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1、策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-2,智慧型手機的規格戰爭,Symbian、Microsoft和PalmSource在進行智慧型手機的作業系統軟體開發戰。 市場發展會遵循微軟在個人電腦作業系統市場囊括90%的市佔率模式一樣。 Symbian的先天優勢在於知名手機製造商Nokia、Ericsson、Matsushita和Siemens均為其公司團隊的一份子。 現在,http:/ Chapter 7 高科技產業策略,7-3,高科技產業策略,技術標準與規格戰爭 打贏規格戰爭的策略 高科技產業的成本 管理智慧財產權 取得先行者優勢 技術典範移轉,策略管理 Chapter 7 高科技產業
2、策略,7-4,概述,科技 是指生產貨物或服務所使用到的科學知識體系。 高科技產業 運用這些發展迅速的基礎科學知識並生產出貨物及服務的公司所處的產業。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-5,愈來愈多的經濟活動是由科技所引發的。 許多低科技產業也變得高科技化。 高科技產品成功地發展出其他許多事業。 即使在不被認為是高科技的產業中，科技也正在改變其產品或生產系統。,高科技產業的重要性,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-6,技術標準與規格戰爭,技術標準 係指廠商製造產品或零件時，所遵從的一套技術規格。 規格戰爭 係指在一市場中設定和控制技術標準的競爭。 產品差異化來源是
3、建立在技術標準的基礎上,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-7,個人電腦的技術標準,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-8,技術標準的利益,確保相容性。 有助於降低消費者疑惑。 有助於降低生產成本。 有助於降低供應輔助性產品的風險，而增加輔助性產品的供應量。 doc, pdf, html, mp3, HD DVD,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-9,策略行動7.1 DVD燒錄機的技術標準,目前至少有三種版本的DVD燒錄機(DVD-RAM/DVD-RW/DVD+RW)，主因是各家公司都想成為產業標準。 相較於CD燒錄器，DVD燒錄機場成長緩慢。 技術
4、標準混亂 價格偏高,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-10,標準的建立,公司可能遊說政府強制建立產業標準 技術標準通常經由產業公會的媒介制定 公用領域 標準常是透過市場需求被挑選出來,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-11,網絡效應、正向回饋及封鎖出局,網絡效應 輔助性產品的網絡規模是產業中產品需求的主要決定因素。 正向回饋循環 增強網絡效果以鼓勵標準的使用。 汽車：加油站；電動機車：充電站；影音網站：網路頻寬,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-12,錄放影機市場的正向回饋作用,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-13,封鎖出局和轉
5、換成本,封鎖出局 當市場上決定某種標準，想促銷其他標準的公司和此標準競爭時會發生封鎖出局的狀況。 轉換成本 消費者從一項依據某種技術標準 的產品，轉換到另一項依據其他 技術標準的產品時，所必須負擔 的成本。 若消費者不願意負擔轉換成本，公司 會被封鎖出局。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-14,打贏規格戰爭的策略,確保互補品的供應 利用殺手級應用 使用一項新穎的技術或產品，誘使消費者陸續採用技術，以封殺其他競爭規格的需求。 侵略性定價與行銷 刮鬍刀與刀片的策略：產品採低定價以增加市場據點，然後在銷售定價相對較高的輔助性產品上賺取利潤。 與競爭者合作 將規模授權出去,策略管理
6、Chapter 7 高科技產業策略,7-15,高科技產業的成本結構,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-16,高科技產業成本結構的重要性,如果一家公司可從邊際成本逐漸上升的成本結構，轉移到固定成本較高且邊際成本低得多的成本結構，那麼就可增加獲利能力。 當高科技公司面臨高固定成本和低邊際成本時，公司應審慎地降低價格以帶動需求上升。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-17,管理智慧財產權 1/2,智慧財產權 任何智慧和創造力的產品。 專利權、版權及商標，他們賦予個人或公司一項誘因，以從事昂貴與風險性的新智慧財產創造的事業。 數位化與剽竊率 與數位化有關的問題牽涉的層面
7、很廣。 法律和技術問題的解決是必要的。 成大mp3事件,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-18,管理智慧財產權 2/2,管理數位化財產的策略 體認低成本複製和散發數位化媒體的特性可讓公司獲得優勢。 利用複製和散發數位化媒體的低成本，以降低媒體的售價（結合防竊軟體）。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-19,獲取先行者優勢,公司成為發展創新革命性產品的第一家公司。 假如新產品滿足消費者未被滿足的需求且需求量大時： 先行者就可獲取龐大的收入和利潤。 如此的收入和利潤暗示潛在競爭者有機會獲利。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-20,模仿對於先行者利潤
8、的衝擊,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-21,先行者優勢,先行者具有運用網絡效應和正向回饋循環的機會 可建立顯著的品牌忠誠度 可實現規模經濟和學習效果 可為顧客創造轉換成本 可累積有價值的知識,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-22,先行者劣勢,負擔龐大的開拓成本，後進者可搭便車 較易犯錯 可能存在建立錯誤資源與能耐的風險 可能投資在次級或過時的技術,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-23,利用先行者優勢的策略,自己發展創新與導入市場 經由策略聯盟或合資來發展創新與導入市場 將創新授權其他公司，讓它們發展市場,策略管理 Chapter 7 高科
9、技產業策略,7-24,利用先行者優勢的策略選擇決定因素,創新公司是否具有互補輔助性資產以利用創新並獲取先行者優勢？(設備、行銷、通路、服務網絡) 模仿者複製公司的創新有多困難？換句話說，模仿障礙的高度如何？(專利、迴避設計) 是否具有可快速模仿創新之有能耐的競爭者？(研發、互補性資產),策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-25,從創新中獲利的策略,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-26,技術典範轉移,當新技術產生時： 造成產業結構革命性變化 大幅改變競爭特性 公司必須採用新技術才能生存,http:/ Chapter 7 高科技產業策略,7-27,技術典範移轉和現有
10、公司的衰敗,當下列情形發生時，技術典範轉移可能會出現 產業中已有的技術成熟且逼近或位於自然極限。 一項新的破壞性技術已進入市場，且在既有公司以現有技術尚未服務到的利基上生根發展。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-28,技術的S曲線,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-29,現有的和後繼的技術,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-30,一群後繼的技術,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-31,破壞性技術,一項創新技術自市場的主流之外開始發展，隨著時間改善功能，然後攻占主要市場。 使產業結構和競爭產生革命性的變化，且通常使得現有公司衰敗下
11、來，因為他們會以顧客意見為依歸。(偏好與接受度) 引起一種技術典範的轉移。,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-32,了解破壞性技術讓市場產生革命性變化的原因，是具有價值的。 既有公司對於最近出現且可能成為破壞性技術的投資，是很重要的。 破壞性技術商業化，常需要一種具有完全不同成本結構的價值鏈。,既有公司技典範轉移的策略意涵,策略管理 Chapter 7 高科技產業策略,7-33,可能受到缺乏資本的限制。 必須處理與快速成長相關之組織性的問題。 可能需要尋找一種可將技術從小型的利基帶進大眾市場的方法。 選擇與既有公司合作或獨自發展破壞性技術。 章末個案：遊樂器市場的打擊盜版戰爭,技術典範的轉移對新進入者的策略意涵,