分权,三、组织结构设计的原则,7稳定性与适应性原则,组织结构的稳定性是保证组织各方面工作正常进行的重要机制； 组织为求得生存，应该根据环境、技术、产品方向和人员素质的变化而不断变革原来的组织结构，设计出更加适应新情况的

6、组织结构。,一个一成不变的组织，是个僵化的组织； 一个经常变化的组织，是个创造不出成绩的组织。,三、组织结构设计的原则,8精简高效原则,精简机构是指在能够保证组织各项业务活动正常展开的前提下尽可能地减少管理层次，简化部门机构，将相同或相近的工作尽量集中在同一个部门之中，配置少而精的主管人员。,三、组织结构设计的原则,8精简高效原则,“能完成所担负任务的最简单的组织结构，就是最佳结构”(德鲁克语)。 精简要以能完成组织任务为前提，要做到： (1)没有多余的管理环节； (2)部门划分粗细适当； (3)每个部门的规模应与它的任务相适应。,四、组织结构设计的程序和内容,五、组织结构的层次划分,1层次产

7、生的原因起源于管理跨度的有限性,组织的规模增大，管理者与被管理者关系随之复杂化。管理者需要花费大量的时间与精力。 管理者能力、精力与时间有限性（管理跨度）,刘备携民渡江和摩西携民逃荒的故事,五、组织结构的层次划分,2组织层次的含义,又叫管理层次，它是指从组织最高管理者到最低管理者之间所形成的具有相对独立功能的有序系列。在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量和组织规模大小而定。,管理层次与管理跨度成反比：,扁平结构 优点： 有利于缩短上下级的距离，密切上下级的关系，信息纵向流通快，管理费用低，并且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感； 缺点： 由于不能严密地监督下级

8、，上下级的协调较差，并且因管理跨度的加大，也加重了同级间的相互沟通联络的困难。,五、组织结构的层次划分,锥形结构 优点： 管理严密，分工明确，上下级易于协调。 缺点： 管理的精力多，管理费用就越多；管理人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；层次越多，上下信息沟通与交流受阻，使计划工作与控制复杂化。,五、组织结构的层次划分,六、组织结构的部门划分,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。 部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效的达到组织的目标。,1部门的含义,六、组织结构的部门划分,2

9、部门的划分,按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按设备划分部门 按服务对象划分部门,六、组织结构的部门划分,3划分部门的原则,(1)力求维持最少（精简） 。 (2)组织结构应具有弹性。 (3)确保目标的实现。 (4)各职能部门任务达到平衡，避免忙闲不均。 (5)检查部门与业务部门分设。,划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题： 1.重复 2.遗漏 3.不当,七、组织结构的职权划分,职权是来源于组织中职位的权力，是以正式的任命为标志。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者

10、可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。但只有下属接受指令，职权才有存在的价值。,七、组织结构的职权划分,组织内的职权有三种类型： 直线职权 参谋职权 职能职权,七、组织结构的职权划分,1直线职权,指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。通过授权这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链。,处理上下级直线职权时，值得注意的问题是： 统一指挥 下属只应听从一个上级的命令与指挥，上下级的职责关系才能明确。 分级管理 各级直线人员，在自己的职权范围内行使直线职权，既不能超越各自的职权范围，又要用足各自的职权。,七、组织结构的职权划分,1直线职权,参谋人员所拥有的辅助直线人员的

11、权力，包括提供咨询、建议等。,七、组织结构的职权划分,2参谋职权,参谋的形式有个体和群体之分,只具有辅助性，职能是进行调查、研究并向直线人员提出建议。不能强制直线人员接受其建议或咨询，直线人员对参谋人员提出的建议、意见等有选择权和否定权。,七、组织结构的职权划分,2参谋职权,第一，当直线人员面临着需要经济、技术、政治、法律和社会等领域的专门知识才能决策时，由具有较强专业知识的专家(即参谋)为其决策提供建议与意见是相当必要的； 第二，当直线人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题、去收集资料、去进行分析时，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，减轻他们的信息负担。,参谋职权的产生：,七、组织结构的职

12、权划分,3职能职权,直线人员在缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险等情况下，应剥夺其某些职权。把涉及有关专业方面问题的职权，授予能充分行使这部分职权的参谋专家，参谋专家也就拥有了直接向下级直线组织发布指令的权限，这就形成了职能职权。,七、组织结构的职权划分,3职能职权,参谋人员或某部门拥有原属直线人员的那部分职权。由于这部分职权内容仅仅涉及专业或职能领域，故名职能职权。,职能职权的出现是专业化管理和职权分散的结果，是有效管理的手段。但是，职能职权带来了多头指挥的弊端。,第一，限制职能职权使用的范围。 常限于解决“how”、“when”等方面的问题，不能无限扩大涉及“wher

13、e”、“who”、“what”等方面； 第二，限制职能职权作用的层次。 职能职权仅可在被授予的那个直线人员的下一级行使，而不应超越。,七、组织结构的职权划分,3职能职权,表 职权类型及区别,七、组织结构的职权划分,判断下列职权属于何种职权： 车间主任对班组长下指令的权力 财务经理对财务科长下指令的权力 财务部门向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。 专业的安全技师强令停止安全没保障的某项生产作业。,第三节 组织结构的运转,集权意味着职权集中到较高管理层,集 权,分权则表示职权分散到整个组织中,分 权,一、集权与分权的关系,集权与分权 是相对的概念,集权与分权的

14、平衡,集权的优点,集权的缺点,1、统一指挥 2、统一协调 3、直接控制,1、高层管理忙于事务之中 2、限制了下级的积极性,福特一世刚愎自用的教训,案例,影响集权与分权的因素,影响因素,决策的代价,管理哲学,组织形成的历史,规模问题,控制技术,组织动态特性,决策的一致性要求,管理人员素质,按照集权与分权的程度不同两种领导方式,集权制,分权制,管理权限多集中在组织最高层。 特点：经营决策权大多数集中于高层主管，中下层只有日常业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。,集权制,分权制,管理权适当分散在组织的中下层 特点：中、下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统

15、一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。,按照集权与分权的程度不同两种领导方式,二、授权,人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性,权力的分散,制度分权,授 权,二、授权,制度分权在组织设计中将权力分配给各个部门或低层管理者。 授权是管理者将部分权力交给某个部门或下属去行使。,敢于授权的撒切尔夫人,案例,在西方的文化背景下，英国前首相撒切尔夫人给人留下了一个理想领导者的印象。这位欧洲历史上第一位女首相三度蝉联执政时间长达11年之久。她拥有实实在在、至高无上的权威,有“铁女人”之称。然而她又是一个生活情趣盎然的贤妻良母，具有独特的个人魅力。这一切都得益于她善于授权

16、，具有把用权与用人巧妙结合起来的高超领导艺术。1982年英国和阿根廷发生了马岛主权之争。战端一开始即引起世界关注。对于英方，需要远涉重洋孤军海外作战，形势严峻，压力巨大。但是英国特遣舰队却以意想不到的速度顺利达到军事目的。其重要原因之一就在于在整个战争中，撒切尔夫人使用了“委托式领导法”，,她给舰队司令伍德沃德授予“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力”，明确指示完成该项任务的目标就是夺回马岛。至于伍德沃德采取什么样的战役部署，她毫不干预。她把一切都寄托在自己对伍德沃德的识人断人的自信心上面了。伍德沃德时年49岁，但他却是个一仗都没有打过的新任少将。按一般人的眼光这副重担还轮不到他来担。但是撒切尔

17、夫人独具慧眼，她认准海军学院毕业的高才生、曾任过国防部海军作战计划处处长的伍德沃德有条件担此重任，就毅然决然地委托授权。,敢于授权的撒切尔夫人,二、授权,1授权的含义,指上级将一定的决策之权授予下属，使下属在一定的监督下行使这些权力完成任务的过程。 授权者对于被授权者有指挥、监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。,二、授权,授权时注意： 第一，授权并不意味着授责。 第二，授权要明确、具体。 第三，授权的撤回。 第四，授权不等于分权。,分权取决于组织结构的要求，授权取决于下属的工作能力； 分权是一条组织工作原则，授权属于领导艺术； 分权具有稳定性，授权具有随机性。,二、授权,授权的方式： 制约授权 充分授权 不充分授权,职权同时授予两个以上的下属，互相制约。,二、授权,明确授权：依据预期结果，规定任务授权 视能授权：根据要完成的任务来选人 按级授权：不能越级授权 适度授权：过度授权=放弃权力 带责授权：权责一致 可控授权：建立适当的控制 信赖授权：相互信赖,2授权的原则,THANKS,