业务流程优化与设计操作思路.ppt

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1、流程优化与设计操作思路,机 密,从价值链中看管理流程和业务流程的重要性,流程的原理,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,流程管理的三个层次,规范流程 优化流程 再造流程,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,流程优化与再造的提出-科层制管理的产生,传统的管理向来注重职能层级机制,BPR强调流程观念，打破职能

2、层级体制的界限，直达顾客,研究与开发,生产,销售,研究与开发,生产,销售,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战,建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一,客户,客户 细分,售前,售中（产生订单）,执行订单,售后服务,帐务管理,网络运行,网络维护,网络计划,网络建设,新产品开发,新产品推广,财务管理,战略管理,流程接口,人力资源管理,设计原则,流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作 业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环 联系流程化的组织架构与业绩考核体系,为什么要实施流程优化与再造?-外部环境的变化,企业面临不断加剧的市场

3、竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争

4、将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,手机行业,手表,狗不理包子对麦当劳,为什么要进行流程优化与再造-顾客的要求,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说“我马上要“。,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,Time (时间) Quality（质量） Cost（成本） Service（服务）,举例：戴尔电脑的成功经验,举例：网上买书,经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流

5、程型组织的产生奠定了基础.,围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值 组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。,为什么要实施流程优化与再造?-企业自身必须求变,组织应依据什么标准来改造组织内部流程,流程通过流程管理得以实现价值,1. 企业的使命是为顾客创造价值,4. 流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从流程的视角来理解管理,流程再造，管理的第三次革命 科学管理、全面质量管理,认识企业特性与核

6、心流程,根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型 产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁 顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等 分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业; 如可口可乐肯德基以及大型连锁超市,新产品研发流程 客户关系管理流程 销售渠道拓展流程,企业特性,核心流程,按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：飞机制造业、出版业、专用机械设备 按订单生产型企业：面向顾客的需

7、求的生产流程是核心流程：很多电子、服装、鞋子等行业的OEM企业都是 备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预测 部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工业产品、机床、电器,订单式产销特性企业,认识企业特性与核心流程,新员工入职培训及相关人事管理流程,公司其它职能部门,总裁,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价*,作出调整安排*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业 文化导向培训,主持业务导向培训*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续,就试用期人员

8、的转正、晋升作出审批,人力资源经理,主持业务导向培训,进行试用期工作表现评价,作出调整安排,*适用于公司职能部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员,就试用期人员的转正、晋升作出审批*,调整,举例：,新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表,交付品,流程步骤,参与部门,责任,人员录用及报到,审议意见,人力资源,人力资源 总裁,人力资源 公司其它职能部门,人力资源,公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等,办理录用及报到手续,汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源,通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整

9、安排,发放文件,发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件,培训计划，培训记录表,人力资源 公司其它职能部门,组织培训 参与或主持培训,组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训,新进员工试用期考察表,人力资源 公司其它职能部门,组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价,试用期考察,汇总考核结果，对试用期人员的转正作 出审批,安排调整并办理相应手续,-,-,举例：,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要

10、求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系,流程再造的阻力,阻力来源,原因,企业高层管理者,1,、担心地位下降,2,、担心失去控制权,3,、不愿冒风险,4,、思想僵化,中层管理者,1,、不愿失去部门利益,2,、担心失去晋升的机会,3,、失业的威胁,一般的基层人员,1,、无法适应新流程的要求,2,、担心收入下降,3,、不愿改变社交圈,流程优化的步骤,流程优化的方法,1,2,流程优化的工具,3,目 录,某公司的流程管理总览,市场

11、拓展,研发 管理,计划 管理,采购 仓储管理,机动计安环保管理,生产 管理,成品管理,质量管理,客户服务 管理,战 略 决 策 与 预 算 管 理,网络 管理,技改基建 管理,财务管理,情报档案 管理,人力资源 管理,行政管理,组织宣传 管理,保密管理,资产管理,党群工会 管理,内 部 监 察 审 计 管 理,支持流程,主干流程,工艺管理,冶金技术管理,计量测试管理,合同 管理,咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程,实施推广,内部达 成共识,第四阶段 体系建设,第三阶段 流程优化整改,第二阶段 诊断调研,第一阶段 思想发动,第四步 关键流程描述,第三步 流

12、程分析,第二步 诊断调研,第一步 思想发动,流程优化与再造路线图,第八步 流程全面推行,第七步 流程试点调整,第六步 流程体系建立,第五步 流程优化研讨,流程优化与再造路线图（续）,通过流程优化提高公司总体管理和服务水平,总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为公司，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系， 明确新的流程体系(包括

13、业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,流程优化的目标,流程优化的步骤,流程优化的方法,1,2,流程优化的工具,3,目 录,确定需优化的流程的思考点,关注客户的感受,基于部门的职能,标杆企业的学习,部门间协调不畅的环节,工作中棘手的事情,判断核心流程的方法,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤： 第一步：找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； 第三步

14、：判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。,寻找问题流程的方法,问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新

15、技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,小,大,小,大,效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除,可行性 可操作性 资源要求 时间范围,加强新产品开发,改善职工培训,计划管理,确定需要改造的流程的判定工具,高,中,低,对顾客的影响,改进的机会,高,中,低,确定需要改造的流程的判定工具,材料入库检验流程,预先研究管理流程流程,举例：,确定需要改造的流程的判定工具,确定流程 获取标杆流程资料 绘制本企业流程图，理解与分析流程 将本企业流程与标杆流程进行对比分析 确定关键差距点 分析形成差距的各种原因 设计并实施流程优化,步骤,标杆优秀企业的做

16、法,通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业),加以提炼，进行学习，为我所用,事例：银行服务； 超市收款,ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，ASME最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。 使用ASME方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法,ASME方法,ASME方法（续）,通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用

17、户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程： 从目录中查找物品代码。 打电话到文具库，告知所需文具。 仓库接受订单，申请人领用。 由此实例可以看出，ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。,业务流程优化（BPI)的7把利剑,流程优化的步骤,流程优化的方法,1,2,流程优化的工具,3,目 录,建立流程的工具-内部调研法,第一步：填写流程说明稿 第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中 ：也就是将流程

18、说明草稿中的执行人进行排列。 注：一般按先后顺序从左到右排列 第三步：画出动作和表单 第四步 ：按照先后次序连线，标上序号 第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注 注：版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜； 在每列中的动作尽量对齐 严格按照符号的宽度要求运用各种符号 尽量保证连接符不交叉,流程名称：,流程编号：,一、目的：,二、使用范围：,三、流程说明：,四、相关表单：,五、相关制度:,流程说明草稿-问卷,流程问题调查问卷 流程名称： 所属部门：,您建议的解决办法：,订单管理流程,分公司/客户,销售部,财务部,物流公司,未上线 办事处编制要货通知单,要货通知单,销售订单录入和预定,运输计

19、划、方式、运量确认,办理出库,释放暂挂订单,打印提货单,库存调度签库,5,9,6,7,2,要货通知单 、货款证明,8,1,上线 办事处进行销售订单录入和预定,2,系统检查信贷额度是否够,3,复印要货通知单和货款证明传真,4,提货单,相关资料存档,举例：,每天上午，下午各一次进行确认。每日下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认,流程说明,一、流程名称： 订单管理流程 二、流程编号： 三、流程目的：规范销售部订单处理过程 四、适用范围： 销售部非自提订单处理事宜 五、流程负责部门： 销售部物流公司 六、流程描述：,举例：,（续上表),流程说明,七、信息集成责任规定： 销售部负责本流程中要货

20、通知单和货款证明的整理和存档 。 八、相关制度文件： 销售业务控制程序 九、流程控制点： 环节4 ： 对信贷额度的检查 控制目的： 控制应收帐款 控制手段： 通过信息化手段已经实现 控制依据： 关于客户资信额度的相关规定,实用工具,1、流程意图语言 适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位 流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的 流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门 流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节,2、流程工具语言 流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程； 流程说明：是流程图的有效补充和说明； 相

21、关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在； 相关制度：与流程执行相关的制度文件；,8,流程符号语言,子流程符号,标注符号,信息多表单符号,判断符号,流程连接符号,环节符号,信息表单符号,存档符号,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准?,A,对状况表 作修改,该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母

22、以及被连接的页码。,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准?,A,对状况表 作修改,流程符号语言,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图,不能 按照你自己的想当然绘制流程 不能 把流程图局限在你自己的部门 不能 在真空中工作 不能 在没有确认起点和结束点前试图绘制流程 不能 陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点,流程名称：贷款管理流程,流程编号：,一、目的：规范贷款管理,二、使用范围：财务部、总经理、董事长,三、流程说明：,四、相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报

23、告，担保合同核保书,五、相关制度: (略),流程说明草稿-问卷,举例：,第一步：填写流程说明稿,示例：确定流程涉及的各个部门和岗位,第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中,银行,公司财务部,总经理,董事长,第三步：画出动作和表单,示例：将动作和表单填入流程文件,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行， 提出要求,利率、期限要求,提出资金需求,审批，签字,审批，签字,审批，签字,审批，签字,入账,办理相关手续,与银行签署贷款、合同,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,提出要求，提供相应材料,审查,贷款,三大报表及相关材料,担保合同核保书,贷

24、款合同,账务记录,是否权限范围内,是否权限范围内,第四步：按照先后次序连线，标上序号,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行， 提出要求,利率、期限要求,提出资金需求,审批，签字,审批，签字,审批，签字,审批，签字,入账,办理相关手续,与银行签署贷款、合同,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,提出要求，提供相应材料,审查,贷款,14,15,4,9,11,12,8,7,1,3,5,2,三大报表及相关材料,担保合同核保书,贷款合同,账务记录,13,是否权限范围内,是否权限范围内,6,10,第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注,版面步骤的总体走向以从左至

25、右为宜，以照顾到现代人的阅读习惯； 每一列中的动作尽量对齐 严格按照符号的宽度要求运用各种符号； 尽量保证连接符不交叉,第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注,三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代表身份证复印件，法人代表证，法人简介，验资报告,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行， 提出要求,利率、期限要求,提出资金需求,审批，签字,审批，签字,审批，签字,审批，签字,入账,办理相关手续,与银行签署贷款、合同,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,提出要求，提供相应材料,审查,贷款,14,15,4,9,11,12,8,7,1,3,5,2,三大报表及相关材料,担保合同核保书,贷款合同,账务记录,13,是否权限范围内,是否权限范围内,6,10,谢谢各位的倾情参与,Q & A,