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1、主讲人：韩福荣 （教授、博士生导师） 北京工业大学经济与管理学院 E-mail:,各国卓越绩效模式 系统思维 卓越绩效准则评析 管理思想 评价准则的方法、展开、结果因果关系 评价准则的实施 问题分析,目 录,各国卓越绩效模式 系统思维,4 测量、分析和知识管理 80分,2 战略 80分,3 以顾客和市场为中心 80分,6 过程管理 160分,7 经营结果 400分,组织概述 环境 关系 挑战,5 以人为本 80分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,2003卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴
2、(Areas),欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,日本经营质量奖的审查标准及其构成,对顾客及市场的理解与回应（150分）,业 务 概 况,信息的共有化与运用（80分）, 经营目标与 领导才能 （170分）,方向性与动力, 确定及开展战略 （80分） 人才开发与学习环境 （110分） 程序管理 （110分）, 企业活动 的成果 （200分） 顾客满意 （1
3、00分）,业务系统,目标及成果,信息基础,卓越绩效评价准则模式,卓越绩效评价准则模式,组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路） 对组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战 方法、展开和结果（系统运作） 领导作用三角 经营结果三角 测量、分析和知识管理（系统基础） 如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争能力,2003卓越绩效标准的框架,评价准则的内容和特征,1）规范、改进和创新的系统 左：领导作用三角形（4.1/4.2/4.3-标准的章节号） 右：资源、过程和经营结果三角形（4.4/4.5/4.7） 下：测量、
4、分析和改进（4.6）（系统基础） 通过测量、分析和改进连接而成，依据PDCA循环方式，形成不断改进和创新的系统，引导企业去追求卓越。,“领导”、“战略”及“顾客和市场”构成的三角形是带动力,“资源”、“过程管理及经营结果”构成的三角形是从动力,2）类目、项、条构成的评价网络 标准具体内容由7个类目、22个项及37条款组成，形成一个完整的网络。七个类目，总分为 ，对 22个项的分值分别做了规定。,评价准则的内容和特征,1000分,3）可循环、可追溯、不断改进、注重结果的运作规则 不仅经营结果注重绩效，而且方法展开过程控制也都注重绩效，并且特别关注：,评价准则的内容和特征,“结果”与“方法”互动和
5、链接,卓越绩效准则评析 管理思想,卓越绩效评价准则评析管理思想,一、检查表、测量器和方向盘。 二、目标经营系统的质量的管理 三、结果导向追求三种绩效 四、通过卓越过程绩效与卓越结果绩效的互动、 创造卓越的模式 五、定位：组织中的社会、社会中的组织, 是一种以卓越模式与公司自身客观 进行比较的检查表 是帮助组织保持持续改进而设计的 非规范性的框架,卓越绩效评价准则评析管理思想, 便于组织衡量他们在质量征途上所处的位置 类似于： 而不是:,ISO9004对组织有效性以及QMS成熟水平（度）的评价,ISO9001认证通过或不通过,卓越绩效评价准则评析管理思想, 是结果导向模式 指导思想是:有关业绩、
6、顾客、人员和社会的卓越结果是通过领导力推动的方针和战略，以及通过人员、合作伙伴、资源过程而产生的。 针对的是:,卓越绩效评价准则评析管理思想,“管理系统的质量”和“经营系统的质量”,结果包括： 传统的绩效财务（经营活动的滞后性指标） 顾客满意、顾客增长影响组织绩效的当期性指标 企业内部流程效率、员工学习成长、社会责任道德影响等 企业下期经营绩效的领先性指标（未来） 评价：经营过程中某一领域的内部成果（方法） 是如何与最终结果目标相关的相关关系链 R A D A R 结果 方法 展开 评价 评审,卓越绩效评价准则评析管理思想,视野 当前水平改进速度与广度比较 社会中的组织，组织中的社会 基本要求
7、、总体要求、详细要求,评价准则的方法、展开、结果 因果关系,评价准则“方法展开”类目与“结果”类目的因果关系,驱动改进和创新,7.4 人力资源结果,(人力资源结果),员工的权益 与满意程度,员工的学习和激励 （发展）,工作体系,组织绩效的测量,战略制定,组织的领导作用,财务和市场结构,评价准则的实施 问题分析,路径依存与标准的实施,组织追求卓越绩效，或争创质量奖，按照准则的要求建立管理体系，实施中，一般要面临两个方面的整合。一是与组织已有体系或管理模式，二是与相关方。 前者经常表现为一种融合前的“排异反映”，特别是为了通过评审获得奖项，往往呈现“两张皮”现象。后者表现为利益的冲突和关系的协调。 根据制度经济学理论，一种管理模式或制度体系一经建立，将会形成制度的依赖，或“路径依赖”。一方面表现出标准的稳定、和规范的增值效应，同时也可能出现“锁定效应”而僵化。,战略执行障碍, 愿景障碍 不利100%员工了解企业战略 目标整合障碍 各部门各职位没有协同效应内耗 资源配置障碍 各部门争资源，局部优化不一定全局优化 绩效管理障碍,评价,平衡记分卡,谢谢大家,