某房地产公司成本管理制度.doc

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1、http:/ 房地产商域网 - 海量房地产资料下载成 本 管 理 制 度有限公司目录第一部分 成本管理总纲P1一、总则 P2二、组织体系及管理流程 P3三、成本管理内容及责任部站 P4四、成本管理工作要求 P7五、考核与奖惩 P11第二部分 成本管理实施细则 P14 一、工程成本控制及流程 P15 二、营销成本控制及流程 P23 三、物业维修工程成本控制及流程 P29 四、财务成本控制及流程 P31 五、管理成本控制及流程 P34附件一 工程成本管理办法 P37 一、投资控制管理办法 P38 二、项目设计报建管理办法 P39 三、工程招投标管理办法 P39 四、材料设备招标及参考品牌的确定方法

2、 P40 五、工程合同管理办法 P41 六、工程计量支付管理办法 P43 七、工程款支付管理办法 P46 八、建设工程变更管理办法 P47 九、工程结算管理办法 P50附件二 项目及营销流程图集 P53一、 购买土地流程图 P54二、 初步设计、施工图设计审核工程流程图 P55三、 监理/勘探/施工招标工作流程图 P56四、 工程合同签订流程图P57五、 工程款（合同款）支付审批流程图P58六、 工程变更审核工作流程图P59七、 现场签证审核工作流程图P60八、 工程预结算审核工作流程图P61九、 前期服务及销售代理单位选择、合同审批流程图P62十、 广告设计单位选择、合同审批流程图P63十一

3、、定点长效广告单位选择、合同审批流程图 P64十二、网络广告设计、维护单位选择、合同审批流程图 P65十三、媒体广告单位选择、合同审批流程图 P66十四、手机短信投放单位选择、合同审批流程图 P67十五、制作类合作单位选择、合同审批流程图 P68十六、礼仪服务单位选择、合同审批流程图 P69十七、售楼处、样板房费用控制流程图 P70附件三 财务、物业及行政管理成本控制流程图集 P71 一、筹资、理财方案控制流程图P72 二、项目贷款合同会签控制流程图P72 三、开发贷款申请流程图P73 四、新建工程、功能性改造工程及专业性工程实施流程图P77 五、招商经营部2万元以下的日常零星维修/修缮工程实

4、施流程图 P78 六、人员招聘（增岗增员、人员试用等）实施流程图 P80 七、人员定薪、调薪实施流程图 P81 八、执行非工程、项目合同管理实施流程图 P77 九、各部门专业培训管理实施流程图 P78 十、零星日常用品的采购、发放管理实施流程图 P78 十一、固定资产及低值易耗品的管理实施流程图 P79 十二、执行各办公室基础设备、设施维修管理实施流程图 P79 十三、执行后勤服务保障管理实施流程图 P79第一部分成本管理总纲一、总则 第一条、为加强公司成本管理，完善公司成本控制体系，不断优化成本管理流程，提高公司效益，特制定本条例。 第二条、公司实行总经理领导下的经管会决策、项目管理领导小组

5、负责项目日常管理及授权范围内决策、项目公司及部门承担日常管理及落实执行的三级成本控制体系。 第三条、成本管理以公司的全面预算为牵引，建立科学合理的成本管理目标成本控制必须以预算目标为限额，保障公司年度或项目盈利目标实现。 第四条、公司实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系，将成本预算目标按照管理职责落实到责任主体，谁主导谁负责，并把成本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全过程、全方位的成本管理。 第五条、成本管理应该遵循“量入为出”、“投入产出相匹配”以及准确、高效、公司利益最大化的原则。 第六条、成本管理应以有效完成公司的工作目标为前提，强调工作的计划性和预控性，做

6、到事前控制。 第七条、财务部和成本管理部是公司成本管理的控制及监控部门，对公司各项成本实施有效管理、监督及预警。 第八条、成本管理应实行动态控制与分析控制相结合的管理模式，加强过程控制；对各项目或项目公司进行成本管理检查测评，强化对成本管理流程制度、成本目标的实时监控，实现检查测评工作的标准化、规范化，提高成本管理目标的准确性。 第九条、成本管理实施成本目标的结果考核与奖惩制度，并与年终绩效挂钩。二、组织体系及管理流程1、成本决策体系：11经管会： 经管会是公司成本管理工作的领导和决策机构，规划公司的成本管理工作，制定成本管理思路和原则，审定制度和流程，审定项目定位方案和成本目标，负责成本管理

7、中重大事项决策。12项目管理领导小组： 项目领导小组在公司经管会的领导下，统筹项目建设日常成本管理及授权范围内的决策，承担项目成本重大决策事项的技术支持工作，负责成本方案的制定、成本管理制度、流程和成本目标的初审工作等；项目领导小组没有成立的情况下，其职能则由经管会代替。13财务部： 财务部负责公司各项费用的管理及控制、项目运作流程的监督以及成本预算的差异管理等；制定费用支出管理制度，定期汇总公司各部门费用分析报告，提供综合成本管理评价分析报告，对日常各类费用和各项目成本支出与预算目标不符的，提出预警报告。14成本管理部： 成本管理部负责参与项目成本的日常管理并履行独立监控职能；制定招标管理方

8、案方式，及成本策划方案，推行限额设计；汇总供应商资料，建立合格供应商资料库；定期提供各类合同执行情况及分析评价报告；负责对营销成本及物业维修改造成本进行审核及监控；对各项成本发生的重大异常情况，事先提出预警报告。15各工程部/项目部或项目公司、职能部门： 工程部/项目部及各部门负责按照公司规划的成本管理目标及原则，制定的成本管理制度及流程，负责日常成本管理及授权范围及决策，落实执行各项成本管理目标。2、管理流程三、成本管理内容及责任部门1、成本管理的主要内容：11项目工程成本：指项目建设过程中发生的土地成本、勘察设计监理费用、建安工程费用和行政事业性收费以及项目管理费用。12营销成本：指全程营

9、销过程市场推广阶段所发生的广告类营销费用、消耗采购类营销费用、活动类营销费用、服务及代理费、售楼处及样板房费用等。13物业经营成本：指公司物业经营过程中发生的经营广告费及中介服务费，翻新改造费、维修维护费以及管理费用等。14财税成本：指公司筹集资金的过程中的发生的筹资费用，资金利息，以及公司应税行为产生的税款支出。15管理成本：是指除项目建造成本、营销成本、财务成本之外的，公司进行组织管理、人力资源管理以及行政管理过程中产生的成本或费用。2、成本管理的责任部门及职责公司成本管理因业务性质不同、管理阶段不同，有不同的责任部门，承担相应不同的管理职责；同时成本管理部、财务部监控的内容及职责也不同。

10、21工程成本管理的责任部门及职责： 序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1土地成本项目开发部/策划设计部：可行性研究分析成本管理部：成本估算财务部：经营效益评估2设计成本策划设计部：优选设计单位成本管理部、财务部：预算控制及审核3勘察、测量费工程部/项目部：招标文件的起草、招标确定单位成本管理部、财务部、参与招评标4监理费用工程部/项目部：招标文件的起草、招标确定监理单位成本管理部、财务部、参与招评标5工程部/项目部：跟踪施工图设计工作，推行限额设计；入围单位考察、招标文件起草、招标确定合作单位；施工过程中的变更、签证管理，预结算审核配合工作。成本管理部：委托编制标底、参与招评标工作

11、、标书分析、询标澄清问题、合同审核及管理、预结算审核；财务部：参与招评标6行政事业收费工程部/项目部：与政府部门沟通争取减免成本管理费、财务部：预算控制及审核7项目管理费用工程部/项目部：年度预算、计划编写、费用申请成本管理部、财务部：预算控制及审核 22营销成本管理的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1广告类营销策划部：广告计划、维护广告档案成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估2消耗采购类营销策划部：采购申请、计划预算、供应商档案维护、台帐记录成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估3推广活动类营销策划部：活动计划预算编

12、写成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估4服务及代理费营销策划部：选择代理商成本管理部、财务部、参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估5样板房费用营销策划部：样板房要求；资金总额控制、效果的验收策划设计部：图纸设计，装璜、装饰、家私采购；成本管理部：成本控制、装修过程监控；财务部：参与招评标、预算控制及价格审核、效果评估。 23物业经营成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1日常维修修缮费招商经营部：维修计划、预算申请，工程部/项目部参与或主持修缮（视工程性质及工程量大小）成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估2翻新改

13、造工程成本招商经营部：申请项目立项，工程部/项目部：更新改造可行性分析、主持更新改造工程成本管理部：委托编制标底、参与招评标工作、标书分析、询标澄清问题，财务部参与招评标、合同审核及管理、预结算审核3广告费及中介服务费招商经营部：广告支出预算、中介服务商选择成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估4直接管理成本招商经营部：年度预算、计划骗写、费用申请财务部：预算控制及审请 24财税成本的责任部门及职责序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1筹资计划财务部：筹资方案报分管领导审核，总经理批准实施2融资成本财务部：年度预算、理财计划3税务成本财务部：税收筹划方案、税款年

14、度预算、支出计划 25公司管理成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1职工薪酬及相关费用综合部：年度预算、薪酬的维护，费用支出申请。财务部：费用审核、预算控制2各类行政费用支出综合部：年度预算、费用的申请财务部：合同审核及管理、预算控制、费用审核3培训费综合部：培训计划及费用预算、效果评估。财务部：合同审核及管理、预算控制、费用审核4其他费用综合部：年度预算、费用的申请财务部：费用审核、预算控制四、成本管理工作要求 成本管理工作是以各类成本、费用的目标成本、估算成本、预算（结合年度预算）成本为依据（或限额），避免概算超估算、预算（目标预算）超概算、结算超预算（目标

15、预算）“三超”情况，对各类成本进行动态管理与监督、检查测评，必要时进行成本预警，实现成本管理的有效性。 1、工程成本管理应建立成本目标管理体系，对工程成本建立事前、事中、事后阶段性的全过程成本管理体系及预警系统。 11工程成本日标管理是成本目标管理是体现PDCA循环反馈纠偏的闭环控制过程，是实现公司“总成本”控制和利润的重要保障；成本目标的编制需要体现先进性、可比性、指导性、盈利性；成本目标按分级分类原则分别实施管理。 12工程前期阶段成本管控：产品策划定位符合市场需求，建筑设计经济适用（推进限额设计），项目工程成本预算准确率高。 13工程实施阶段成本管控：招投标管理严格规范，设备及甲供材料采

16、购范围、方式清晰合规，合同管理条款严谨、价格执行严格，工程变更签证客观合理；项目实施过程中，对于阶段性超出目标预算的子项工程，实施部门应填写成本变更预控预警审批单，说明提案工作内容、变更原因及图纸，估算工程量等，成本管理部根据提案资料进行测算，提出有关预警建议；对必须实施的提案工作也变更事项，进行成本核算与变更的关预警分析，报公司审批后实施；对非必要预警的工作提案及变更，原则上不予审批。 14工程后阶段成本管控：工程结算工作细致准确，各项合同执行情况测评认真有效，合格承包商（材料商）数据库齐备完善。 2、营销成本采用年度预算和分项预算双管控。 21以年度预算为依据，对年度的营销成本设定限额，同

17、时对当年或跨年度的项目预算设定限额，控制累计发生成本，杜绝项目间费用互抵； 22实施重大成本费用事前报告制、预算制； 23在实施市场推广过程中，加强对广告费、代理费等重点分项费用的控制，采取招投标的方式，建立广告商、代理商的档案库，建立评审体系； 24加强对营销合同的编制及审核，保障公司利益，并采取价格审核及与财务、法务等多部门合同会签的方式，控制成本费用的合同性，规避经济纠纷、控制财务风险及法律风险； 25成本管理部会同营销策划部及财务部负责进行效果评估； 26财务部对发生营销成本进行预算差异分析及预警；3、物业经营成本管理实行年度预算及分项预算双管控31对日常零星维修、广告费及中介服务费等

18、费用行年度预算限额管理；32对物业更新改造、翻新维修等工程参照工程项目成本管理方法，实施工程招标、工程变更以及控制手段、方法进行成本管理、并控制在项目预算限额内；33对物业经营的推广及与中介机构合作开发项目的成本控制应加强对广告商、中介商的选择，财务部或成本管理部应会同招商经营部对相关活动的效果进行评估，并以活动预算、或可行性分析中的估算为限额，实行限额控制。4、财税成本管理以公司利益最大化为原则41财务成本控制的关键是筹资方案科学合理、资金计划细化准确，筹资方案应以年度预算为限额，并灵活运用理财手段，达到降低资金成本的目的；42税收成本控制应建立对国家税收政策的透彻理解基础上，在不违背国家法

19、规前提下，通过对业务的合理筹划，制定可行的操作方案，降低税务。5、管理成本管理实施年度与月度费用预算双控制51管理成本以年度预算为限额，由财务部负责按月度跟踪其动态费用发生额，及时、准确发出预警；52管理成本管控过程预警：通过年度预算制定的目标，实时动态跟踪责任部门考核指标完成的情况，利用合同跟踪表、费用预警表，及时准确控制费用支出，设定财务软件的预警值，截止值，实现预警通报，超支截止报销的目标。 6、成本管理主要管控及预警工作流程图五、考核与奖惩： 1、考核： 11各部门成本管理能力与绩效认定由公司成本管理考核小组负责统筹实施，各部门配合，对各项成本管理目标与结果进行检查与考核。 12考核小

20、组由公司财务部、成本管理部和各部门派出专员组成，公司分管财务及成本管理的领导担任正副组长。 13根据公司生产经营计划和实际进度，公司成本管理考核小组制定上半年和下半年的考核内容及考核时间表，考核安排另行书面通知。 14考核内容各部门成本目标的实施情况，并对招投标、采购、合同管理、工程变更签证、造价审核、付款监控、成本预警、部门费用等成本目标及管理的落实执行情况进行测评打分。 2奖惩： 21根据公司制定的KPI考核条阅并结合成本管理小姐提交的成本管理考核评估报告，公司KPI考核小姐对各部门执行成本目标责任的达成情况进行测评打分，报公司经管会审定。 22各部门的成本管理得分与部门负责人和主要责任人

21、的绩效工资、奖金及评比先进挂钩；对成本管理措施不力甚至失职给公司带来损失的相关责任人公司将予以处罚；具体奖惩措施由公司考核领导小组另行制定。成本管理考核评分表部门考核日期考核得分审定人考核子日问题评述得分考核标准成本目标（20分）项目建安成本控制在预算范围内得20分，超出成本目标3%（含3%）以内，每超出1%扣1分；超出成本目标3-5%（含5%）每超出1%扣2分，超出成本目标5%以上每超出1%扣5分招投标（20分）1、严格按照公司授权和制度执行招投标，每1次未按规定招标扣2分。2、招投标资料齐备规范性（考察报告、标书会签、标底上限审批、评标分析、中标书等），每缺一项扣0.5分。3、清单编制错漏

22、引起索赔的，每项扣1分合同管理（20）1、合同未按会签意见修改的，每处扣1分。2、合同条款不符合公司规定的每处扣1分。3、不按合同执行的每次扣1分。4、未按公司规定使用合同文本的每次扣1分。造价审核（15分）1、项目各阶段造价审核的有效性不符合规定的，每单扣0.5分。2、月审结单不符合公司规定的每单扣0.2分。3、审价不合理（未按投标价、合同要求下浮，异常高），每单扣0.5分成本预警（10分）严格按照公司制度执行预警，每发现一次本执行预警的扣1分，每发现一次后补预警的扣0.5分部门费用（15分）部门费用控制在预算范围内得15分，超出3%（含3%）以内，每超出1%扣1分，超出3%以上，每超出1%

23、扣2分第二部分成本管理实施细则一、 工程成本控制及流程成本是公司成本体系中的最重要组成部分，也是公司成本管理控制的关环节1、工程成本目标的形成及管理1 1成本目标编制的要求。成本目标编制需要体现先进性，体现企业成本管理水平，体现成本降低、成本节约原则；可比性，与外部项日、历史项目成本可比；指导性，对各阶段成本控制具指导意义，要求可操作、可执行性强；盈利性，在预测的、最可能的未来市场销售价格下，项目投入的成本合理，保障该项目能够达到公司要求的基准盈利水平。12成本目标的形成。通常项目，成本目标在公司初步设计审批完成之日起30日内编制完成。完成成本目标需要首先完成以下工作：成本估算详细的成本调查报

24、告可行性研究报告及项目相关的设计文件深化的项目全程策划书、初步设计文件（图纸、设计说明及审查意见、规划设计指标、建筑标准、产品特征、细部结构、机电设备、特殊要求等到明确）当地定额、造价信息、物价指数、估算指标、造价文件我司类似项目历史资料等。成本目标编制的具体程序是： 项目开发部、营销策划部、策划设计部、项目部或项目公司提交全程策划书、设计图纸等相关资料； 成本管理部研究项目资料； 策划设计部、工程部、项目部/项目公司介绍项目情况（项目技术交底）； 成本管理部进行内部测算和内部讨论，形成初稿； 成本管理部与工程部、项目部/项目公司、策划设计部、营销策划部、财务部等相关部门讨论初稿； 成本管理部

25、根据讨论意见进一步测算、反馈并修订初稿，形成“上会稿”； 上项目管理领导小组初审后报公司经管会审批，根据会议审核意见修订“上会稿”，形成终稿。 成本目标终稿，经发文实施。1.3成本目标的管理。成本目标按分类原则分别实施管理。成本目标的分级类： 总目标：总成本 一级成本目标：大类-1土地费用-2勘察设计等前期费用-3建安工程费-4公共配套费-5工程建设其他费-6行政事业收费-7维修基金-8管理费用二五级成本目标：小类、分项、子项、细项2、工程成本的组成内容：工程成本主要包括土地成本、勘察/设计/监理费用、建安工程费用和行政事业性收费等四项内容。其中：21土地成本包括：地价、土地评估费、挂牌交易服

26、务费、拆迁补偿费、契税、土地使用税等；22勘察、设计、监理等费用：221场地勘察、测量、测绘及沉降观测费用；222前期调研策划费、概念规划方案费、建筑设计费、景观环境设计费、人防工程设计费、售楼处样板房室内设计费等；223工程监理、安全监督服务费；23建安工程成本：231前期工程费用；场地平整、清理费用，场地围墙及临时设施搭建费用，临时水电施工费用等；232土石方挖运回填工程、桩基础或其他工程费用及桩基检测费等；233土建总包工程费用：建筑主体土建工程、设务安装工程、放工单位交纳的政府收费等；234分包工程费用：人防、电梯、中央空调、消防、燃气、幕墙铝合金门窗、钢结构、高低压配电、智能安防、有

27、线电视、室外管线、室内装修景观绿化、标识绿化、标识划线、环境治理、白蚁防绐等工程费用；235甲供设备、材料采购费用；包括大宗饰面材料、入户门、电梯、柴油发电机、水泵、配电箱柜、电缆电线等采购费用。24行政事业收费包括：各种政府事业收费、报建费及办证费用等。工程成本的管理是在满足工程质量、安全、进度林求的前提下，对工程项目建设全过程的成本进行有计划、有目标的管理。3、工程成本管理实施细则：31土地成本管理细则土地成本控制是项目成本管理的关键环节，公司项目开发部和策划设计部是土地成本控制的主要责任部门，负责收集土地信息、地块所处位置的各项参数、编制可行性分析报告供公司董事会决策；成本管理部和财务部

28、分别协助进行成本分析和项目盈利测算，策划设计部负责项目基本规划形态和指标的研究。购买土地流程图（文件编号：GC-GL-LC-001）。工程部/项目部是此阶段成本控制的主体，成本管理部是成本控制的管理和监控部门，在协助工程部/项目部的同是，须对工程部/项目部的工作合理性进行监督并及时提出修正意见，对于单次变更签证造价高明增超过10万元、各项专业工程造价增加超过合同价35%或超出预算价时，须及时提出预警。具体工作内容及细则如下： 331招投标管理：为控制工程建安成本，除垄断性经营工程、零星工程及特殊性情况外，其余全部施工承包、设备、材料采购等，均通过招投标确定合作单位。招投标工作责任部门及时间要求

29、：招标工作应在项目管理小组领导下，计划周密的进行。工程部、项目部、策划设计部、成本管理部及财务部等相关部门密切合作，共同完成。在时间安排上，应配合项目总进度计划，避免过早招标、支付增加财务成本，或招标工作滞后，造成总体工程延误。入围单位的选择；工程部/项目部负责接受施工和供货单位的报名，并进行初步筛选，筛选的原则是（1）施工单位：施工资质满足工程要求，有相同或类似工程的施工经验，近期无重大质量、安全事故发生记录，无不良合作记录，有一定的资金垫付能力等。（2）供货单位：生产厂家有相应的生产资质，具有一定的生产规模，有健全的质量管理体系，产品质量、供货期均满足招标要求。在备选单位较多的情况下，以往

30、有过合作的单位可优先考虑。工程部/项目部完成初选取后，应组织专业人员并成本管理部预算工程师一起进行初选入围单位的考察，并形成书面考察报告，向项目管理小组汇报。项目管理小组组织讨论后，确定入围单位名单。为充分竞争，降低成本，主体工程和消防工程、高低压配电及园建景观工程等重要分包工程入围单位数量原则上不少于5家，其他一般分包工程入围单位数量不少于4家；为确保质量和同等质量条件下进行比价，电梯等重要商务采购入围单位可选取择3家。工程量清单和标底的编制：主体工程预计造价在100万元以上的工程，全部委托专业造价咨询机构进行工程量清单和标底的编制；100万元以下的工程，是专业性、复杂程度酌情处理。成本管理

31、部负责委托专业造价咨询机构编制工程理清单和标底，并对工程量清单及标底的准确性负责。在自行或委托编制标底工作时，工程部/项目部移交给成本管理部的图纸、招标文件必须与招标使用的图纸、招标文件完全一致；对设计变更及答疑文件，工程部/项目部及时以书面形式移交到成本管理部，再由成本管理部书面移交咨询公司。在委托工作过程中，成本管理部负责跟踪清单和标底编制工作的进度、检查其工作质量，确保该工作按时、准确完成。 编制工程量清单及标底的工作时限要求如下：（1） 建筑面积5万M2的项目，一般在20-25个日历天完成；（2） 建筑面积5-10万M2的项目，一般在25-30个日历天完成；（3） 建筑面积10-15M

32、2及以上的项目，一般在30-35个日历开完成。如果在编制清单和标底过程中发生设计修改等情况，提交工作成虹时间可合理顺延。工程量清单、标底编制工作完成后咨询单位或成本管理部提交工作成果，除提交复核规定的工程量清单和标底的书面、电子资料外，还应该同时提交。招标文件及其他准备工作：招标文件应根据具体工程进行编写，应基本涵盖以下内容：（1）招标工程式的名称、工程范围、工程特点；（2）工期与质量要求；（3）具体技术要求，如建筑做法、设备设备技术指标等；（4）招标须知：如评标、定标原则、投标书格式、答疑及截止时间、投标保证金额度及转账要求、投标有效期等；（5）合同主要条款。工程部/项目部、策划设计训负责招

33、标文件的起草，并对其中技术方面资料的完整、全面、准确性负责；成本管理部、财务部参与全部招标文件的审核、会签，重点审核与造价确定、支付等有关的条款。招标文件审核完成后，工程部/项目部应收集各部门人员修改意见，进行相应的修改，分歧点或重要事项如评标定标原则、投标上限值等应召专门会议，讨论确定。重要工程的招标文件必须按公司流程通过相关部门审核。招标、答疑及评标定标：发标工作由成本管理部和工程部/项目部组织，各投标单位分头领取标书，并在领取资料清单上签字。工作中需要注意错开领取标书的时间，背对背发标，尽量避免串标。标书发放后，为保证招标工作顺利进行，工程部/项目部、成本管理部要及时收集投标单位的反馈意

34、见，并在规定时间内进行答疑。对于投标单位提出的问题，按技术、商务两部分进行分工，工程部/项目部、策划设计部重点解决技术方成的问题，成本管理部负责与咨询公司一起进行工程量清单误差的核对，汇总意见后报项目管理小组审核通过后，答疑文件以书面形式发放所有投标人。在此期间，各投标单位集中招标文件做适当的调整；在规定时间内收齐投标文件后，按预计工程造价进行开标和评审。（1）其中工程造价在10万元以上的工程式，由项目管理小组组织开标，工程部/项目部、策划设计部、成本管理部和财务部相关人员参加；开标后按照招标文件规定的评标原则进行评审，内容较少、易于评审的工程，当场确定中标候选人顺序，并安排商务谈判事宜。复杂

35、的工程，开标后由工程部/项目部、策划设计部进行技术标分析，成本管理分头进行商务标分析，分析时间要求如下：主体工程分析时间为7个日历天，其他分包工程为3个日历天。各部门分析完成、汇总意见后统一报项目管理小组讨论，确定中标候选人顺序和询标内容，通过询标和商务谈判，尽量压低工程造价；招标及评审工作完成后，以纪要的形式身公司经管会汇报，审批通过后，签订工程承包合同或供货合同。（2）预计造价在10万元以内（含10万）的工程，由工程部/项目部、策划设计部和成本管理部、财务部一起进行开标、评标和询标工作，形成纪要报项目管理小组批准后签订合同。（3）在特殊情况下，为保证项目总体计划的实现、确保完成公司主要业绩

36、经营指标，在项目管理领导小组请示公司经管会并获得批准的情况下，工程招标也可以通过招议结合的方式确定施工单位。332合同的签订与管理：合同金额即为该工程的目标成本，工程部/项目部、策划设计部、成本管理部及财务部一起做好合同管理工作。合同文件起草与审核：招标结束后，工程部/项目部、策划设计部负责起草合同文件，合同主要条款要与招标文件保持一致，并对合同文件技术数据负责；合同拟定后按公司流程进行审核批准。成本管理部根据法律法规、行业规范及公司管理制度对合同文件进行审核，重点审核与工程造价的确定、工程款支付有关的条款；财务部根据财务制度及公司管理规定，对合同文本中工程款付款条件、工程款支付方式等条款进行

37、审核。审核完成后，相关部门修改意见应落实到合同中，形成最后的文本，重大事项或有分歧处，由项目管理小组组织专门会议讨论确定；总经理批准后，双方签订合同。合同的管理与执行：合同签订后，成本管理部负责建立合同台帐，对合同执行情况进行动态管理，不定期抽查合同履行情况；工程部/项目部、策划设计部要求施工单位按合同约定的时间组织施工或供货，及时检查工程进度、供货情况，并按合同办理合同款和工程式进度款的支付审核；成本管理部在接到支付申请后，应及时深入现场，复核施工进度情况，认真审核已完工程量及其造价，严禁超前、超额支付工程款；财务部根据合同规定条款及以上相关部门意见进行审核付款。在合同执行过程中，如出现重大

38、问题，应及时向公司经管会汇报，讨论应对方案，避免成本增加。334设计变更、签单管理：工程部/项目部应加强现场管理、监督，严格要求施工单位按图施工，对施工单位擅自变更而增加的工程不予计量；对于设计变更和现场签证等，及时与成本管理部沟通，进行增加造价估算，并按公司审批流程和审批权限进行审核，必要时进行预警。34竣工结算价段成本管理细则：竣工结算是工程成本控制的结尾阶段，同时也是前期管理问题暴露的阶段，因此，要求工作必须更加严谨、细致。 工程部/项目部负责根据工程合同条款、招投标文件，按照专业分工对施工单位报审的资料审查，对其所涉及的工程范围、内容、工程量进行核实、计算或实测实量，并与施工单位核对确

39、认。成本管理部负责对工程部/项目部初步确定的工程量进行复审，并按照合同约定、投标报价计算，初步确定工程造价，财务部对初步结算成本进行审核并与财务预算对比分析，一同向项目管理领导小组汇报结审核情况。在公司内部审核完成后，与施工单位、监理单位、造价咨询单位进行签字确认，之后签署结算批单，走公司结算审批流程，呈公司领导审批确定。工程部/项目部对结算资料的审核必须严格、及时、实事求是，成本管理部对结算资料的合理性及准确性须严格审查、认真计算，杜绝姑息、无依据估值等现象，财务部对结算结果严格审核，控制在预算目标之内，对异常情况应及时向主管领导反映，严格执行公司的多重审核制度。在审查过程中，要注意收集结算

40、工作的全部依据资料，包括各单项、单位工程合同协议书及其专用条款和通用条款，招标文件、投标文件夹以及含招评标过程中来往的询标函、澄清函和承诺书，施工图、设计变更及现场签证及竣工验收证明，保证资料的真实性和完整性。尤其要注意以下两点：（1）施工过程中，我方为工程成本而发出的变更是否已经反映在施工单位所报的资料中。（2）各专业工程师之间，必须就甲供材料范围、数量、用途等进行沟通核实，避免相关费用重复支出。项目成本管理办法见附件一，包括：1、 工程招投标管理办法（GC-GLBF-003）；2、 材料设备招标及参考品牌的确定办法（GC-GLBF-004）；3、 工程合同管理办法（GC-GLBF-005）

41、；4、 工程计量支付管理办法（GC-GLBF-006）；5、 工程款支付管理办法（GC-GLBF-007）；6、 工程变更管理办法（GC-GLBF-008）；7、 工程结算管理办法（GC-GLBF-009）。具体流程详见附件二，包括：1、 初步设计、施工图设计审核工作流程图（GC-GLLC-002）;2、 工程设计监理勘探施工招标工作流程图（GC-GLLC-003）；3、 工程合同审批流程图（GC-GLLC-004）；4、 工程款（合同款）支付审批流程图（GC-GLLC-005）；5、 设计变更审核工作流和图（GC-GLLC-006）；6、 现场签证审核流程图（GC-GLLC-007）；7、

42、工程预结算审核工作流程图（GC-GLLC-008）；二、营销成本的控制及流程1、营销成本构成内容：是指房地产项目产口销售过程中发生的全部推广成本，包括服务及代理费用、广告设计费用、各种广告制作发布费用、现场包装及各种活动费用、售楼处及样板房装修费用。11广告类营销费用包括：定点长效广告，如户外广告牌、电梯、灯杆旗、车体广告等；媒体广告如电视、电台、报纸等；投放类广告如短信、直邮等；制作类广告如喷绘，印刷品，工艺品，纸杯，手提袋，现场包装，礼品、模型等。12消耗采购类包括：售楼处日常消耗品；电话费、网络费、水电费、办公用品、物料、花卉等。13活动类营销费用包括：旺场活动；大型的营销推广活动；房展会等。14服务及代理费用包括：代理公司的销售前期的策划顾问费；销售过程中的销售代理费、奖励费等。15样板房费用主要是样板房的装修、装饰、家私购买等费用，但不冲减因样板房出售的收入。2、营销成本管理实施细则：21前期服务及销售代理成本管理细则。服务及代理单位的工作质量对于项目的定位、商品房的销售起着非常关键的作用，因此在单位选择上应非常慎重。项目建设初期，营销策划部应在充分调研的基础上，以报告的形式进行前期服务及销售代理单位的推荐，推荐的单位应有在项目所在地或相邻城市销售经验，深入了解项目所在地的市场情况，包括项目所在城市、区域的现有产品供应及需