运作协调与激励.ppt

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1、第2章 供应链运作协调与激励,供应链运作管理的协调问题 供应契约提出的背景与特点 几种常见供应契约 研究供应契约的意义,实例：供应链运作缺乏协调的损失,2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。 错误的激励手段奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。 给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一

2、定要慎重再慎重。,如果对供应链成员的激励措施（incentive）是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。 事实上，激励手段不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。,1. 供应链中的需求信息放大现象 2. 供应链中的曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差的现象 5. 其它现象,第1节 供应链中几种不协调的现象,1. 需求信息放大效应（长鞭效应）,宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的

3、数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。,供应链上需求变动程度增大的现象,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,单位/周,顾客,配送中心,工厂,供应商,时间,惠普也有类似的问题,惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。

4、这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。 此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。,长鞭效应的原因,1). 基于订单的、各自为阵的预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点企业各自进行各自产品的预测 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改” ，改变了真实需求.,2). 批量订货,企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大部分有着相同的订货周期,3). 价格策略,按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。 促销方式带来的销量上升 诱发

5、顾客进行提前购买； 抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；,4). 产品短缺时按比例供应的策略,当市场对惠普LaserJet打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet 打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。,长鞭效应对企业的影响,生产成本 库存成本 配送成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系,在供需过程

6、中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。 在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。,2、曲棍球棒(Hockey-stick)现象,企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick

7、现象的根源。 后者是供应链协调的问题。,曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因,Hockey stick问题的影响,Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。,此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而

8、在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。,3.供应链的双重边际效应(Double marginalization),当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。,制造商,零售商,消费者,批发价w,零售价p,分散化决策机制,资料来源: 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strat

9、egies for the 1980s,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.,批发价格=$80,传统供应链运行机制与风险分担情况,传统合作方式下的风险转移,供应链双重

10、边际效应带来的问题,即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。,4. 物料齐套比率差的现象,在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件的“齐全配套”和JIT是一个很大的矛盾。 供应商各自为政的现象导致严重的缺料！,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,制造商缺料现象比较突出,供应商1,供应商2,制造商,物料齐套比率差带来的问题 订单延误 库存周转率低 外购件压库现象严重 成本上升 “制造商-供应商-客户”关系恶化,解决不协调问题的主要思路,技术手段 组织手段 利益手段,双重边际效应的表现形式虽然和

11、长鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。,制造商,零售商,消费者,零售价p,一体化决策机制,第2节 供应契约供应链激励机制,回购契约（buyback） 收益共享(Revenue Sharing) 数量柔性契约（quantity flexibility contract） 数量折扣契约（quantity discount contract） 最低购买数量契约（minimum purchase contract） 期权数量柔性契约（quantity flexibility contract with option） 削价契约（ma

12、rkup contract） 时间柔性契约（time flexibility contract） 风险共享契约（risk pooling）,常见供应链的协调契约,一. 传统供应契约,传统供应契约,零售商最优订货量= 12,000 单位 零售商期望利润= $470,000 制造商利润= $440,000 供应链的利润= $910,000,还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?,二.回购契约,问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？ 供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。 零售商会因此而定购更多的商品。 注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品（除非能

13、够更好地使用该产品）。,如本例： 假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为：,$471,900,$502,100,回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。 回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购价格？,回购契约的缺点,如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低 返回货物将产生运输成本 非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降 如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“长鞭效应”,三. 收益共享供应契约,供应商需要零售商定购

14、更多的商品 另一个分担风险方案：供应商降低批发价W ，但是共享一定的百分比P的收益 问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量,$481,375,RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利润 (批发价格W= $60, P= 15%),不同供应契约比较,案例: Blockbuster,Blockbuster是美国录像带等的出租商。 新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右 Blockbuster按批发价格购买：$66 /盒： 出租价格 $3/盒 出租22次才能达到盈亏平衡点, 弥补采购成本的风险很大 Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带

15、才能满足需求高峰？ 由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带. 调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带,从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略 录像带供应商以 $9/盒的价格销售 Blockbuster支付收益的50%给派拉蒙 很快，这一策略开始出现意想不到的效果： 每部电影的录像带库存量上升到124盘 出租量上升了75% 市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%. Blockbuster达到了供应链协调的效果,其它契约模式,数量柔性契约 (Quantity Flexibili

16、ty Contracts) 供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量. 销售折扣契约(Sales Rebate Contracts) 供应商为激励零售商增加销售,在商品销售超过一定的数量后,对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给客户.,讨论题,太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货量。这种“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的预付款。 这种销售模式是“回购契约”吗？ 这种销售模式的风险是什么? 对你指出的风险, 找出可能的解决方法, 使供应链的整体绩效达到最优.,