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1、第三章 组织职能实施,PK,钻石,石墨,为什么学习组织职能？,构成元素相同，都是碳原子,硬度和价值相差千里。,同,异,石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构,原子间结构不同,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,4,金刚石,石墨,在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。,不同的组织结构，其效率会大不一样。,组织结构的构建直接影响组织目标的实现,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,5,建立精简高效的组织结构，对组织非常重要,第三节 理顺规章制度,第二节 进行人员配备,第一节 设计组织结构,第三章 组织职能实施,第四节 营造和谐企业文化

2、,任务一 设计组织结构,管理学基础,案例1：CMP出版公司组织结构的演变,利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越

3、来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。,利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的

4、收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。,问题,CMP出版公司的例子说明了什么呢？,答案,制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。,作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。,15,案例2大雁迁徙为什么要排 V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后

5、面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,16,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。,系统优化,行为科学,这就是管理学中“组织职能”的原理,启示,部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+12的效果

6、。 一人难挑千斤担，众人能移万座山 ” 一种重要的组织文化-“雁文化”,你开着一辆车。 在一个暴风雨的晚上。 你经过一个车站。 有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。,测试题,最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。,组织职能,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理

7、者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。 哈罗德孔茨,一、组织的含义、 要素和职能,组织的含义 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。,两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,组织的含义,组织的要素,1）组织必须具有共

8、同的目标； 2） 每一个组织都由一定人群组成； 3）组织派生出相应的系统性结构；,组织职能,组织结构设计与建立 适度分权和正确授权 人员的选择和匹配 组织运作和组织变革,2019-05-08,25,二、 组织结构的类型,多维立体组织结构,职能制结构,矩阵制结构,事业部结构,直线制结构,直线职能结构,组织结构,26,直线制组织结构,特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥,优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥,缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放,适用：小型企业、个体工商户,职能制,职能制组织结构形式,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在

9、各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工 3缺点 破坏统一指挥原则。,直线职能制,直线职能制组织结构形式,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。高度集权、横向联系差、 信息传递慢,适用：中型企业普遍适用,2019-05-08,29,学校的组织机构图,直线职能结构,30,事业部制组织结构,按产品或地区划分,最早由美国通用汽车公司总

10、裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制,2019-05-08,31,结构特征： 按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。,事业部结构,2019-05-08,32,优点： 企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策 有利于培养经营管理人才（事业部经理）。 改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理； 各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性；

11、缺点： 如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益 机构重叠使管理活动重复、增加管理成本 适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。,事业部结构,美国通用汽车 在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司

12、总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,1、凯迪拉克事业部（Cadillac）赛威（Seville）、帝威（Deville） 2、别克事业部（Buick） 皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue） 3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo） 4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird） 5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass） 6、土星事业

13、部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC 欧宝和伏克斯豪尔两个子公司 拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,课堂讨论,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是以利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是以成本中心，不自计盈亏。,37,矩阵制组织,2019-05-08,38,含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 优点： 机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系 容易协调，发

14、挥职能专家的优势 缺点： 发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。 适用。主要适用于突击性、临时性任务。,矩阵结构,三维立体组织结构，,一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心； 二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。,三 组织结构设计,一、组织结构设计的任务 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构的设计任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职

15、权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供结构系统图和编制职务说明书,典型的组织结构图,二、组织设计的原则 长期的管理实践活动中，人们逐渐认识到由人构成的组织群体要高效而有序地工作，就必须遵循一定的原则。,组织设计的传统原则,适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来的 ，凝聚了前人成功的经验与失败的教训，具有重要的 借鉴意义。 范围：主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。,目标统一原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权一致原则 精干高效原则 分工协作原则 以人为本原则 适应创新原则,组织设计的 原则,目标统一原则,组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己 在组

16、织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。,上级是谁，下级是谁，对谁负责,怎样合理的开展自己的工作,统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为： 习惯于下命令，不习惯于磋商； 习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。 领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象,2.派性和权力之争也会引起多头指挥,统一指挥原则经常被破坏的原因

17、,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,49,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行？,返回,】,案例王厂长的等级链,管理学-05组织 高晓勤,50,管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?,苛希纳定律与组织 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；

18、如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。 在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。,2019/5/8,权责一致原则 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，

19、民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务 这个故事对你有什么启发？,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构,评 论,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,54,在实际运用中要注意： B闯入C的领地，向F、G发布命令 （） A越级

20、，对D、E或F、G发布命令 （）,B,C,F,E,D,G,A,精干高效原则,精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。,发达国家的“百人律” 发达国家流行的一种组织规模规律：即任何一个组织的总部， 管理人员的总数不得多于100人，否则就是低效率的组织。,按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织效率的有效手段,分工协作原则,以人为本原则,设计结构前要综合考虑企业现有的人力资源状 况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等 方面的需求，以人为本进行分析。,适度创新原则,组织结构应综合考虑公

21、司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况。并且，随着组织的成长和发展需要，组织机构应有一定的拓展空间。,案例 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事

22、，但这样的事每天都在发生。,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,【思考题】 1.这家医院组织结构有没有问题，如有请

23、指出问题？ 2.有人越权行事了吗？ 3.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?,问题1,巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。 在本案例中，护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安 娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。 这是典型的多头领导问

24、题，违背了组织结构设计的统一指挥原则。,问题2,因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何 与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔 伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷 诺兹（外科主任）都越级指挥了。 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士 长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统指挥。,问题3,她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领

25、导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。,职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么行为，并未这 种工作需要有什么行为，并为这种工作手机所有与它相关的信息并进行评价的系统 工程,二、职务分析与设计,明确职位要求,明确候选人应具备的条件和资质,职务设计,1）职务专业化,职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。 但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。,2）职务轮换,职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。 职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早

26、期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。,3）职务扩大化,职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不同任务数目。 优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。 缺点：缺乏挑战性。,4）职务丰富化,职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的任务。 职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工的离职率和缺勤率。,5） 工作团队,当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。工作团队有多种类型，自主管理工作团

27、队是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖惩。,案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？,组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。,

28、三、管理幅度的设计,（一）管理幅度 所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。,如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。,A,B,C,D,（二）管理层次,亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。,组织层次的副作用： 1层次多意味着费用也多。 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。,

29、（三）管理幅度、管理层次、管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比,思考： 一般公司总经理的管理幅度是多少呢？,林德尔厄威克对管理幅度的观点,英国著名的顾问林德尔厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；,美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为114人不等，平均为9人，中型公司总经理管理幅度为317人，平均为7人。,高耸型和扁平型

30、组织,作业人员均为4096人的两个组织，如果一个组织的管理跨度是4，另一个组织的管理跨度是8，那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1365名和585名。,高耸型和扁平型组织,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图1）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图2）。,1、高耸结构的特征,高耸型结构是指组织的管理跨度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。

31、但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。,2、扁平结构的特征,扁平型结构是指组织的管理跨度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 扁平结构具有信息纵向流通快、管理费用低，下述具有较大的自主性、积极性的特点； 但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。,扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构； 高耸结构：管理层次多而管理跨度小的结构。,（四）影响管理幅度的因素,计划制定的完善程度,组织环境的不确定性,授权的情况,沟通手段和方法,上下级双方的素质与能力,面对问题的种类,职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行

32、管理职能的前提。 直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。,五、职权设计,指挥链,参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）； 职能职权：直线管理者把一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。,直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力； 而

33、参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。,直线职权、参谋职权的相互关系,参谋职权的类别： 1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。,直线与参谋的矛盾： 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,正确处理好三种职权的关系,首先，确保直线职权的有效运

34、用：要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提； 其次，注意发挥参谋职权的作用：必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者相互尊重、相互配合； 最后，要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的滥用。,然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为

35、，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,案例：谁拥有权力？,案例：谁拥有权力？,【问题】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理

36、提出你的建议以改善现状？,王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。,严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。,管理学 第五章 组织,这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。 在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,97,六、集权、分权、授权,权力：是指能够影响他人的、个人所拥有并施加于他人的控制能力。权力是

37、指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。,2019-05-08,98,案例 教授不耐烦了,刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这暴露出该企业什么问题？ A.张总不重视管理咨询 B.张

38、总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C.张总可能过于集权 D.张总重视民主管理,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,99,集权与分权的性质与特征,1集权与分权的概念 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。 分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。 2.集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。,2019/5/8,管理学-05组织 高晓勤,100,3集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统

39、一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 4决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。,5、过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的适应能力。 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题。 （4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,授权,授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。 授

40、权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。,教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者负责。,放权如同放风筝,企业管理者的放权，将权力下放给员工，并不意味着企业管理者完全的授权，将权力下放给员工做个“撒手掌柜”不管不问，授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，最终的控制权仍在领导的把

41、握中,授权是愿不愿的问题，而非能不能，真正的做到“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”,授权的过程 ： 正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。 按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。,七、组织设计的程序,组织设计就是“因事设人，以人成事” ；变“有人无事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干” ；组织设计的一般程序如下： 1.确定组织结构设计的基本依据。 2进行工作职能分析和职能设计。 3设计组织结

42、构。 4设计联系方式。 5制定管理规范。 6人员配备与培训。 7反馈与修订。,八、组织变革,（一）组织变革的原因,1.内部环境因素 组织战略 组织规模和成长阶段,2.外部环境因素 （1）激烈竞争的影响。 （2）科技进步的影响。 （3）宏观经济环境的影响。,109,组织变革的阻力,个体和群体方面阻力：个体固有工作和行为习惯的惯性、就业安全需要、对经理业绩考评重视不够或方式不正确、经济收入变化对未知状态的恐惧、对变革的认识存在偏差；群体原有人际关系、领导者与变革发动者间的摩擦或利益冲突、组织利益相关群体对自身最佳利益的顾虑。 组织的阻力：组织结构束缚，组织运行惯性，变革对现有责权利关系和资源分配格局的破坏和威胁，追求稳定，安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化。 外部环境的阻力：缺乏竞争性的市场，社会对变革的发动者、推进者的期待、支持态度及相关舆论和行动，企业所根据的整个社会或民族的文化特征。,110,对付阻挠变革的基本方法和策略 教育与沟通 参与和融合 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制,