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1、1,Human Resource Strategy of CIMC (proposal),中集集团人力资源战略规划 建议草案,2,本资料由HR加油站从网上搜集并分享。 HR加油站每周提供： 1. 网络精选HR相关资料，帮你从茫茫网海中去粗取精； 2. HR资讯，提供有价值信息。 欲获取HR加油站每周提供的以上资料，请点击以下链接订阅： http:/ （请注意，填写后，您需要在收到的确认邮件中点击确认链接，该订阅才会生效。订阅完后，每周三、四以上资料就能直接到达您邮箱。当然您也可以随时取消该项服务。） HR加油站，为职场充电，为人生加油。,3,期望通过人力资源战略规划: 明确HR管理工作的主导方
2、向，达成管理思想的一致； 通过HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现； 为推进集团化管理提供HR角度的科学思路和可行方案。 人力资源规划将是： 中期的（3年） ； 确定HR重点问题； 设定处理问题的模式。,前 言,鉴于人力资源管理是一个复杂的系统工程，而目前我们的水平有限，要确保规划的科学性、先进性和可行性，务需外部专家介入,4,从业务部门的角度看：HR管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？,从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠杆作用？做到何种程度？,HR管理至少涉及三个维度,从HR部门的角度看：如何整合总部及下属公司的HR职能，提升集团人力资源管理水平？,前 言,5,HR战略规划结
3、构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,6,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,7,集团战略目标,为现代化交通提供装备和服务 成为所进入行业的世界级企业,为人力资源管理树立了前进的灯塔,集团战略,8,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR战略规划结构,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,
4、HR队伍建设,9,阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作,企业在不同的发展阶段，管理重点不同,阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策,阶段三（发展控制）：各项管理专业化,阶段二（职能发育）：完成额外任务,CIMC目前进入阶段,企业发展的五个阶段，及管理重点,阶段一（初始创业）：日常事务,HR战略分析,10,集团层面对人力资源管理的需求,集团管理重点： 进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。 集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。 通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。,对HR的需求 通过整合集团人力资源，为集团管理提
5、升奠定基础。 强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系。,HR战略分析,11,13年集团组织架构预测,集装箱产业集团,研发 中心,销售 中心,制造 中心,职能 部门,各生产基地,车辆集团,非主业公司,中集集团总部,其他产业集团,职能部门,销售 中心,研发 中心,职能 部门,直线 部门,职能 部门,各生产基地,按产业类型战略管控 管理层级不超过5层 地区公司采用矩阵结构,销售 中心,HR战略分析,12,业务层面对HR管理的需求,业务发展走向 集团启动车辆业务，并可能进入造船业；主要通过兼并收购展开。 集装箱业务仍是集团主业。 市场不断拓展。 国际化经营不断扩大和深化。,对HR的需求 业务变革有充足稳
6、定的人才供给渠道。 合理应对联合、兼并带来的HR问题。 集装箱业务要实现精益生产，保持较高的生产率和现金贡献。 关注组织的柔性。,HR战略分析,13,HR系统本身的整合需求,HR管理现状 S：务实高效的价值观。 w：集团HR管理割裂，管理成本高，限制了员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大。 O：与集团化管理同步，争取资源支持。 T：公司发展20年，有保守势力；对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。,整合需求 统一管理理念和价值观 建立统一的HR管理模式 确立明确的HR管理政策 建立统一的HR管理流程 建立统一的HRS系统 强化HR管理队伍建设,HR战略分析,14
7、,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,15,人力资源使命应包括：,集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。 业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。,HR战略选择,16,人力资源愿景应考虑：,集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持
8、续竞争力。 业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。 职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。,HR战略选择,17,人力资源战略目标应包括：,职能层面,集团层面,业务层面,通过资源整合，形成统一的HR管理平台,通过HR开发和配置，有效支持业务拓展,通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,HR战略选择,18,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,
9、HR流程管理,HR队伍建设,19,核心策略 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台,战略目标 通过资源整合，形成统一的HR管理平台 通过HR开发和配置，有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,HR核心策略,HR核心策略,20,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,21,理念层,决策层,协调层,操作层,物理层,HR管理平台的构成（一）,制 度
10、 层,面向全体员工的企业文化及管理理念,面向企业领导的HR战略及高层人事管理,面向HR与业务部门的变革管理,面向全体员工的HR日常事务的实施,面向HR职能部门的管理工具,HR管理平台,主要内容,HR管控模式,22,成长平台,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯,竞争平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活条件,基本保障平台,事业平台,HR管理平台的构成（二）,HR管控模式,提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,23,操作,理念,集团各
11、部门,集团HR部门,集团总裁,公司总经理,公司各部门,公司HR部门,HR管理平台的组织架构,直线领导 业务指导 协作沟通,HR管控模式,24,战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题。 计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置。 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。,HR管理平台的组织角色（一）,集团总部 各分公司,HR管控模式,25,推动者 督促管理者重视人才培养 执行者 将HR管理视为其主要职责， 亲自执行HR管理程序， 保证部门员工获得必要的培训发展和提升。 支持者 为业务
12、决策提供HR建议， 提供HR公共服务。,HR管理平台的组织角色（二）,高层管理 业务部门 HR部门,HR管控模式,26,战略引导、政策指引 人事管理（高层人员的选拔聘任） 预算管理（成本、编制） 信息共享 培训资源支持 HR管理团队的建设,HR管理平台的管控手段,确定方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 实现及时反馈 满足发展需求 提高团队效率,管控手段,主要功能,HR管控模式,27,总部管控程度因职能系统而不同,总部管控程度因业务发展阶段而不同,管理资源投入因业务发展阶段而不同,HR管理平台的管控原则,HR管控模式,28,实行分层分类管理,管理系列,技术系列,市场系列,事务
13、系列,工人系列,高层,中层,基层,HR管理平台的人员管理原则,HR管控模式,集团适时参与各公司助理经理级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。,各公司在集团HR政策指导下，结合本公司情况自行组织HR开发管理。,29,HR战略规划结构展开图,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,30,企业战略,HR战略,业务变革,组织机构与岗位设置,招聘选拔,培训发展,考察评价,任用留置,人员激励,HR政策主要涉及五个关键环节,集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适
14、当变通。,HR政策取向,31,招聘政策中集用人标准,HR政策取向,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,中集化 认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,32,招聘政策（一）高层人员,完全自身培养，极少对外招聘,HR政策取向,33,招聘政策（二）中层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基本内部培
15、养，适当对外招聘 对外招聘应同时满足三个条件： 1、内部缺乏适当人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争优势,HR政策取向,34,招聘政策（三）基层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基层干部： 校园招聘为主，社会招聘为辅。 工人： 建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。,HR政策取向,35,培训政策（一）高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向国际化： 采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。,HR政策取向,3
16、6,培训政策（二）中层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向专家化： 培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。,HR政策取向,37,培训政策（三）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向中集化： 使基层人员和工人能够认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育中集人的精神风貌、工作作风和行为方式。,HR政策取向,38,评价政策（一）中、高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,
17、评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。 对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。,HR政策取向,39,评价政策（二）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度同样重要。,HR政策取向,40,激励政策概述,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,激励政策的核心是薪酬政策。 总体而言，中集实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中： 干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发； 工人薪金则通常以工作量为计发依据。,HR政策取向,干部因不同的职系
18、，影响其薪酬变动的主要因素不一而同： 管理系列侧重企业总体经营业绩； 技术系列侧重技术贡献度； 市场系列侧重销售利润； 事务系列侧重市场工资水平。,41,激励政策（一）高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,高层激励政策的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。 可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。,HR政策取向,42,激励政策（二）中层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。 可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。,H
19、R政策取向,43,激励政策（三）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重。,HR政策取向,44,任用留置,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,任用留置政策的核心是为员工创造多元化职业路线；同时通过末位淘汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,HR政策取向,45,HR战略规划结构展开图,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,46,HR流程管理,HR流程管理,
20、艺术化,科学化,标准化,HR事务操作,HR职能管理（选 育用留）,HR战略与变革管理,公司领导及HR高层管理人员通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队协作程度，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化走向，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。,通过HR管理制度和ISO管理流程的建设，借助管理评审等手段，强化HR管理规范，推动各公司HR事务操作标准化进程。,通过业务培训更新HR管理人员的知识；通过外部专家咨询保证HR建议的先进性；通过周密的审议程序保证HR决策的科学性。,47,HR战略规划结构展开图,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,
21、HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,48,对HR职能人员的要求,各公司负责HR职能人员的培养， 集团HR部门关注主任级以上的职能人员，并提供培训机会。,HR执行能力 具有较强的规划组织、创新、沟通影响及团队协作、亲和能力，保证HR工作计划的实施。,熟悉企业情况 熟悉企业文化、发展战略、业务情况、外部关系、员工心态等重要因素。,HR专业知识和技能 掌握组织建设、能力开发、绩效管理、人事事务管理等专业知识和技能。,HR管理队伍建设,HR管理队伍建设,HR队伍建设,49,HR战略规划结构展开图,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战
22、略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,50,战略的最终确定双向计划过程,HR部门 高层 直线部门 下属公司,总裁批准HR战略,讨论修正,应用反馈,务必需要外部专家全程，确保科学性和先进性。,HR实施计划,逐步扩大讨论范围确保可行性，,51,确立HR战略规划、管理政策和人才策略； 明确组织分工和管理流程； 统一校园招聘； 制定核心人员绩效考核要求； 制定人才交流制度； 制定职业生涯管理制度； 完善第二梯队的培养储备； 完成HRMS核心功能应用； 建立网络培训学院。,战略实施分三步走,框架建设阶段,完善阶段,持续改进阶段,1-2年
23、,2-3年,完善任职资格认证体系； 完善业绩评价体系； 完善薪酬激励制度； 完善职业生涯管理； 落实第三梯队的培养储备； 完善集团HR管理流程； 完善HRS在全集团的运用。,根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。,HR实施计划,52,战略实施需要多种保障,实施原则： 总体规划、分步实施、持续改进 内部规划与外部专家参与相结合，保证方案的科学性先进性和可行性。,HR实施计划,HR项目,资金保障,资源管理,技 术 保 障,组 织 保 障,知识保障,53,确保充分的解释与沟通 集团领导层的认可和支持 各公司领导层理解和支持 业务部门领导理解和支持 HR管理者能否理解和执行,战略调整 根据业务需要
24、提出调整建议 一般程序： 业务变化直线部门提出需求修改成为子战略经集团高层讨论，总裁批准 只要确实需要，没有什么不可以修改 任何改变带来的影响不能失控,战略实施过程中要注意的问题,HR实施计划,54,HR战略规划结构展开图,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,55,集团总部HR职能要扩充,未来/战略,日常/操作,过程,人员,HR资源需求,56,人力资源组需要职能扩充，并配备相应资源,HR资源需求,57,总 结,HR管理是集团管理提升的瓶颈，也是杠杆 HR部门面临艰巨挑战 成功的关键在于达成共识，而不是工具 整合需要协调，融合需要时间 本草案由于时间仓促水平有限，尚不成体系，必有诸多不足和错误之处，权当抛砖引玉，以供领导、同事讨论修改，最终建立科学、先进、可行的集团HR战略规划。,58,THANK YOU,