《战略集团分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略集团分析.ppt（30页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、战略集团分析,行业分析工具,战略集团,目标: 确定一个行业内的主要战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群,行业细分,纵向整合,宽线,窄线,整合,装配量,仅装配,专家,多面手, 全服务制造商,例子：电子制造服务,战略集团：方法指导,确定行业内与其他公司区分的关键维度 确定公司由两个关键维度决定的战略空间 描绘出有相似战略的公司所组成的集团,战略维度的一般类型 价格/质量范围 地域重点 市场细分重点 纵向整合的程度 产品线宽度 分销渠道 技术平台,战略集团：模板,维度A:,维度B:,放入公司名,五力分析模型,行业分析工具,五力分析模型,目标： 确定行业内哪些因素决定了竞争的性质 评估行业
2、结构性吸引力 定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁,迈克尔波特 哈佛大学 1980,五力分析模型,同业竞争者 竞争强度,进入的威胁：决定因素 规模经济 品牌识别 资金需求 （原材料、技术等） 分销渠道 绝对成本优势 政府政策,竞争对手决定因素: 产业增长 （争夺市场份额） 固定成本 品牌识别 能力相当的众多竞争对手 缺乏差异化,供应商能力决定因素: 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性,替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本,购买者能力决定因素: 购买者集中度 购买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润,竞
3、争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）： + = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。,五力模型: 方法指导,评估影响产业竞争五种力量的作用强度 评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品） 制定行动方案可能包括以下内容: 1）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡 3）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位,替代品,例子： 评估替代品威胁,替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本,五力模型: 模板,竞争对手竞争强度: _ 替代品: _ 潜在新进入者: _ 供应商议价能力: _ 购买者议价
4、能力: _ （假定你的公司已经进入某行业）,评估各种竞争力量的强度（弱、中、强） （采用下页提供的模板）,估计行业内竞争总体程度 弱、中、强？,五力模型: 模板,竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）： + = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。,SWOT 分析模型,企业分析工具,SWOT,目标: 确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会 认识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁,SWOT: 方法指导,用法 分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果,面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？ 面对竞争对手，
5、公司的主要劣势有哪些？ 环境中公司面临的重大威胁有哪些？ 环境中公司面临的主要机会有哪些？,SWOT: 例1,SWOT: 例2,优势 / 劣势,低,高,低,高,盈利能力,机会矩阵,吸引力,发生概率,低,高,低,高,威胁矩阵,严重程度,SWOT: 模板 1,SWOT: 模板 2,行业成功因素,公司表现,重要性,低,高,低,高,成功可能性,机会矩阵,威胁矩阵,吸引力,优势 / 劣势,低,高,低,高,发生可能性,严重程度,行业价值链分析,行业分析工具,行业价值链,目标: 描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的 确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上 确定应该在哪里打破价值增值链的界限,元件,
6、装配,市场，销售和分销,零售,行业价值链：方法指导,确定行业/公司价值增值链的环节 基于成本的竞争: 比较自身以及竞争对手每个环节的费用 在某些环节剥离或取得新技术。 差异化: 比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献 投资产生价值和 使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,例子：消费电子产品（举例说明）,价值链：举例,Panasonic,Radioshack,家用电脑市场: 如果元件制造商是关键性的，那么Panasonic处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。 (source: Ebeli
7、ng and Doorley 1983),（阴影部分表示内部占比）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,行业价值链：模板,阴影部分表示公司参与的比例,活动A,B,C,D,复制,价值创造系统分析,企业分析工具,公司价值创造系统,目标: 确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪种类型的公司控制哪种活动 注明你的公司的配置 哪种活动是你的公司应该控制的,实现活动,支持活动,消费,=拥有的公司,价值创造系统：方法说明,规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链 思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活动 指出你的公司的配置 哪种活动是你的公司应该参与的？,实现活动,支持活
8、动,消费,= 拥有的公司,价值创造系统：模板,实现活动,支持活动,= 拥有的公司,在描述系统的时候可以根据需要复制&粘贴圆圈和箭头,活动 e,活动 a,活动 b,活动 c,客户的消费,在系统中可以使用不同颜色代表不同公司,活动 d,关键成功因素分析,企业分析工具,关键成功因素,目标： 确定有限几个至关重要的成功因素 以关键因素确定公司和竞争对手的基准,关键成功因素：方法指导,确定有限几个关键因素以保证在行业内的竞争地位 客户根据什么来选择相互竞争的公司？ 公司必须做什么以保证竞争力（资源，能力）？ 以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准,关键成功因素的一般类型,关键成功因素：模板,因素:_ 因素:_ 因素:_ 因素:_ 因素:_ 因素:_ 因素:_ 因素:_,公司评级,弱,强,平均值,弱,强,平均值,