《知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材1.ppt（22页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、,1部 What is Six Sigma ?,1. What is 6 Sigma 2. Paradigm Shift for 6 Sigma 3. 6 Sigma的哲学 4. 6 Sigma的成功要素 5. 对于6 Sigma的批判,SIX SIGMA TASK TEAM,What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History,改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化,啊!那边有不良,不管怎么样都要成为钱,成为做事方法,顾客所愿的!,6 Sigma 第1代 (19871995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进
2、6Sigma,6 Sigma 第2代 (19961999) 对于所有Process 适用统计性,科学性技法 财务成果达成上 Focusing,6 Sigma 第3代 (1998) 市场品质改善为中心 对顾客没有Impact 的改善，就不是改善,6 Sigma 第4代 (1999) 把6 Sigma作为 做事的工具， 制造，事务间接部门， 研究开发等从事在所有 Business Process 上的人理解& 活用 的方法论 （ 6 Sigma is the way Itself we work） 确保持续的，自然的 改善的Baseline,1 -1/21,1 -2/21,6 Sigma思考,1.
3、 原因指向(CTQ : Critical to Quality) - 改善问题的(现象)的最根本的原因为最重要。 - CTQ不是并不是指问题(Y)最大的原因 ，而是指 问题的 最根本的原因。 2. 散布概念的扩展 - 问题的核心在于问题的发生原因的散布上. - 通常上问题发生的原因有散布和平均。 平均的问题是CTQ的推定,改善的方法及改善的难易度方面 相对性地Visual Easy。 - Group内散步重要, Group间比较时散步概念也重要 3. 不良范围扩大 - 把什么看成不良这是很重要，把什么看成不良是要改善的意思。 - 不良的基准 0) Spec Out 1) 不符合目标 全都是不良
4、 2) 做两次都是不良(Re-work) 3) 比别人差的也是不良。 4. 测定及定量化 - 不能测定的就不能管理 - 不能管理就不能改善,What is 6 Sigma - 6 Sigma的本质,6 Sigma的本质,只对实际问题改善有用的Tool selecting Process Tool化 S/W(Minitab)的Back up,经营上只对Cost Impact的大的项目 选定为CTQ 达成6 Sigma 目标 诱发问题的原因为Focusing Loss 改善,在顾客的观点上重视 Process 所有的经营要素计量化(定量化),Application,Tool,Philosophy,
5、 在一个设问调查中 “ 如果有最不愿意学的 ,?,1位 会计学 2位 统计学 ,数字及专门的用语 复杂的公式 提供短篇性的 Tool 适用理论与实务 Matching 难解,KISS(Keep It Simple Statistically) Keep It Simple, understandable & executable with same language,1 -3/21,What is 6 Sigma - 6 Sigma的3大领域,6 Sigma的 3大领域,Improve an existing Product,Improve an existing Service,Improv
6、e an existing Process,Build 6 quality into new designs,TQ 6,Manufac- turing 6,R&D 6,6 Sigma is the way itself we work,1 -4/21,开发阶段上设计完成度确保,顾客Needs上 Meet的CTQ 选定 设定合理性的Tolerance 考虑工程能力的设计(Margin确保),量产阶段上确保品质,最佳工程能力确保 Field 慢性不良改善 利用IT的 Real Time Monitoring,间接部门的Output最大化,Cycle Time Reduction Process O
7、ptimization 业务效率及业务的质向上,What is 6 Sigma - 6 Sigma的活动概念,1) 顾客的 Needs,Y = f (X1, X2, X3, , , , Xn),问题,原因,T,USL,LSL,USL,LSL,Defect !,USL,LSL,2) Baseline(现象分析),3) Analysis, Improvement & Control,改 善,6 Level !, 3.4 ppm !,1 -5/21,Paradigm Shift for 6 Sigma,1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答,我们的信念 规则 1. 顾客永远是对的
8、 规则 2. 如果觉得顾客是 错的话，重新阅读规则1 by 林吉抱,1. Customer Focused,1 -6/21,Paradigm Shift for 6 Sigma,对某种现象不能定量表示 这意味着没有正确了解有关问题 “不知道”以“不能管理”表现出来 这意味着不能再改善现在的状况,Metrics : You can & have to Measure Everything That Result In Customer Satisfaction,2. 测定, 定量化,1 -7/21,Paradigm Shift for 6 Sigma,“现在的品质损失费用，只是冰山一角”,检查,
9、废弃,再作业,不合格,SVS,传统的品质损失费用 ( 容易定义),销售损失,延迟交货期,顾客信用度降低,事务费用,过多库存,过大再作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质损失费用 (测定困难),4. Hidden Factory,In God we trust, but the others must use data - Deming -,3. 根据Data的议事决定,1 -8/21,Paradigm Shift for 6 Sigma,达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用.,旧的品质的概念,费 用,费 用,品质,损失 费用,预防 & 评价 费用,3,品
10、质改善 费用增加,新的品质概念,费 用,费 用,品质,损失 费用,预防 & 评价 费用,4,品质改善 费用也减少,5,6,关于品质的 Paradigm Shift,5. 品质和费用,依据检查保证出厂品质，因此为了 确保高品质，就会发生检查， 再作业， 废弃等 Loss。,消除不良根源，构筑不产生 不良的Process，使得不发生检查， 再作业，废弃等Loss。,1 -9/21,Paradigm Shift for 6 Sigma - CoPQ*,* Cost of Poor Quality,1 -10/21,R&D Six Sigma Leverage in Product Design,5%
11、,70%,Actual Cost,Cost Influence,70%,15%,10%,5%,5%,20%,Overhead,Labor,Material,Design,Paradigm Shift for 6 Sigma - CoPQ,Cost的85%是开发初期决定, 初期 设计,制造成本 决定率,85%,开发阶段,Reduction 机会,Cost,100%,1 -11/21,6 Sigma的哲学, 企业要生存必须持续发展。 要持续发展必须满足顾客。 要满足顾客就必须提供优质的QCD。 要提供优质的QCD必须有设计能力，工序能力。 要有这种能力，就必须减少开发与生产时的变动。 要减少变动，
12、就必须找出产生变动的原因。 要找出产生变动的原因，就必须知道问题是什么。 要知道问题是什么，就必须做到基本测定。 要测定就必须掌握方法,1 -12/21,6 Sigma的成功要素,The Passion of 6 Sigma,对于6 Sigma用宗教的热情, , ,高丽 高宗时 12361251年为止 通过15年，在81,240张, 5200万字中 连一个错误都没有,“ 八万 大章经”,超过40名有多样的职务的人 虽写了1,600年也有惊人的同一性 甚至连一个错误都没有,“ 圣经书”,信奉者 宗教的热情,6 Sigma 达成,Champion (Stretch Goal & Vision),M
13、BB支援 (Breakthrough idea & Implementation),如果要产生变化，非疯不可 !,* Champion : 6 Sigma 作为实行的主体 (总经理) MBB(Master Black Belt) : 6 Sigma Technical Leader,1 -13/21,6 Sigma的成功要素,6 Sigma 推进组织(体制),* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体,Champion(总经理),Project Team,- 进行成果指向的Project - CTQ要达到6的水准,
14、- 6 Skill 支援,Commitment,现况报告/支援邀请,Support,指导/支援,支援邀请,- 6 Involvement & Commitment,Commitment,Champion Review,BB(Black Belt) : 常勤/非常勤改善 GB(Green Belt) : 直接改善,- 6 实行的主体,6 Sigma Vision 提示 6 Sigma 活动的强有力的推进者 通过Champion Review 强有力的Involvement High Performance 6 Sigma Team 组成 对于Project的成果提供奖励 培养具有竞争力的 BB/
15、GB Project 支援,指导/支援,事业部MBB,支援邀请,6Task Team,指导/支援,支援邀请,顾问 设计室长,1 -14/21,6 Sigma的成功要素,by Michael Harry & , , ,1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma. - 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光 2. Leadership - 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”. 3. Da
16、ta为基础的管理 - 不是单纯的原始的Data,而是 具有必要的分析形式的Data - 现在6 Sigma上强调的仅是作为分析Data的工具, 但是为了6 Sigma的成功 必须首先对Data收集体系进行检讨和整备 4. 教育和训练 - 为了6 Sigma的成功,需要体系的持续性的教育和训练 - 6Sigma专门者的培养是必须的 对于专门者赋予身份上的认定，专门者的身份要成为憧憬的对象. * 6 Sigma 专门者的要件(by Jack Welch) 1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigm
17、a是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人 5. System - 第一个 System : 该公司适当的System 只有量身定做适合该公司环境的6 Sigma Tool，才能克服现场的排斥力。 - 第二个 System: 不做6 Sigma就不行的System 要使6 Sigma成为企业的核心文化,1 -15/21,对6 Sigma的批判 (1),1. 为了看得见, 吸引目光, 形式主义 - 不管
18、花多少钱,只要品质 - 把6 Sigma 利用在 Marketing 战略中（LG 精油 : Sigma Six) - 知道6 Sigma的真正的含义吗? - 与Needs的水准无关,无条件的追求6 Sigma的水准(费用,价格, 品质相对比较) 2. 只有对6 Sigma的憧憬,而没有热情 . 3. 6 Sigma 本身成为竞争的工具. 4. 连自己的品质水准都不知道, 怎么知道自己的要求水准是否适合,还强求别人(Supplier) 5. 对社员 6 Sigma太凶狠了 : 6 Sigma 是长期的 Program, 但是社员长期雇佣 ? ? ? 6. 泡末品质, 泡末产品(Vaporwar
19、e) : 我们家的金牛比别人家的金牛大. 7. 对于不良或者缺点的定义多多少少是主观的 8. 对Data是否为正态分布进行无理的假设 9. 假设已知一般工程的平均和分散 10. 长期性的在 的目标值上移动 1.5左右的单纯的假设 11. 科学的框架不确切 12. 对于部品和 Process间独立性, 直接联系,分散的同质性等的疑问,1 -16/21,对于6 Sigma的批评(2),Six Sigma是指为了提供比竞争企业更好的产品/更快的SVC,更低的价格,有效地(wisely)活用 “统计的的方法” 战略. 实际上有很多企业都有成功事例,也有很多的企业推进Six Sigma或者想引进Six
20、Sigma. 被称作Six Sigma的基本工具的“统计的方法”绝对不是新的,而在数十年以前我们的企业已经开始使用过或已经知道 的技法. 问题是是否正确理解这种统计的技法,且在于是否在实际工程的改善上进行积极支援、投资了没有。 学者也承认 Six Sigma提高了经营层对统计的方法的意识和活用扩散中具有贡献的这一点事实. 但是到现在为止诸如很多所流行的经营战略一样, 对Six Sigma侧面上的批评也并不少. 在我们国家的企业，在这期间为了引进(流行的)外国的先进经营技法,战略所支出的费用 (实际支出的费用和投入的人力, 物资 资源, 时间等)究竟有多少？ 真正得到恩惠比支出费用多的情况有多少
21、，我觉得有必要慎重的考虑. 如果不想重复其期间所试图的许多先进经营战略的失败经验，那么掌握好 Six Sigma 的虚和实，然后开始。 虽然Six Sigma是为了企业竞争力的强化，分明是在高位经营层的积极地支援下所要推进的战略。 但是Six Sigma战略绝对不是只做样子能行的，如果是那样的话,不但浪费投入的费用,时间和努力,而且继续发 生由于误诊而引起的损失.更大的问题是失败经验对Six Sigma战略或统计方法的活用，引起否定的视觉. Six Sigma 是像医生诊断患者一样，也可称为诊断企业，改善体质的作业. 用不精的知识误诊患者，用误诊的处方或手术时的不适，在Six Sigma上也能
22、如实地出现. 为了不犯这种错误，所有企业要正确诊断现况，要决择/树立与自己的水准和环境所符合的 Six Sigma战略。 从事数十年的品质,可靠性领域中留下许多业绩的美国的一个教授，对Six Sigma 评价中指示的问题，觉得斩钉截铁表现得很好，因此移到这里. “我个人并不喜欢Six Sigma. Six Sigma的创始者及传播者太商业化了. 在Black belt的教育过程或训练水准上也有问题. 如果是你的话，会去向只经过几周教育和培训后得到资格证的 医生 (black belt的意义)那里看病吗？ 我数十年在这领域中一直研究，但还有不知道的，那时就向同僚咨询。 Six Sigma 的 b
23、lack belt的问题在于他们不知道，不知道什么.”,1 -17/21,GE DfSS 推进事例(1/3),“ Six Sigma是我们做事的方法 但是 DFSS是我们能够成功的方法.“ 1. GE的 DFSS 哲学是在于打破组织的壁垒. (变化管理) - 不要只限于关于6Sigma的统计的数字，而是比竞争者先迈一步才是重要的. - 在100万个当中 3.4个不良不是很重要. - GE在推进 6Sigma当中，没有领悟到的是6Sigma的改善效果是非线型的. - 6Sigma是企业内为了形成文化的变化，要用共同的语言活用(6 Sigma 不是统计的Tool.) - GE通过宣传机关发表6Si
24、gma的活动的结果时，如果顾客没有觉察到的话，就白做. (在GE上所主张Sigma的品质水平提高了，无论GE说Sigma的水准提高了 但如果顾客没有感觉到的话，那么就是错误的. Customer Impact) - 对于GE 内的合格率为99.99%，但顾客对这不关心. 顾客更关心的是产品的寿命有多长. 2. GE内几个领导或职员主张 6Sigma不需要.(组织的阻碍) - 现存的品质改善活动也实行几个月就不了了之. 6Sigma的活动也一样. - 6Sigma活动是为了GE文化的变化，向哲学性的活动继续推进. (展开最高经营阵的Top - Down活动.) - GE的所有职员在推进业务中，活
25、性化“问题的定义” “缺点的的突破” “解决方法论适用” 等的PROCESS 把所有用语用Cp, Cpk, Z value 等来统一. 3. GE的所有职员要取Belt.(如果不能同时参加6Sigma的活动话， 就离开GE吧.) - GE的所有事业部长是Champion - GE的 MBB是 500名 BB是 5,000名, GB是 10,000名 - 6Sigma BB Project的平均成果金额是 $60,000. * 工厂的一部分职员及劳力人员不需要接受GB教育. 4. GE的 6Sigma进口效果 - 进口初期年度 (96) : 投资 $200M 6Sigma成果 $170M (效果
26、 $ -30M), 用6Sigma的教育及System投资费用记录 - 97年度 : 投资 $380M 6Sigma成果 $700M (效果 $ 320M) - 98年度 : 投资 $450M 6Sigma成果 $1,500M (效果 $ 1,050M) - 99年度 : 投资 $550M 6Sigma成果 $2,000M (效果 $ 1,450M),by IPQC DfSS Conference(2000),1 -18/21,GE DfSS 推进事例(2/3),5. 越过5Sigma的墙. (DFSS的必要性) - 6Sigma的活动是从制造开始. - 制造部门的6Sigma活动是改善为主的
27、活动，能达到5Sigma的水平为止. - 在摩托罗拉上发现“想越过5Sigma的话，要重新做产品设计.”的事实. - 在期间DFSS部门因为成果测定难，所以投资难. - 按？会长的指示，GE不管DFSS部门成果测定有多难，把6Sigma的35%投资到DFSS上. - 在GE上为什么做DFSS这样问的话 . ”？让我们做的，所以做.“ 6. GE的 DFSS 开始. - 在96年度开了6Sigma MBB(200名)全社 会议，参加了R&D部门的MBB20名程度. 他们那时不知道DFSS是什么, 一个月后开了Meeting后才对DFSS下了定义. 这就是GE DFSS的开始. - DFSS是使企
28、业一流化的方法论.DFSS是使节俭初期费用的Approach方法论. - 实际上开发新的 Product是 DFMA, TRIZ. - 为了完成GE的DFSS方法论，组织为了CRD内的DFSS方法论的开发而专职组织的Tiger Team， 他们开发了 DFSS Tools.(完成了96.11 DFSS方法论草案) (System Engineering, Reliability, Design For Manufacturability, Robust Design & Optimization) - DFSS Team向设计者们要求了公差的正当化. (DFSS是比起统计DFM更为重要.) -
29、 充分地给他们说明设计者所知道的论理是一种很烦琐的事情. 虽然设计者主张知道开发的所有PROCESS 但真正知道是？ - 在开发新的Product中，判断为 System Engineer的作用重要。 但是在现在的开发PROCESS上，System Engineer - Design Engineer - Manufacture Engineer当中 System Engineer的作用被落掉了. - Tiger Team执行其作用. (把Quality Score card, Cost Score card, Design Score card 活用在开发阶段上。) - System Eng
30、ineer的作用 (和Program Leader一起，把System concept Design. 分析制造的可能性, 性能的障碍等，提示解决方案. 把费用 Target, 可靠性 Target再设定. 活用Score card，支援开发阶段的正确意向决定. - 设计者在决定确切的Spec上，要下工夫.(DFSS Project的范围) - 制造部门要在减少散布上下工夫(Mfg Project的范围),by IPQC DfSS Conference(2000),1 -19/21,GE DfSS 推进事例(3/3),7. 在GE上推进DFSS上的墙壁. - 技术的墙壁 . 缺乏的技术力 :
31、System Engineer - Design Engineer - Manufacture Engineer . 各种技术有关的数据的存储及活用 (部门间的 Miss communication) . New Design Paradigm - 文化的墙壁 . 不适用DFSS也能充分成功吗?的阻碍 . 适用了DFSS的情况下，关于比纳机还要慢的忧虑. . 对于变化与中间管理者Leadership的决议 “ Six Sigma是我们做事的方法 但是 DFSS是我们能够胜利的方法.“,by IPQC DfSS Conference(2000),1 -20/21,休息的 Page,He who reforms himself, has done much toward reforming others. One reason why the world is not reformed, is because each world have other make a beginning and never think of himself doing it. - Anonymous -,1 -21/21,