战略性绩效管理第六章.ppt

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1、小组作业,题目：绩效反馈面谈情境模拟 要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。 2.小组形式进行： 角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者（填写“评议记录表”） 3、时间：下周上课时交。 注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演,上节回顾 1. 绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？ 2. 绩效评价周期和数据收集频率的关系？ 3.影响绩效评价周期的因素有哪些？ 4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？ 5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？ 6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？ 7.绩效管理的探索期

2、和成熟期绩效评价周期的特点？ 8.什么是比较法？特点是什么？ 9.什么是量表法？特点是什么？ 10.什么是描述法？特点是什么？ 11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,一次绩效反馈面谈诊断,案例：2016年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。 张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销

3、售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”,等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。” 张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清

4、楚。,赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为 ”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。,“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开

5、辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三 ,结合讲课过程，思考赵经理错在哪儿了？,第一节 概述,什么是绩效反馈？ 绩效反馈有何意义？ 绩效反馈的方式有哪些？ 什么是360度反馈计划？,一、绩效反馈的内涵,绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下

6、属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。,一、绩效反馈的内涵,心理学研究表明：反馈是使人产生优秀绩效表现的重要条件之一；缺乏反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因。 反馈要求：及时、具体。,二、绩效反馈的意义,（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性 管理者：告知结果，探讨原因； 评价对象：就具体问题和想法与管理者交流，指出问题，解释原因，今后工作的计划与展望。 一座沟通的桥梁 体现了知情权和发言权，降低了负面效应，确保了公平和公正。,二、绩效反馈的意义,（二)绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足 绩效反馈是对绩效水平进行全

7、面分析的过程。 对评价对象的认可和激励，同时认识到不足和缺点，提出改进建议。,二、绩效反馈的意义,（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施 绩效反馈的一个重要目的是绩效改进。 针对不足提出改进计划下一个绩效周期进行指导和帮助。 尤其对于绩效不佳部门，如果管理部门不重视，评价对象自身也缺乏改进的动力，很难发现改进的有效途径和方式。,二、绩效反馈的意义,（四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息 绩效管理的目的之一是引导员工的职业规划和发展。,三、绩效反馈的方式,首先要理解的几个概念： 反馈三要素：反馈源-反馈信息-反馈接收者 绩效反馈信息包括：工作绩效及其评价结果。 恰当的方式对于反馈

8、效果至关重要。 绩效反馈的三类：负面、中立和正面反馈，其中中立和负面反馈是针对错误行为的反馈，正面反馈是针对正确行为的反馈。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 思考并在讲过后边案例后回答： 什么是建设性反馈？ 如何对错误行为进行建设性反馈？ 了解问题纠正错误，这种反馈就是批评。 批评似乎是消极的，但实际应该是积极的和建设性的。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则： （1）建设性的批评要有针对性：目的、思路和语言 （2）建设性批评要维护对方自尊：换位思考 （3）建设性批评要发生在恰当环境中：时间、地点和环境（单独或团队） （4）建设性批评要以进步为

9、导向：着眼未来、改进绩效而非紧盯错误。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则： （5）建设性的批评应该是互动式的：引导员工提出看法 （6）建设性的批评应该是灵活的。 （7）建设性批评应该能够传递帮助信息。,案例讨论思考（3分钟）,人力资源部小吴，负责公司培训开发工作，因为专业知识不足，加上自己在工作中又不愿意去学习适应。结果年终考核，未能按照绩效计划完成公司培训开发的数量和质量要求。公司相关部门意见很大，总经理也对此事比较重视。 你作为人力资源部经理，如何与小吴进行错误行为的绩效反馈面谈？,三、绩效反馈的方式,（二）对正确的行为进行反馈 对正确行为的反馈同样重要

10、，目的是提高绩效，方法是强化正确行为。 四条原则： （1）正面肯定认可进步 （2）明确指出受肯定的行为 （3）及时反馈 （4）应该包含对集体的贡献,三、绩效反馈的方式,（三）自我反馈 行为与标准进行对比 前提是：建立一套绩效标准，建立一套机制或方法。,四、360度反馈计划（P281-283),360度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards & Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反馈机制，主要适用于管理人员。 反馈主体、反馈作用（提供信息而非评价）、不适用于一线员工。日本称为管理者适应性评价技术。 例图：日本株式会社神户制钢所：适应性观察调查,

11、四、360度反馈计划,360度反馈优点：全面掌握个体信息；有利于提高评价对象对信息的认可程度。 不足：成本较高；过程机械化（填写大量标准化表格）。 注意：360度反馈计划作为一种绩效评价方式在整个组织内推行，是不妥的。,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,第二节 绩效反馈面谈,绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。 大多企业不够重视绩效反馈面谈。结果和期望无法传达，不能实现绩效管理的最终目的。,第二节 绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的原则 层次：组织、部门和个人绩效反馈面谈 参加者：直接上级主管及被评价

12、对象。 （1）直接具体原则 （2）互动原则：双向沟通 （3）基于共同原则,第二节 绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的原则 （4）相互信任原则 二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 1、合适的时间 不宜在非工作时间或上下班时；时间段,第二节 绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 2、合适的地点和环境 封闭不受干扰：办公或非办公场所。 位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。 你认为，哪种效果最好？,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,P285,第二节 绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 3、收集、整理面谈所需要的信息资料 包括：绩效评价表格、记录、总结、绩效计

13、划、结果、评价对象的基本信息等。 评价对象需要准备一些工作情况、有关的问题,二、绩效反馈面谈的步骤,(二)绩效反馈面谈的过程 过程是结果的保证，管理者要进行详细的面谈计划。 包括：开场白、实施、结束。 1.面谈的开场白 简要说明面谈目的和基本程序。一般以较为轻松的话题开始。,二、绩效反馈面谈的步骤,2.面谈的实施 面谈的实质阶段，对评价结果和改进计划交换意见、达成共识。内容：总体回顾-结果告知-好的鼓励-不佳（建设性沟通）-异议：倾听答复-原因分析-制定改进计划和发展计划-签订下一周期的绩效协议（任务、目标、指标）。,二、绩效反馈面谈的步骤,(二)绩效反馈面谈的过程 3.面谈的结束 目标达成或

14、无法进行要适时结束。多用正面激励方式，鼓舞干劲。 （三）绩效反馈面谈的总结和改进 对面谈进行评估，反思总结，对疑问重视并解决，是否提供了有效的支持。,三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题,1.重视面谈的开始 2.及时调整反馈的方式 3.强调下属的进步与优点 4.注意倾听下属的想法 5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6.避免冲突与对抗 7.形成书面的记录,思考前面反馈面谈案例 回答：赵经理错在哪儿了？,把脉：赵经理错在哪儿了？,1.没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈 2.考核方法不科学，过于简单。 3.只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会 4.未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措

15、施,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,第三节 绩效申诉,评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价不准确不公正，怎么办？ 申诉机制流程： 异议- 申诉 审查调查 解决,第三节 绩效申诉,一、绩效申诉的重要性 （一）保障和促进：绩效评价公平、公正 （二）及时纠正问题 （三）增强组织信任感,二、绩效申诉的原则,合理原则 公开原则 及时原则,三、绩效申诉体系的构建,一个系统工程，完整申诉体系包括： （一）确定申诉参与方 包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。,三、绩效申诉体系的构建,（二）界定申诉范围

16、（1）评价结果 （2）评价程序 （3）评价方法 （4）评价指标 （5）评价信息,三、绩效申诉体系的构建,（三）明确申诉管辖权 出现评价质疑时，应该向同级还是上级或下级申诉机构申诉呢？ 企业和公共部门受理申诉机构有何区别？,三、绩效申诉体系的构建,（四）设计申诉程序 （1）申请 （2）受理 （3）审理 （4）裁决 （5）执行 （6）期限,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,第四节 绩效改进,一、绩效分析 二、绩效改进计划的制定 三、绩效改进计划的实施与评价,一、绩效分析,（一）找出绩效差距 评价量表目

17、标值与实际值对比。 如果需要改进要点不多，可以全部改进； 如果改进要点较多，需要进行取舍，综合考虑时间、精力和成本。,一、绩效分析,（二）分析绩效差距的原因 1、四因素法：知识、技能、态度和环境。 2、三因素法：员工、主管和环境 3、二者的结合：二者各有优缺点。前者从员工主管考虑问题，忽视了外部管理者的因素；后者更为宏观的层面进行分析。 （三）编制绩效分析报告,P293,二、绩效改进计划的制定,（一）改进措施的选择 选择标准：对症下药、成本高低 员工行动：学习、观摩、培训、研讨会、阅读、专项训练。 主管行动：培训、学习、咨询、 环境措施：人员分工调整、交流、人际关系改进；改进工作环境和条件。,

18、二、绩效改进计划的制定,（二）制定绩效改进计划 (1)个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 (2)根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方面。 (3)明确需要改进的原因，并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。,二、绩效改进计划的制定,（二）制定绩效改进计划 (4)明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分。 计划越详细越好：内容、责任人、时间、资源等。见下表。 注意点：改进的基础是管理者和员工的充分沟通。,三

19、、绩效改进计划的实施与评价,1、绩效改进的监控-计划修订和调整-督促-沟通帮助。 2、绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效，今后可以在一定范围内推广使用。而如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。 P296-297 案例6-1 绩效改进计划示例,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,本节思考,一、绩效评价结果如何运用到招聘与甄选？ 二、绩效评价结果如何运用于职位

20、的变动决策？ 三、绩效评价结果如何运用于确定培训与开发的内容？ 四、绩效评价结果如何运用于薪酬的分配和调整？,第五节 评价结果的运用,一、用于检验招募与甄选的预测效度 人员评价结果优秀，招募与甄选预测效度好 二、用于做出职位变动的决策 纵向升降和横向的轮岗。 三、用于确定培训与开发的内容 发展性评价和评价性评价。未来潜力和过去不足。 四、用于薪酬的分配和调整 绩效管理和薪酬管理的结合是组织面临的难题。,绩效评价结果应用的原则,1.以人为本，促进员工的职业发展 2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据,绩效评价与其他HRM职能

21、的关系,企业人力资源管理战略与规划,组织结构,工作分析,计划招聘,选拔录用,培训开发,工作评价,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效评价,企业文化,目前绩效评价结果应用出现的问题,1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重,一、用于检验招募与甄选的预测效度,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。 评价结果对企业提高招聘有效性的作用 1. 对招聘有效性的检测

22、 2. 对招聘筛选的参考,65,人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。,二、用于职位的变动决策,失败者 *淘汰出局,中坚力量 *进一步提升胜 任力，考虑 发展,关键员工 *规划多重快 速发展步骤， 确保薪酬有足 够的吸引力,表现尚可者 *保留原位,表现满意者 *考虑发展,有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划,能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,人才开发矩阵,三

23、、用于确定培训与开发的内容,个人培训计划 姓名：王永 职位：销售代表 部门：一部 直接主管姓名：李某 制定计划时间：2014年3月5日,四、用于薪酬分配和调整,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5200元,A,B,C,D,E,第六章 绩效反馈,第一节 概述 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效申诉 第四节 绩效改进 第五节 评价结果的运用 第六节 绩效薪酬,第六节 绩效薪酬,一、绩效薪酬的内涵 二、绩效薪酬

24、的特征 三、绩效薪酬的基本类型 四、各种绩效薪酬制度的比较,绩效薪酬内涵,雏形：一种激励性的计件工资报酬制度 创造者：泰罗 创造时间：19世纪晚期 科学管理理论行为科学管理理论 内涵:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。,二、绩效薪酬的特征,(1)与战略的一致性。 (2)与绩效的相关性。 (3)系统的完整性。 (4)制度的灵活性。,(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度 思考讨论,1、适用于生产工人的绩效薪酬制度有哪些？ 2、计件工资与标准工时制的联系与区别 3、班组激励计划的优缺点有哪些？,三、绩效薪酬的基本类型,(

25、一)适用于生产工人的绩效薪酬制度 1、原理概述 工作数量：产量系数=实际产量/标准产量 工作质量：废品率和品质系数的相关性 效率系数=生产单位产品的标准时间/实际投入时间 绩效收入=产量系数*品质系数*计算基数,三、绩效薪酬的基本类型,(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度 2、计件工资制及标准工时制 （1）计件工资制 确定每件产品的计件工资率，将产量和收入挂钩。 核心概念：什么是计件工资率？ 来源于小时工资率。,三、绩效薪酬的基本类型,（1）计件工资制 科学的工作评价和工业工程设计是前提和基础。 工业工程设计产量标准（单位产品的标准耗时或每小时的标准产量） 例如：小时工资率5元，产量标准为20件

26、/小时， 计件工资率=5/20=0.25（元）,三、绩效薪酬的基本类型,计件工资制分类 1）直线计件工资制：Y=P*WP 2）泰勒式计件工资制：Y=P*WP1；Y=P*WP2 Y是收入，P是产量，WP是计件工资率 WP1是产量低于标准产量时的计件工资率 WP2是产量高于标准产量时的计件工资率,三、绩效薪酬的基本类型,计件工资制分类 3）有保障的计件工资制：Y=Y+P*WP 4）美瑞克计件工资制：对新工人产量增加的部分给予不同的计件工资率。鼓励工人快速提高产量。,三、绩效薪酬的基本类型,（2）标准工时制 计件工资制的一种变形，依据生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的报酬。 例如：某职位

27、基本工资6元/小时，48元/天，10个产品/小时。推出标准工时：1个产品/6分钟。 如果A生产100个产品/天，则1个产品/4.8分钟 则A生产效率为标准效率的1.25倍（6/4.8分钟) A收入：48元/天*1.25=60元,三、绩效薪酬的基本类型,标准工时制和计件工资制优缺点： 优点：便于计算、易于理解和接受； 缺点：员工收入经常高于标准水平，雇主会提高标准水平，诱发不信任；如果确定新的小时工资率，要重新确定新的计件工资率，比较复杂；标准修改，会遭到抵制；适用于专业化较强的固定职位，员工仅仅关注提高数量及有关的培训，技术或流程调整很难；设备得不到保养。 取而代之的是：班组激励计划或利润分享

28、计划,3.班组激励计划,是计件工资制和标准工时制的改造形式。 生产工人的绩效收入依据转变为班组的团队业绩，指标可以是产量系数，也可以是效率系数。 三种形式： 第一种确定团队成员的衡量标准对比员工的实际产出水平：最高标准、最低标准和平均标准。 第二种确定整体的工作标准，依据个人实际情况和工资率计算绩效工资。 第三种依据某个可以控制的绩效指标，确定班组共同获得的绩效奖金。,三、绩效薪酬的基本类型,3、班组激励计划 优缺点： 优点：能够提高团队意识；提高团队工作业绩；促进在职培训，获得团队认可。 缺点：不易看到个人努力的收益；“搭便车”行为的存在。,思考讨论,(二)绩效工资 1、绩效工资适用于哪些类

29、型的员工？ 3、绩效工资与绩效调薪的区别？ 4、绩效工资的计算方法是什么？ 5、控制绩效工资总额的方法有哪些？,三、绩效薪酬的基本类型,(二)绩效工资 1、概述 适用于各类成员和管理者。 绩效工资制度和绩效调薪制度区别： 绩效工资制度：一次性加薪或减薪 绩效调薪制度：累计式调整基本工资。（年度考评）,三、绩效薪酬的基本类型,(二)绩效工资 2、绩效工资的计算方法 两个影响因素：绩效评价系数（绩效等级决定）； 计算基数（职位等级决定） 例如：业务主管等级10级，基数1041元，评价等级A等，绩效工资额：1041*1.5=1561.5（元）,三、绩效薪酬的基本类型,(二)绩效工资 2、绩效工资的计

30、算方法 一些组织在确定绩效评价系数是，不仅考虑个人的绩效评价结果，还会考虑部门和组织的绩效评价结果。 计算基数为工资总额与绩效工资权重的乘积。,90,第六章 绩效反馈与面谈,2019/5/9,P306,三、绩效薪酬的基本类型,(二)绩效工资 2、绩效工资的计算方法 绩效工资中最关键的问题就是基数的确定，绩效工资的增加额不是累进，而是一次性的，因而基数很重要，消除基数（底薪）的不公平，可以提高对绩效工资的接受度。,三、绩效薪酬的基本类型,(二)绩效工资 3、控制绩效工资总额的方法 为什么要控制总额？ 因为组织的支付能力有限。 一般有两种控制方法： 第一种指导性或强制性分布法,三、绩效薪酬的基本类

31、型,(二)绩效工资 3、控制绩效工资总额的方法 第二种平均系数分配法 强制分布法不能准确控制工资总额在预定范围内， 平均系数分配法则是一种能够明确分配绩效工资总额的方法。层层确定绩效工资。,三、绩效薪酬的基本类型,第二种平均系数分配法 步骤一，确定组织季度绩效工资总额 从季度财务状况出发，平衡成本控制和有效激励的关系，设定合适的绩效工资总额的比例。 步骤二，确定部门季度绩效工资总额 根据各部门的季度绩效评价结果，分配部门绩效工资总额。,三、绩效薪酬的基本类型,步骤二，部门季度绩效工资总额的确定 部门间季度绩效工资平均系数=组织季度绩效工资总额/（部门季度绩效工资基数总额*部门季度绩效评价系数）

32、 各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均系数,三、绩效薪酬的基本类型,步骤三，个人绩效工资的计算 根据个人在季度中的工作业绩和具体表现提供区别性奖励。绩效工资与评价等级挂钩。 部门内季度应发绩效工资系数=本部门本季度应发绩效工资总额/ （个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数） 个人实得绩效工资=个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数*部门内季度应发绩效工资平均系数,思考讨论,1、什么是绩效调薪？ 2、绩效调薪的影响因素有哪些？,三、绩效薪酬的基本类型,(三)绩效调薪 调薪是对工资基数的调整，分为普遍调薪和绩效调薪。 影响因

33、素有：市场因素、职位变动、绩效因素等。 根据绩效评价等级和员工级别确定不同调薪比例。如下图。,99,第六章 绩效反馈与面谈,2019/5/9,P307,三、绩效薪酬的基本类型,(三)绩效调薪 绩效调薪对基本工资产生长期的重要影响，格外引人关注。 影响绩效调薪的除了基本工资基数外，还有基于调薪幅度下的基本工资调节的上下限。 如下图。,101,第六章 绩效反馈与面谈,2019/5/9,P308,三、绩效薪酬的基本类型,(三)绩效调薪 另外一种调薪方法是根据现有工资水平与目标水平之间的比率，确定不同等级的调薪比例。 在有市场工资水平调查的基础上，现有工资的浮动范围用个人实际工资与市场工资之间的比较比

34、率表示。没有市场工资的情况，以现有职位工资与调薪比例的乘积作为目标工资。现有工资浮动范围用个人实际工资与目标工资之间的比较比率来表示。如下图。,P308-309,三、绩效薪酬的基本类型,如果绩效评价等级连续达到EX的人应当按照市场工资率水平的115%-125%来支付工资。如果与上述水平差距较远，应该大幅提升其比例，如果工资水平已经达到了应有的水平，对其提供较小的增加比例即可。如下图。,105,第六章 绩效反馈与面谈,2019/5/9,P309,三、绩效薪酬的基本类型,如果大多数成员处于评价的最高等级，他们工资最终会达到企业愿意支付的最高水平，最终带来工资成本问题。绩效评价等级的分布成为控制总额

35、的关键因素。 绩效调薪采用的累加法，使得加薪者形成既得利益者，不用努力就能持续得到这部分收入。绩效评价的公正性问题，决定工资制度的公正性，问题的关键在于绩效评价制度的有效性。 戴明明确反对绩效工资制度，认为个人绩效差异原因在于工作系统造成的，而非本人原因。,思考讨论,1、个人长期激励计划有哪些？最常见的是什么？ 2、员工持股计划有何利弊？,三、绩效薪酬的基本类型,(四)个人长期激励计划 激励工资是个人短期绩效报酬，长期激励计划放在成员多年的努力上，关注的是超过一年以上的绩效周期员工的绩效表现，最常见的是员工持股计划。其他还有很多，如下图。,P311,三、绩效薪酬的基本类型,员工持股计划是资本所

36、有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排，是一种自愿行为。解决了各资本形成利益共同体和命运共同体的问题。 普通员工通过自己的行为影响企业绩效很难，但在员工参与企业决策的情况下，这种长期激励计划对企业绩效有更大的影响。 员工持股计划也给员工带来了风险（出资买股）。 股市价值变化，受到很多外界因素的影响，不能体现员工价值。,思考,1、团队激励计划的优缺点是什么？ 2、讨论团队激励计划的利润分享计划、收益分享计划的异同点？,三、绩效薪酬的基本类型,(五)团队激励计划 优点：团队可以实现个体无法完成的任务。 缺点：团队激励存在搭便车的行为，容易使优秀的员工流失。 两种形式：利

37、润分享计划、收益分享计划,三、绩效薪酬的基本类型,利润分享计划 激发员工思考组织绩效，降低代理成本，增强合作精神。但利润分享不能体现普通员工工作绩效。更适用于企业高层管理者和部分中层管理者。,三、绩效薪酬的基本类型,收益分享计划 斯坎伦计划关注劳动力成本的降低，对于成本节约部分，组织和个人分享50%，个人储备25%，以备下月出现成本超标。 拉克计划把激励和各种节省联系起来。,四、各种绩效薪酬制度的比较,实务训练：案例背景,C公司是一家发展势头非常不错的工艺企业，公司为了应对竞争以及更好的发掘利用人才，引进了360绩效考核法对企业员工进行考评。在一个季度的考核结束后，开发部王经理B正着手于进行下

38、一个环节的工作，即将考评结果反馈给部门员工。 小李A是开发部员工，进公司已经数年，是业务部的主干员工，担任一开发小组组长，工作能力一直不错，在这一次考核中，小李的上级和下级以及他的同事对他的评价都还不错，但在某些方面还是有不足的地方，在对小李的评价中，发现小李经常在工作时间和同事闲聊。 王经理想针对这次考核结果与小李进行一次反馈面谈，希望能给小李以及部门都能带来更好发展。,之前，B经理与小李已定好谈话时间以及地点，时间定在星期五下午3：30，因为在这个时间两人都有空，地点定在小会议室。 B经理：请进。哦，小李来啦，来请坐。 小李：谢谢。 B经理：最近过的怎样，工作都还顺利吧？ 小李：最近过的还

39、好，工作也挺顺心的。只是最近心里有点担心和不安。 B经理：呵，是不是关于这次的绩效考核啊？前不久你们都填了一份考核的表格，我想考核的内容和标准你也熟悉了，我就不多再介绍了。我们直接切入正题吧。 小李：好的。,面谈过程,B经理：我们先来看一下这次的考评结果。总的来说，上级领导、同事和下属给你的评价都不错，大家都非常认同你的工作能力，也对你取得的成绩给予了肯定。你的努力工作为我们公司带来了很大的收益，对此我要特别感谢你对公司的付出！ 小李：您过奖了，经理，这是我应该做的！ B经理：但是我想在工作中难免还有些不足，对于这个我想先听听你的看法，你觉得自己这个季度的工作中有哪些尚待改进的地方？ 小李：恩

40、我想我在工作中可能会不太注意，会出现和同事闲聊的情况！其实我自己多少知道上级领导、同事因此对我有些意见，我也很希望得到大家的谅解。,B经理：很好，你能认识到自己工作中的不足这非常好！这我知道，你们部门的工作都很辛苦，你需要和同事一起喘口气，你这样做（指闲聊）我能理解，但是，你调剂紧张工作的方法有些欠妥，干扰了其他员工。我们一起来想想，看看我们能不能一起找到一种比较有效的方案来解决这个问题。 小李（有些不安，不知经理的意图）：好的。 B经理：首先我想了解一下你的想法，你是怎么看这个问题的？ 小李：我平时努力工作，并保证工作按时按质的完成，也想享受完成工作带来的成就感与乐趣，但是，我不希望因为工作

41、多，压力大而疏忽了同事关系，不想失去与同事交流的机会。,B经理：你的想法很好，是值得肯定的，的确，工作做好重要，处理好与同事的关系也很重要。但是我想我们能不能在更恰当的时间与地点来与同事进行交流呢？ 小李：你是担心我和同事交谈会影响他们的工作效率？ B经理：是的，不可否认我的确有这个顾虑，但我也相信我们是可以找到两全其美的方法的。现在我们需要一块儿想想，在放松和交流的同时，怎样才能不影响工作，甚至还可以提高工作效率，你有什么主意吗？ 小李：我拿不准。我并不想干扰任何人，我只是想享受集体生活的快乐，偶尔放松一下，开开玩笑什么的，调剂一下大家的情绪，对之后的工作不是会更好吗？,B经理：的确，我们也

42、想为大家提供一个轻松舒适的工作环境，你看这样好不好？你与其他几个项目策划者把工作分成几个阶段来做，在工作中留出15分钟时间大家喝杯咖啡，非正式碰碰头，聊聊天，集体放松一下，之后则全力投入到工作中，你觉得怎么样？ 小李：恩（沉思一下），可以，这样做非常好，我想我们之后不仅会工作得更轻松，工作效率也会更好的。 B经理：很高兴我们能达成一致意见，希望在接下来的工作中，能看到你更出色的表现！ 小李：谢谢经理理解，为我们考虑的那么周到，我会更加努力的。 B经理：如果你在工作中还有什么困难，随时欢迎你来和我探讨，我会全力帮助你的！ 小李：好的，谢谢经理！要是没有其它的事，我就先回去工作了。 B经理：好的！,思考讨论,结合案例，思考绩效反馈面谈的原则、方法、程序和内容有哪些？,