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1、岗位分析,课程详询电话：0755-33048388 QQ：930617481,2,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题,3,岗位分析的主要内容,主要工作分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计 能力要求任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 招聘培训 工作量岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量? 确定编制,4,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗； 整分合原
2、则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,5,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题,6,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法； 标杆法 观察法 访谈法 工作日志法,7,岗位分析的步骤与方法,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,什么是流程？,输入,输出,流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动
3、以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。,处理,流程,10,部门职责设计,11,部门职责的设计,12,生产技术部,设备动力管理,公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；,施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；,施工技术,13,岗位分工的几种
4、模式,纵向与横向分工 纵向分工集权与分权； 横向分工专业化与工作扩大化； 岗位分工需要考虑的问题： 有无这样的人？ 工作量的大小 下属现实中能力的高低？,14,设计分工需要考虑的问题,任务的完整性； 技能的多样性； 任务的重要性； 授权；,15,岗位职责与任务描述表格(示例),16,编制岗位职责的程序,编制部门职责； 确定大略的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责；,17,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),在编制某一文件的过程中， 部门负责人组织拟订文件 文员按部门内主管的要求收集一些资料 主管草拟文件 主管副总审
5、核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。 在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度,18,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),19,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),20,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),21,岗位资格设计,专业 经验 知识 技能 职业素养 两种任职资格设计的办法,22,常见的任职资格需要考虑的维度,学历与专业 通用知识 专业知识,计划 领导 创新 沟通 决策 。,团队精神 责任心 进取心 廉洁 忠诚度
6、 。,知识,职业素养,技能,23,1.3 专业知识,1.3.10 质量管理知识，包括： A、质量体系知识 B、全面质量管理 C、概率论与数理统计 D、计量与检验 E、可靠性知识,24,2.1 基础技能,2.1.4 学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。,25,3.1 个人品德,3.1.1 诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。,26,举例职位发展,27,举例：职责与任务重叠,28,没有归并,无,29,职责不明晰,职责不明,30,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的
7、企业目标业务量和各类人员的工作效率。 企业各类人员的比例关系要协调,31,业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,32,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题,33,谁来编制进行岗位分析,人力资源部？ 领导？ 下级？ 领导的助理？,34,什么时候需要岗位分析,组织结构变化； 组织战略发生变化了； 管理模式发生变化； 新的工作产生时； 职责发生变化时 技能需求改变时 组织层次减少或增加时 与其他工作无法明确划分时,35,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组 对组员进行培训 梳理组织结构与流程 明确部门职责 编制岗位职责编制规范 全员培训 分部门研讨各岗位的说明书 确定编制；,