DLR经营管理KPI操作指导 PPT素材.ppt

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1、DLR经营管理KPI指标体系 操作宣导,认识KPI1,什么是KPI（关键业绩指标）? KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原

2、理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。,认识 KPI2,3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给

3、予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立KPI指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行以及接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。,综述,在服务店内建立一套完整的KPI指标体系是一项相当系统

4、的工程。 如何指导服务店对整个售后服务体系建立一套适用的业绩评价体系以持续完善服务体系的运行质量是我们一直在探索的问题。经过反复的研讨，我们已基本确立了建立KPI评价系统的思想供服务店参考。 我们计划按照以下思路逐步导入： 1、KPI的基本理论与体系构架（下面要介绍的内容）； 2、KPI指标系统（定义、测量方法以及数据支持系统）； 3、KPI报表系统（报表的结构与应用）； 4、KPI指标标准数据模型（标准的建立与应用）； 5、KPI评价体系的运行（在服务店绩效管理活动中的应用方法） 现在我们先简要的把KPI的基本理论与体系的构架与大家做一个交流。,大纲,指标分解,在我们对服务店售后服务部门进行

5、KPI评价时，我们将从服务部门的业务特性以及职能要求着手，具体涉及7个方面的指标： 1、经营业绩； 2、服务业务技能； 3、备件管理； 4、客户关系管理； 5、人力资源管理； 6、财务管理； 7、其他。 下面将从以上7个方面具体分述。,经营业绩,作为服务部门，创造良好的收益是首要责任。如何直观评价售后的经营状况呢？有这么几个KPI指标可供参考： 1、服务台次：统计时间段内来店接受服务的车辆总台次。台次是一个非常核心的指标，它可以在一定程度上反映出客户对整个服务部门工作质量的认可或满意程度，是一个综合性的反映指标，而且应该是首要指标。 2、总产值：评价服务部门能力的一个综合性的反映指标。 3、工

6、时收入：人工收入。 工时收入比例：即工时站总产值的比例，用来衡量工时销售的情况。 4、车单价：总产值/服务台次。这个指标可以在一定程度上反映服务部门的业务营销能力. 5、毛利率：（当月已结算总产值-备件出库成本）/台次*100%。 6、作为衡量指标的完成情况，也可以考虑对“目标的达成率”进行考核，如总产值的达成率等。 这里举例就“车单价”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。譬如在做“问题分析”时我们可能还需要对产值的结构进行分析，如果是事故车的比例在下降所致还是是营销力度不够所致。再根据分析结论制定改善计划。 附件：“车单价”改善管控表,服务业务技能1,对员工业务技能的的综合评价

7、应涉及其业务能力、工作态度、创新能力、团队协作等方面。因此其KPI指标的设定可以考虑以下几点： 一：前台服务顾问： 1、费用预估准确率：评价服务顾问对服务费用的掌控情况； 2、合同修订率：评价服务顾问对确定车辆服务内容的准确情况； 3、作业时间预估准确率：评价服务顾问对服务时间的掌控情况； 4、索赔一次率：当月审核通过的单据占索赔单据的比率，评价索赔业务的操作能力； 5、6S达标率：在根据确定的相应6S考核体系实施现场评分时的达标情况，百分制； 6、接车台次与日均接待量 7、接车产值 8、车单价 9、个人毛利率 这里做一个改善的例子：费用预估准确率与合同修订率改善管控表,服务业务技能2,二、车

8、间： 1、一次修复率：考核维修技术； 2、及时交车率：在服务顾问时间预估准确的前提下，其既可以评价员工的技术水平，也可以评价车间的协调能力或员工的工作作风等； 3、工位周转率与利用率：评价工位的利用效率与状况； 4、员工有效作业时间占有率：评价车间员工的时间有效利用状况。 通用指标则可包括： 1、准时出勤率 2、客户满意度 3、员工满意度：设定标准做员工间满意度调查，相当于民意测评； 4、产值效率：总产值/服务员工数；或直接生产人员效率 5、维修效率：服务台次/服务员工数。 这里举例就“一次修复率”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。 附件：“一次修复率”改善管控表,备件管理,评

9、价备件管理的主要KPI指标有： 1、周转率 2、备件库存额 3、出库额 4、供货满足率 5、紧急订货额与紧急订货率 6、差错率 7、发货准确率 8、呆滞库存额：指库存时间在一定期限以上的备件资金占用情况。 改善案例：“备件周转率与库存数改善管控表”,客户关系管理,了解服务店管理客户关系的质量是非常关键的。这些KPI指标主要包括： 1、客户满意度（CSI）：以第三方调查结果为主要依据； 2、跟踪成功率与跟踪满意度：主要适用在三日回访时； 3、提醒成功数与成功率：主要针对保养提醒、保险到期提醒、保修到期提醒、年检提醒等； 4、客户流失数与流失率； 5、久未回厂数与久未回厂率； 6、预约成功数与预约

10、成功率； 7、回店频次与回店率； 8、客单价：以年度为统计的时间节点，评价客户对服务店的贡献与忠诚度情况； 9、客户投诉数与结案率：客户投诉或抱怨数量以及在约定时间结案的比率； 10、新增客户数：指管理外客户的新增情况； 11、保养实施率/首保实施率； 12、管理内化率； 改善工具参考：“跟踪成功率与满意度”改善管控表,人力资源管理,评价服务体系人力资源状况的主要KPI指标可以是： 1、关键岗位达标率 2、内训课时数 3、内训合格率 4、人员流失率 改善案例：“关键岗位达标率改善管控表” “内训合格率改善管控表”,财务管理 1,售后服务部门的财务效益状况主要反映销售服务店在售后方面的的投资回报

11、和盈利能力，是企业产业经营评价的核心内容。主要涉及： 1、售后资产收益率=净利润/售后总资产平均余额100% 平均余额=(期初余额+期末余额)2 注解：资产收益率是售后资产获利能力的综合反映, 它的高低直接反映了售后部门的竞争实力和发展能力, 也是决定公司是否应举债经营的重要依据。 2、售后业务利润率 ：售后服务利润/售后服务收入 注解：反映售后服务部门业务获得利润的能力，我们通常指税前的毛利率。 3、售后成本费用利润率： 售后服务利润总额/售后服务成本费用总额 （或总成本费用利润率）：售后服务利润总额/全店成本费用总额 注解：反映售后业务对部门或全店的贡献能力，我们通常称之为贡献率。,财务管

12、理 2,在很多服务店通常在年初会下达整个售后部门的成本与费用标准，以便作为第一责任人服务经理适时掌控服务部门的经营状况，而这个年度甚至月度的费用预算对服务经理达成其他的有关财务指标是非常关键的。如：,财务管理 3,当然，作为一个独立的主营业务部门，实施了解整个部门的盈利状况也非常关键。因此，服务店会对服务部门的利润状况进行适时分析，于是就产生了服务部门的利润报表，也即损益表。如右表。 该表是一张动态表，反映了服务部门在某一时期的经营成果。从部门的主营业务收入和增长率可看出售后自身业务的规模和发展速度。理想的增长模式应整体上呈阶梯式增长，这样的业务进展稳定、基础扎实。大起大落的则不够安全稳定，

13、则需要引起服务部门的警惕1,财务管理4,资产负债表是一张静态报表，反映了该报表截止时间时售后的资金来源及分布状况。对该表的基本分析内容包括了解分析部门当时的财务结构、经营能力、盈利水平和偿债能力。有少数服务店会专门针对售后服务部门编制独立的资产负债表，这里不做重点强调。,从以上分析来看，要比较全面的评价整个售后服务部门的业务状况，应该对服务部门进行独立的核算。作为第一责任人的服务经理只有及时掌握了经营状况后才能建立成本意识、主动经营意识。 因此对服务经理的财务KPI指标就应该包括： 1、毛利率（或纯利率）； 2、利润指标达成率：实际利润（纯或毛）/目标*100%； 3、贡献率：对部门或全店。

14、当然，应收款在规定时间的内的回款情况也应该考核：回款率。,其 它,对以上介绍以外的考核指标均可列入“其它”。这里推介的KPI指标有： 安全生产天数 案例：安全生产管控表,绩效管理1,绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议（目标/指标）保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 1、 期望完成的实质性的工作目标是什么（可测量的）； 2、 为实现目标而需要明确的具体涉及绩效的KPI指标有哪些； 3、 这些KPI指标的目标是什么； 4、 当前KPI的现状以及可能影响的障碍并立即排除之； 5、 实现的步骤或需

15、要的支持以及紧急情况的应对方案； 6、具体的考核与激励方案以及承诺兑现。 值得注意的是：不要将绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效评价、绩效的诊断和辅导、绩效审计、绩效优化、绩效的反馈等等。绩效评价只是大系统中的一个小环节，要想得到优化的效果，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。 从上面的分析我们不难得出这样一个结论：对与员工实施绩效管理不仅仅是指标与目标考核，必须包括上面所说的6个过程，即初、中、末均要给予管控以及支持，绝不是初期一下达就完事了。 在前面介绍每一个KPI指标时其实已经把实施绩效管理（包括

16、部门与人员）的要点与方法都已经说到了。这里只针对服务部门岗位人员的绩效评价办法举例做一个简要的说明。,绩效评价概述,根据具体管理或职能的需要我们下达KPI指标，再根据这些指标的达成情况对员工实施评价。绩效评价往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。 （1）“评价”方面包括： 绩效衡量：绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。 补偿：根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动或能力作出合理的、对等的补偿。 激励：这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 （2）帮助员工发展的方面

17、包括： 加强员工的自我管理：由于绩效评价给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。 发掘员工的潜能：通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。 实现员工与上级更好的沟通：绩效评价提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 提高员工的工作绩效：通过绩效评价，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。,绩效评价例子,

18、通过以上分析我们不难明白，前面所介绍的“改善管控表”应该适用于具体的责任人员，使其了解其所对应的KPI指标达成情况并对改善的过程与质量实施适时的管理与控制。 如何通过这些指标来实施人员的绩效评价呢？这里将就服务经理的KPI指标评价举个例子供参考。见附件： 服务经理绩效考核表,报表1财务月报表,财务月报表可以帮助我们整体宏观的了解服务部门的月度经营状况。如：,报表2利润表,如果服务店领导还需要比较深的了解当前服务部门的整体经营状况，我们建议做3张报表：利润表、售后业务结构表以及费用表。举个例子：,报表2维修收入,报表2费用表,接上页。 第一个表是服务部门的利润表，而第二个表则是对其的分析表，即服

19、务业务的结构表。这里还差一个表，即费用表：,报表3运营报表,如果需要进一步详细的了解本月整个售后业务的经营以及管理具体状况，则可以阅读营运报表。它将作为总表的一个更为细化与全面的附件。（月度营运报表） 如果需要对每一个KPI指标的达成情况进行详细的分析，则需要更细致的统计表了，如附件所列制。通过对此表的分析，在决定是否需要实施改善活动。（ KPI指标发展管理表）,总结： 从以上的介绍来看，作为管理KPI指标的统计系统所涉及的表格分为4个层次，而一个比一个更细化、更具体、更深入： 1、第一层次：财务月报表； 2、第二层次：利润表以及2个附表； 3、第三层次：月度营运报表； 4、第四层次：KPI指

20、标发展管控表。 这些表每个月都应该有，特别是作为服务部门第一责任人的服务经理，不仅要仔细阅读，而且更要根据这些数据看出当前哪些做得已经非常好了，哪些则需要改善，明确到具体人员后利用相关的工具对改善的过程与结果实施管控。同时这些表格也是我们服务部门召开经营分析会议以及发现优秀员工的重要依据，促进全员参与企业的经营管理活动。 而作为服务店的总经理，则根据具体的需要选择阅读所需要的报表。,改善工具1,我们各店会根据评价的结论进行系统的分析后再制定针对性的改善方案。为确保改善措施的有效性以及对过程的良好控制，除了前面介绍中工具外，我们建议各店还可以使用一些必要的常规工具。这里推荐3个工具供参考： 1、

21、鱼骨图：用于对问题因果的系统分析，又称因果图（如下图）； 2、PDCA管控表：用于改善过程的质量控制； 3、甘特图：用于对改善活动的时间控制。,改善工具2,改善工具3,A B C D E,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,项目,甘特图(Gantt chart) 是本世纪初由亨利甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比. 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具

22、.,时间,结束语,需要明确的是，建立KPI指标体系的目的是通过对指标达成率以及发展状态的分析，借助绩效管理手段以及必要的管控工具来让组织的人员行动起来持续开展有效的改善活动以完善服务的经营管理质量，而不能片面的认为就是用来考核组织成员的。 上面所介绍的KPI指标，并不是要求服务店把所有的指标全部照搬使用，而应该根据一段时期服务工作的重心内容进行取舍。这些指标中，特别是对于涉及管理方面的KPI指标，则可以考虑在当前的工作中的表现状况来确定是否需要纳入评价体系中。 如果把这些指标结合相应的工具分解到相应的岗位或人员，则不但可以把责任明确到具体的人员，更可以减轻管理人员的工作量。 作为管理人员在建立适合本店特点的KPI评价系统后必须保持对其的高度严肃性与责任性，不能随意的变更甚至于以后就不闻不问。因此为确保对过程与结果的监控，建议管理者应当不定期召开分析总结会议。 建立KPI评价系统是一个长期的、复杂的系统工程，服务店应该建立正确的认识观。我们真切地期望服务店能通过实施这项工作来持续提升服务部门的经营与管理效能、效率以及效益！,谢谢大家,