如何做好大区销售经理.doc

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1、【理论】如何做好大区销售经理 2013-12-10 做到一个大区销售经理不是很难的事 情，但做好一个大区销售经理则不是一件 容易的事情。 升空间打好基础或为自己出去单干做好准 备。 一个大区销售经理必须做好的事情是 什么？ 第一：业绩。 第二：如何处理好和资本（老板们） 的关系。 第三：如何带出一个战斗力强的团 队。 第四：整合好资源，编织好你的销售 网络，包括分销渠道和终端客户这些资源 的积累。 还有一些答案，但实际上做好一个大 区经理的最重要的事情可以说并不是这 些，而是很多教科书上没有的答案：心态 和细节的把握。 首先是调整好自己的心态。 既然能做到大区销售经理则可以肯定 是你的能力得到

2、了公司领导层的肯定，而 且到了这个位置上会有了权利，对人力物 力调配的权利，这个时候是很容易自我膨 胀的。 大区经理的上帝是什么？答案不是客 户，是资本。就是你的老板。 资本给你这个平台是因为你能给他 （或她或他们）创造出更多的利益。但是 能创造利益的人很多，绝对不止你一个， 对，就是那句老话，地球离开谁都一样照 转。 摆正心态，要记住自己现在还是一个 打工仔，一个位置更加敏感的打工仔。 如果有这样的心态那就一切都顺利 了，这个时候要对公司总部的人比任何时 候都要尊敬，要对他们的问题做到有问必 答（尽管很多人表面上的职务没有你高， 不要幼稚地相信职务上的高低，他们是绝 对有能力有大把的机会在老

3、总面前打击你 的。） 和老总沟通一样多和他们沟通现在的情 况 总之，一定要重视总部的内臣，把他 们都当成老总。这样没错。 摆正心态，要记住自己不是下属的老 板，绝对不是，自己不过表面上是他们的 领导而已，不论这些员工是不是自己招 的，不论这些员工如何对自己表忠心，都 要记住，他们是公司的员工而不是自己的 员工，不要以为自己可以左右这些人的职 场命运，能做到的是带领他们创造财富， 给公司，给自己，给员工，能做到的言传 身教，让下属学到他不会的东西，正确的 理念，正确的技巧，一言以蔽之，如何让 下属增值这才是作为大区经理能带给下属 的。 对竞争对手也要摆正心态，生意场上的 竞争对手不是战场上的对手

4、，不能简单地 以你死我活的态度来对待。 对客户的心态则要微妙了很多，不同 的客户当成不同的人来看待，心态也要随 着客户的不同而有所调整。 大部分客户是把你看成商人，一个大 家合作的商人，这没错，这个时候你要做 到的就是怎样做一个能给他带来利益的商 人， 上上的利益等）怎样做一个诚信的商人， 一个他能信任的商人。这个时候你公司历 年来的口碑还有你在这个圈子里积累的信 誉就会起到很重要的作用，这也就是说到 信誉如何重要的缘故了，在产品差异化不 是很大的今天，很多单子的争夺最后都落 到了信誉上的争夺，在客户选谁的产品都 能达到目的的时候，谁能取得客户的信任 谁能让客户相信他的承诺不会落空谁就能 取得

5、最后的胜利。所以，让你的目光再清 澈些吧，让你的笑容再无邪些吧，让你的 声音再纯净些吧，这些很重要。 信誉是你在这个行业里的生命！ 大区经理的位置在公司是比较敏感的位 置可以用一方诸侯来形容，这个时候你既 要在外为公司开疆拓土，对内又要让老总 们放心不起疑心，又要和很多部门的同事 处理好关系以免他们掣肘。如何做好大区 经理就是如何做好这三方面的工作。 对外拓展业务的时候，大区经理凭借 自己的职位和所接触的不同层面得来的信 息，会对自己所创造的利润有一定的了 解，这个时候是很容易心态不平衡的，大 区经理会经常计算自己所创造的利润和自 己所得到的收入的比例，一般来讲，这个 比例是比较惊人的，这个时

6、候，由于个人 所处的立场不同，大区经理会常常夸大自 己的作用，包括面对自己。 这个心态是要不得的，笔者由于种种 原因，自己也独自支撑办事处一段时间， 所以对各种投入现在还是记忆犹新，包括 公司对产品品牌的投入、售后的投入、学 术支持上的投入、还有一些政策层面上的 投入、 持。不算不知道，这些投入都是惊人的数 字，大区经理所作的种种成绩是离不开这 些隐性支持的，不要简单的计算自己做出 成绩和收入的比例，因为，以你现在所处 的地位往往得到的结论是不客观的。 可以说，大区经理是一个人职场上很 重要的一段历程，在这段历程中，很多人 会在几年之内分出高下，发展顺利的可以 自己出去开公司，或者走到更重要的

7、营销 总监或者企业副总的位置上，发展不顺利 的是继续当他的一方诸侯或者和公司发生 种种矛盾最后离开公司，这样的结果每天 都发生在我们身边。很多情况下是前一天 还在想公司老总怎么敢得罪自己，自己每 年给他创造多少的利润，他这不是自己和 钱过不去吗？结果后一天自己就被公司扫 地出门，一段时间过后，发现自己的继任 者（往往是自己曾经的部下）做的也不 错，业绩没有太大的波动，这个时候大区 经理才知道自己的头脑曾经有过怎样的热 度！ 这个阶段大区经理的收入会和基层的 销售人员已经有了本质的区别了，但往往 也没有达到轻松让你不考虑日常生活的程 度就是说你想买房买车还是比较难的，尤 其你在上海杭州南京苏州这

8、样的城市。但 是笔者认为大区经理能让一个人职场前途 发生飞跃的地方不是收入，而是你处在这 个位置上你能积累的资源。 包括行业内的同行的友谊，包括分销 渠道上你所积累的关系，包括一些重要的 终端客户的信任。这些资源才是你处在这 个位置上的最大收获。 大区经理如何给自己在公司定位的心态 大区经理一般来讲在公司内部的地位都 是比较高的，毕竟公司的业绩就是体现在 几位大区经理的业绩上，不管公司的制度 多么繁琐和周密，大区经理还是有很多权 利可以在第一线生杀予夺，这一点也就是 往往造成大区经理心态容易失衡的地方。 我们可以观察历史，无论一方诸侯多 么强势，但最后轻易毁在一个无足轻重的 内臣手里的情况太多

9、了，三国大将军何进 是何等的强势，居然莫名其妙地死在十个 太监手里，姜维以九伐中原之虎胆，居然 怕一个太监以屯田为名避祸。这样的例子 太多了，所以诸位一定要明白一个道理， 总部的近臣是得罪不得的，不管你在前方 如何风风火火，但如果总部有人看你狂的 可以，有些不爽，那你危险了，你的一点 小小的错误就会在公司引起轩然大波，而 谁又能不犯错误呢？就是告诉大家一个道 理，夹起尾巴做人，人际关系绝对是一个 大区经理要和业绩一样重视起来的问题， 如果公司上上下下看你都顺眼，那你的日 子会好过很多，如果你的尾巴稍微上竖起 来，那么好了，公司该给你的支持也会打 了折扣，老总的耳边有关你的不和谐的声 音会很多。

10、 公司里面能睥睨天下的职位不少，但绝 对不是大区经理。 如何注意细节的问题。 有关种种的细节在以下的问题里面体 现，比如团队的建设，比如一个大区的业 绩。 第一个问题就是选人，每一个人都有不同 的理念不同的风格，所以大区经理要有一 个他比较满意的有战斗力的团队那么一定 会涉及选人的问题。而在那个区域有关人 员的去留最有分量的意见也往往是大区经 理，如果没有太大的偏差，公司总部一般 不会有太多的异议。 如何选择人才，激励人才？ 曾国藩曾有一句话：“衡人亦不可眼 界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之 才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬 斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。 这里就涉及到一个比较根本的概念

11、， 公司的员工为何和公司结合到一起? 利益！要坚定的认清这个概念，公司 不是一个讲忠诚和奉献的地方，公司是一 个讲利益的地方，当然这里的利益也不仅 仅指的是收入上的利益，也包括是否有上 升的空间，技能的提高，履历的出色，但 种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的 都可以归纳在利益这两个字上。 所以，大区经理对团队的构建激励就 是要建立在利益上，不要天天讲远景，员 工可以听你讲一个月可以听你讲半年甚至 可以听你讲一年，但能长久吗？ 所以员工做好工作后，就要奖励，如 果犯了错误，就要惩罚。不要留什么情 面，有些基本的制度必须有刚性，如果基 本的制度都没有刚性，那么，我可以负责 任的说，你绝对不是一个

12、好的领导者。 信赏必罚！就是这四个字，大区经理 一定要记住，这是你首先必须做好的事 情。 当然，坚持基本制度的刚性不是不讲 方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。 但这是另外要讨论的问题了。 大区经理应该有一个明确的理念就是从管 理事务逐渐过渡到人员的管理，人员的管 理就涉及到很多的方面，我在这里就简单 的说一些我有过教训或者有心得的方面： 首先，现在企业之间人员的流动性太 大，有些流动的理由是你完全无能为力 的， 家庭的原因要去另外一个城市了）所以你 重要的业务不要完全放在一个篮子里，分 别放在不同的人手里，这也是铁血宰相陴 斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义 上的单子你是要过问的，因为这

13、些张略要 地的得失不仅仅是那点交易金额的问题， 往往决定今后几年内你和对手销售的态 势。 其次，你要充分尊重你下属的想法， 除了刚进入公司的员工你要进行人员流程 的培训，这些公司的流程是他们不能更改 的以外，要想在你所在的区域做好业绩， 激发每个员工自己的斗志至为重要，因为 只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的 源泉，如果你想激发员工的斗志，那么你 要多给他鼓励和欣赏，这样员工才会越发 的有信心。 这里有一个重要的问题就是大区经理 不要拿自己的工作方法强求每一个员工和 自己一样，还是那句老话，黑猫白猫捉住 老鼠就是好猫，只要不违反公司的诚信原 则什么样的方法只要达到目标就是好方 法。 再次，员

14、工不是需要个个都是五虎上 将，在一个团队里面，能独当一面的人才 需要，跑腿的人才也需要，换成术语讲就 是跑单、跟单、 一定是能出单子的就是人才，所以，在一 个团队里面，形成不同的层次配合是很重 要的。 还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所 战皆北”。就是在团队里面一定要有精 兵，就是能在战斗打得最苦的时候还有战 斗力的精兵，这在某些有战略意义的单子 决战的时候是有决定意义的，大家一定对 李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧，李 世民百战百胜和他的这支精兵是分不开 的。这支精兵的职业发展空间、个人成长 速度、 的事情，不要指望人力资源，在第一线这 些都是你才有的发言权。或者我们可以这 样说，你将来发展的

15、前景和这支精兵成长 的速度有直接的关系。 还有一个比较敏感的问题，就是有关 你的下属跳过你和你的直接主管或者老总 沟通，你该如何对待，我想这个问题是很 多人会碰到也有很多人根本不会碰到的， 关键看所在公司的老总的用人态度，如果 所在公司老总用人多疑，那么下属接到过 你上司或者老总的电话，而且下属不告诉 的可能性要远远大过告诉可能性。 团队建设最后我还是再强调一次利益， 韩非子有言：“人行事施予，以利之为 心，则越人易和，以害之为心，则父子离 且怨。 如何做好大区的业绩？ 我想第一点就是占领制高点。 行业每一个区域都有所谓的制高点，就是 影响力巨大的单位，这些单位有很强的示 范作用，能影响一大片

16、区域的选择，这样 的制高点就是你当上大区经理要首先了解 详细情况的地方，掌握好这些制高点的第 一手资料，自己或者竞争对手在这个制高 点的优劣。资料越详细越好，然后数数自 己手里有多少可发的牌，如果没有好牌， 不要紧，向总部求援吧，这样的制高点投 入多少都是不过分的，因为只要拿下，那 么这个区域大部分的单子你就可以用事半 功倍来形容了。所以，不要犹豫，不要马 虎，对这样制高点的单子你要全力以赴的 争取。而且要想到总部的力量，这种有战 略意义的战斗如果你自作主张的败掉了你 承担不起责任的。不是你有没有勇气承担 的问题，而是你有没有资格承担的问题。 所以重视制高点，怎么重视都不为过，作 好业绩要有刚性制度做保证。 孙子有言：“昔之善战者，先为不可 胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在 敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必 可胜。故曰：胜可知，而不可为。 好业绩，这就是很重要的指导原则了。 个单子两个单子可以出奇制胜，但是如果 想在一个区域内在一个比较长的时间内占 据优势，那就不能投机取巧，一些基本功 是必需的，比如在学术上的投入，比如你 在售后上的投入，比如你扫单是否扎 实