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1、2014年人力资源规划战略指导与实例解析 -HR如何有效支持业务伙伴,蒋伟良 博士 国际注册咨询师 深圳博华咨询集团 副总裁,为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们,1、HR和HR总监生存环境堪忧； 2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，
2、就在沉没中死亡。,HR定位-为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务
3、成功做适度管理；,为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们,1、基于需求还是基于系统思考？被动的工作开展，处于弱势挨打的状态。 2、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 3、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 4、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 5、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 6、如何讲“鬼话”变成“规划”。 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡，必须发出规划的声音。,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道
4、： 1、需要系统思考HR的发展和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导； 术： 1、从哪里入手？方法、工具、技术。,做7道题,讨论：用YES / NO来回答如下问题： -规划是一个看不见、摸不着的东西 -规划是一个华丽的文本 -规划是HR总监的发言和想法 -规划是KPI -没有规划也能工作 -规划是年度工作报告和工作计划 -规划是老板的事情,什么是HR规划,HR规划是假设，但我们把假设当作真实，因为假设背后是资源的配置和管理的聚焦，目标就很大程度会实现； HR规划是一个思考的过程，是HR组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一
5、的过程，规划的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本；HR规划需要HR去痛苦思考并回答一些深层次问题（比如HR部门的存在价值，我们是谁，我们的未来是什么？），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来； HR规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成HR的战略中心型组织，实现HR规划的制定、执行、评估和管理的全过程； HR规划是一个沟通过程，必须落实到主要干部（包括高层）的理解和行为中，不能只是停留在HR专业层 不是去描绘一个已知答案，而是寻找未来的过程；,HR规划的关键要点,问题的剖析和深刻的反思，以“究竟”指导“履践”； 对HR的定位和核
6、心竞争力的思考； 顶天立地-战略和业务目标，如何支撑业务； 以战略地图支撑策略； 实现核心竞争力-策略-目标-KPI指标-行动计划的四级因果映射,HR规划的目录,第一部分：HR问题的剖析和深刻的反思； 第二部分：当前的HR基本面分析 第三部分：HR对战略、业务和标杆的理解； 第四部分：HR的定位和核心竞争力分析 第五部分：HR核心竞争力的实现策略：HR战略地图； 第六部分：2014年-从目标到行动； 第七部分：HR规划的落地管理计划,HR规划的第一部分-问题的剖析和深刻的反思,100%的问题在HR专业人员自身，归罪于外是典型的智障； 只有“空杯”才能满杯，必须挖地三尺。 问题在哪里？可以从以下
7、方面思考； -缺乏勇气，不敢面对问题和老板的眼睛； -缺乏思考，对HR的发展本身缺乏系统思考； -缺乏对业务的理解，无法找到对业务的支撑点； -缺乏对老板和战略的理解； -缺乏工具，在具体实际操作层面缺乏工具； -缺乏学习，事务性工作已经让自己分身无术； -缺乏创新和变革的能力，故步自封。,HR规划的第二部分-当前的HR基本面分析,谈成绩，抓住重点，不要洋洋洒洒； 以事实和数据来说明HR当前的基本状况（战略的支撑情况、业务的支撑情况，选育用留的基本状况）； 管理者和员工对HR的满意度；,HR规划的第三部分- HR对战略、业务和标杆的理解；,老板对HR的要求老板的切肤之痛是什么； 公司年度及中长
8、期战略中对HR的原文描绘； 业务部门的KPI中对HR的分解指标； 业界标杆和最佳实践的做法（尤其是同行业中的标杆公司做法）,业务部门策略,业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的动态必须清晰把握； 每个部门选择2-3个需求和工作内容； 业务目标-目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）-途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）-解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容） 销售收入增加20%-途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；-缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设； 注意产品规划和
9、品牌建设的实现背后可能还有HR内容。,业务部门的KPI中对HR的分解指标,HR规划的第四部分- HR的定位和核心竞争力分析,对繁琐的工作中进行思考和顿悟； 是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 成为“专业管理”和“专业服务”机构； 成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） 核心竞争力你存在的唯一理由。,第五部分：人力资源平衡计分卡,客户,运作,学习成长,财务,人,才,能力,（建立战略,性
10、素质模型,人力资源计划和,经营战略的一致,人力资本,最大化,对公司股东,价值的贡献,人力资源成,本最小化,商业伙伴,(,战略性支持,),提供预防性的员,工问题解决方案,健全的组织,和竞争能力,确保员工关注战略,开发与完善世界,级水准的项目,技能、素质,和领导力,低成本,供应商,公司,/,业务单位,员工,通过流程化使用,服务输送最优化,把文化,/,氛围建立,在绩效的基础之上,组织的整合,领导,建立人才库,选拔,、吸引留,住杰出人才,组织的更新,高成长潜力,降低流失率,能力设计,组织变革技能,员工期望,设计方案,提供巩固,建立关系,人力资源规划,绩效管理,员工总数计划,文化重视,结果,客户,开放式
11、沟通,该氛围体现,柔性,透明度,高标准,外部趋势数据分,析人力资源最好,的实践,/,突破,内部员工数据,人口统计学研究,组织战略,行业趋势,基础结构的整合,技术,对领导力培养,的投资,领导力素质,培育优良领导,行为的奖励结,构,第六部分从目标到行动,策略； 目标； 行动和工作标准； 责任人； 启动时间； 完成时间； 备注 可以转化成为项目的，一定要转化。,第七部分：HR规划的落地管理计划,如何保证规划的落地？ 督办机制； 过程会议机制； 考核的匹配； 激励的匹配； 过程纠偏机制； 人力资源工作会议的重要性,重点模块规划,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支
12、持,集团管理模式的选择,投资管理型,运作管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,主要以战略规划进行管理和考核， 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的 发展,主要以财务指标进行管理和考核， 总部一般无
13、业务管理部门,关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,HR的价值 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神； 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题； 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR关注核心员工和干部的能力提高；,借几个主要的力量,
14、基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。 什么是公司问题？5个基本问题 -公司战略是什么？ -影响公司实现战略的现实问题是什么？ -公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -变革方向在哪里？ -老板的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,什么是业务问题？5个基本问题 -业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ -业务的可
15、变目标是什么？ -实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ -业务部门主管的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； 在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能； 不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。,从哪里入手战略分解和实现支持,理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切入战略和执行的最佳实践机会） 第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析； HR规划基于公司
16、战略和各个部门的分解战略； 在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）,举例,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,愿景和战略,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？ 学习
17、成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考,一把手背KPI 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,KPI确定过程,充分理解战略和董事会要
18、求； 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程； 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。 要充分理解因果关系和过程。,任职资格体系,死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系,几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； 提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； 建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础,通过规划，积极参与到组织变革中，力争主导组织变革； 组织结构调整和组织转型（如职能矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设； 组织是职位设计的前提,为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。,基于价值链模型理解业务和流程,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,依据战略设计主业务流程框架采用BENCHMARK方法,价值链分析步骤,谢谢各位,谢谢大家，后会有期！,