组织设计.ppt

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1、1,第8章 组织设计,1 组织与组织设计 2 组织的部门化 3 组织的层级化,本章主要内容,2,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计,3,组织过程犹如建造一座大厦,职位设计设计建筑构件 划分部门建造大楼框架 职权配置通水、气、电 人员配备住房分配 组织变革大楼改造,4,相关概念,组织：由两个或以上的人们组成的，具有明确目标和系统结构的实体。 组织（职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。通过组织结构的设计和人员配备表现出来 组织设计(P164)：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织职能的核心和主要工作,5,1.组织设计的必

2、要性与目的,个体劳动者与作坊式手工业组织不存在组织设计问题 必要性：现代大型组织劳动分工外部环境多变 目的（P164）：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变化的要求，协调好组织中各种关系，保证组织活动顺利开展和组织目标的实现 （协调关系、明确责任、适应环境、实现目标）,6,2.1组织设计的任务（P167）,任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定各种职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构：组织开展管理活动的基本构架。对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。可从三个方面描述： 复杂性Complexity 指组织内部的分工程度、层级、幅度、人员部门等存

3、在的差别性 规范性Formalization 组织依靠规章制度及标准化的工作程序规范引导员工行为的程度。 集权性Centrlization 组织决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,7,组织设计的任务（续）多选,职能与职权：组织系统的横向结构设计的结果是组织的部门化 ；组织系统的纵向结构设计的结果是组织的层级化。如图8-1 职务说明书：该职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务的区别与联系，任此职务者应具备的素质和条件。 为达到理想的组织设计效果，应做好： 职能与职务设计、部门设计、层级设计,8,2.2 组织设计的原则 （P167简答、选择）,专业化分工原则（基本原则） 统一

4、指挥原则 控制幅度原则 控制幅度指一个上级直接领导与指挥下属的人数。该原则要求该人数是有限度的。 格拉丘斯纳的公式。N=n(2n-1+n-1) 责权对等原则 柔性经济原则 柔性：灵活性（可根据内外环境灵活调整） 经济：高效率（层次幅度流程人员结构等设计合理）,9,3. 组织设计的影响因素 （P169选择、简答）,组织设计并非一成不变、一劳永逸的，必须把权变观引入组织设计中。 西拉季认为，影响组织设计的因素有4个环境、战略、规模和技术。 本文介绍了5个因素：环境、战略、规模、技术和生命周期。 管理学者( )等人认为，影响组织设计的主要因素有环境；战略、技术和组织结构等四项因素。 ATJ彼得斯 B

5、R比沃特曼 C西拉季 D亨利法约尔,10,3.1 环境的影响,两类环境：一般环境和特定（任务）环境 环境具有不确定性。如何来提高环境适应性？办法是 对传统职位和职能部门进行相应调整。 根据环境的不确定程度设计不同类型的结构。 根据组织的差别性、整合程度设计不同的结构 加强计划和对环境的预测来减少不确定性。 加强组织间合作减少自身对环境的过渡依赖。,11,3.2 战略的影响（之一）,钱德勒研究结论：结构追随战略。 战略的四阶段，应设计合适的组织结构： 数量扩大阶段简单结构 地区开拓阶段（地区）职能部门结构 纵向联合发展阶段总部与分部协调结构 产品多样化阶段产品型结构（产品事业部制）,12,3.2

6、 战略的影响（之二）,梅尔斯、斯诺的研究：战略四类型对应结构 防御者（稳定环境中稳定发展和防御对手） 高集权、专业化、程序化和标准化以保证效率 探险者（动荡环境中寻求新的市场机会） 分权、柔性，以灵活反应环境变化 分析者（动荡环境中谋求风险最小而收益高） 稳定现有产品市场：规范、程序、标准化 分析确定新产品市场：柔性灵活、分权的组织 反应者（动荡环境中缺乏及时响应环境的能力 被动应付，面临组织变革,13,3.3 技术的影响（之一）,伍德沃德的研究：技术与结构明显相关 图8-2： 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构的复杂程度也相应提高，管

7、理层级数、管理人员与一般人员的比例以及高层管理者的管理幅度也随之增加。所以：应根据技术要求采取合适组织结构，制造业企业不存在最好的结构，合适的才好。,14,3.3 技术的影响（之二）,佩罗的研究：部门技术与部门结构的关系框架 根据工作的多变性与可分析性，把技术分4类： 常规技术、工艺技术、工程技术、非常规技术 结论：根据技术类型不同，组织结构应有所区分。部门技术越常规化，组织规范化集权化程度越高，机械组织合适；否则，有机结构合适。,15,3.4 规模与生命周期的影响（之一）,布劳的研究：规模是影响结构的最重要因素。规模越大，越要分权。 大型组织与小型组织在组织结构上的差异体现： 规范化程度：越

8、大越规范 集权化程度：越大越要分权 复杂化程度：越复杂越要分权 人员结构比率：高层管理人员与一般员工之比应均衡,16,3.4 规模与生命周期的影响（之二）,格瑞纳、奎因和卡梅隆的研究：前者生命周期的概念提出，以及后两者的四阶段划分：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。每个阶段都有两个时期：稳态发展时期和变革时期。要动态追随内外部环境变化，使结构具有适应性。 组织生命周期及特点： 创业阶段：起步阶段小规模、非官僚和非规范 集合阶段：成长中逐步规范、程序化，放权是关键 规范化阶段：步入成熟，出现官僚特征：规范、程序、明确的层级和专业化的分工。 精细阶段：进一步演化而僵化，需要重构以改善,17

9、,第八章 组织设计,第二节 组织的部门化,什么是部门化（P176）,涵义：（组织在横向结构设计中）按职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性（相关性）把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导和统一指挥。 如：按业务职能相似性、所提供产品或服务的相似性、顾客的相似性、服务地区的区域、流程关系划分部门,1. 组织部门化的原则,因事设职与因人设职相结合 分工协作相结合 精简高效,2.部门化的基本形式 （P177选择、名词解释、简答、论述）,2.1 职能部门化：按生产、财务、管理、营销、人事等基本活动相似或技能要求相似的特点，分类设立专门的管理部门。 优点：符合专业化

10、分工的要求，有效发挥员工专业才能；突出业务活动重点；便于培训。 缺点：资源过于集中，不利于开拓更广阔市场或按目标顾客要求组织分工；部门存在本位主义，难以协调；不利于全面型高层管理人员的培养。,职能部门化图解,2.部门化的基本形式（续1）,2.2 产品或服务部门化：按产品或服务的不同来划分或组织业务部门。它是随着企业规模扩大，增加产品线以取得范围经济而发展的。 优点：强调结果，专注于产品经营，能提高专业化的经营效率；有助于各产品部门间的合理竞争，比较不同部门的贡献；（由于负责整个产品的生产运营）有利于培养多面手管理人才。 缺点：本位主义，协调困难；职能机构重叠；,产品或服务部门化图解,2.部门化

11、的基本形式（续2）,2.3 地域部门化：按地区分散化程度划分企业业务活动。随着大企业规模发展取得规模经济需要出现的。 优点：责权下放到地方，有利于鼓励地方积极性；便于当地管理者灵活决策；本地化经营更好地适应当地环境，减少风险 缺点：各地区职能机构重叠；本位主义，协调困难。,地域部门化图解,2.部门化的基本形式（续3）,2.4 顾客部门化：根据目标顾客的不同需求来划分和组织业务活动。顺应了越来越重视顾客需求这一趋势。 优点：有针对性服务能更好满足顾客需求；有利于创新和引导需求。 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配所引发的矛盾；需要更多善于和用户打交道的人员；顾客需求偏好转移的风险。,顾客部门化图解

12、,总经理,生产部,人事部,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,2.部门化的基本形式（续4）,2.5 流程部门化：按工作或业务流程来组织业务活动。业务流程比较紧密是流程部门化的基础。 优点：发挥人员集中的技术优势，便于协调，对市场变化反应迅速；简化培训。 缺点：部门间的紧密协作可能得不到贯彻，也可能存在部门利益冲突；责权集中，不利于培养全面型管理人才。,流程部门化图解,总经理,财务部,人事部,生产部,送配电部,发电机部,汽轮机部,锅炉部,燃煤供应部,2.部门化的基本形式（续5）,2.6矩阵型结构 既有按职能部门划分的横向职能管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。 优点

13、:(兼有职能部门化和产品部门化的优点) 有利于获得专业化分工的好处，同时又加强横向联系， 沟通信息，强化协调，提高效率，对项目最终结果负责； 缺点： 工作人员受到双重领导，放弃了统一指挥原则，造成职责不明等问题，另外这些成员需要有较强的人际能力与平衡能力；项目经理和职能经理容易产生权力争斗，造成混乱，也使得协调成本较高；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组）即可解散，使人们产生临时观点。,矩阵组织形式,设计部,生产部,采购部,项目A,项目B,项目C,设计组,设计组,设计组,生产组,生产组,生产组,采购组,采购组,采购组,总经理,2.部门化的基本形式（续6）,2.7动态网络结构（虚拟组织

14、）以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产等等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 基于信息技术、适应激烈竞争、临时性，企业间合同式的松散关系代替了层级组织形式，使组织小型化、扁平化，更灵敏、更有机。 优点：柔性灵活、更好地整合资源；更简单精炼、更扁平。（外包和电子商务广泛应用） 缺点：可控性差。临时性。需要凝聚力。,33,组织结构的典型形式及其优缺点 管理学基础P173；案例分析,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络组织（P180） 控股型组织（P181）,34,(一)直线制,1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、

15、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用。适用于小型组织。,经理,车间主任,车间主任,车间主任,柜组长,柜组长,柜组长,图4.1直线制组织结构形式,8.2 组织的部门化,35,(二)职能制 应用职能设计方法，以职能为导向的组 织结构形式。,36,1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平。减轻设备和职能人员的重复性，减轻高层管理者的责任压力，使其专心于最主要的决策。 3、缺点。破坏统一

16、指挥原则。各职能部门本位主义，缺乏交流和合作，增加高层主管协调、统帅全局的难度，不利于 “多面手”式的管理人才的培养。 4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,经 理,职能 机构,职能 机构,职能 机构,工 段 或 班 组,职能 机构,工 人,职能制,37,（三）直线职能制,1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,厂长,职能 科室

17、,职能 科室,职能 科室,职能 科室,职能组,车间 主任,车间 主任,车间 主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图4.3直线职能制组织结构形式,38,（四）分部型结构,（1）分部型结构也称事业部型结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 必须具备三要素一原则：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,39,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门

18、 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图4.4事业部制组织结构形式,40,优点:高层管理部门更专注于公司战略决策； 各事业部独立经营更好地以顾客为中心促进资源的有效整合； 有利于调动经营的积极性，培养“多面手”式的管理人才，充分发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点:结构重复，会造成管理人员增多和管理成本增高； 各事业部之一间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向。,41,（五）矩阵结构,按照产品部门化和职能部门化方法设计形成纵横两套管理系统组成矩形组

19、织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。,42,图811 矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,43,优点: 可以取得专业化分工的好处,可以跨越各个职能获取他们所需要的各种支持活动.加强信息交流,克服职能部门之间相互脱节的弱点。 缺点: 信息和权利等资源一旦不

20、能共享,项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利而发生矛盾.项目成员需要接受双重领导,成员之间可能会存在任务分配不明确,权责不统一问题。,44,06年案例分析,45,案例：周老板该怎么办？ 周老板开了一家外贸公司。刚开始时自己一个人干，由于经营有方，业务不断扩大，于是找了自己的妹妹和几个朋友帮忙，很快他们就熟悉了业务。这几年他的业务一直很不错，公司上了一个台阶。业务已做到一个多亿，人员也增加到五十多人。 尽管如此，周老板却越来越不开心，不知道是员工的素质问题还是能力问题，公司问题越来越多。以前许多事情不需要自己说，下面人就能很快去落实，现在人手多了，问题却反而多了，很多事情不是自己看

21、着，就会出问题。自己苦口婆心地对他们讲“做事要小心、要仔细”，但问题就是没少出现，这不，刚给全公司的员工开过质量会，昨天上海一个大客户就来电话，说收到的货不是他要的，估计是发错了 周老板有点力不从心了，他该怎么办？组织层级设计。,46,第八章 组织设计,第三节 组织的层级化,47,1.层级化的涵义及与管理幅度的关系 （P183选择、简答）,层级化:指组织在纵向结构设计中要确定管理层级的数目和有效的管理幅度，根据组织集权的程度规定各层级之间的责权关系，以形成一个动态适应环境变化的组织结构形式 组织层级与管理幅度的关系 层级化设计的核心是确定管理层级数目，而管理幅度是决定管理层级数目的基本因素。

22、层级受组织规模和管理幅度的影响。与规模成正比；而规模一定的话，层级数与管理幅度成反比。p183 层级数与管理幅度的反比关系决定了两种基本组织结构：扁平型和锥型。,48,宽幅度少层级扁平型组织,优点： 层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低； 宽幅度,上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性。 缺点： 增加主管对下属监督和协调的难度； 下属提升机会相对少。 适应于变化较快的环境状况,49,窄幅度多层级锥型组织,优点： 窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制； 多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接； 下属提升机会较多。 缺点： 影响信息传递的速度，失真度较大，故增加高层与基层的协调和沟通成本，

23、增加管理复杂性。 适应于比较稳定的环境状况,50,管理幅度的影响因素 (P183-184,选择),没有一种适用于任何组织的管理幅度，因为管理幅 度受多种因素影响 管理人员的工作能力。 都强大幅度 管理工作的内容和性质。 管理层次高；下属工作内容多，复杂，工作差异大；计划不完善；非管理事务多-小幅度 工作条件 助手、信息手段的配备情况，下属人员的空间分布状况 工作环境。 不稳定小幅度,51,2.层级化与集分权（之一：职权）,职权与职责 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权与职位密切相关，跟个人特质无关。 职责是与职权对应而应该承担的责任。职权意味着下属必须完成被指派的任务，而职

24、责意味着下属完成的任务必须符合上级规定的标准。 职权的来源 传统的观点：来源于组织顶层，自上而下，贯穿组织 巴纳德的观点：职权自下而上，被接受才能起作用。,52,2.层级化与集分权,职权的形式（名词解释） 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。从组织顶端自上而下至最低层次，形成所谓的指挥链。 来源：职位所赋予的命令与指挥权。 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权 来源：个人具备的核心专长或高级技术知识和能力。 职能职权：参谋人员或其它人员所具有的、由直线管理者授予的（在其职能范围内对非直线下属行使的的）决策与指挥权。 来源：个人具有的激励、领导和影响他人的权力。,53,2.层级化与集

25、分权（之二：权力）,权力：对他人影响或控制的能力。 权力与职权的关系 职权属于权力的一部分 没有职权亦可影响他人。,54,2.层级化与集分权（之三：集&分权）,组织层级化中的权力分配方式： 集权：决策与指挥权集中于组织较高管理层次。 分权：决策与指挥权分散于组织较低管理层次。 集权与分权的关系 绝对的集分权是不可能的。 二者的有效结合是组织存在的基本条件，也是组织具有目标一致性和行动灵活性的基本要求。 戴尔衡量分权程度的四条标准（P186选择）。,55,影响组织分权程度的主要因素： （P187多选、简答）,组织规模大小 政策的统一性 员工数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段,越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 财务部门集权；研发、市场等需要分权 初始阶段一般集权，随着组织不打成长，一般倾向分权。,56,2.层级化与集分权（之四：有效授权）,什么是授权？P187名词解释 权力分派给下级以完成特定的任务，包括分派任务、授予权力或职权、明确责任。 授权之后，下级在职权范围内自主决断（权），但负有完成任务并报告上级的责任（责）。上级保留对下级的指挥与监督权。 有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效 授权的原则 1重要性、2适度、3责权一致 4级差授权（不越级授权）,