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1、,现代企业组织理论,组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。 詹姆斯穆尼（James D Mooney）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz）,13:12:37,3,第一节 组织概述,第二节 组织结构,第三节 组织设计,本章内容,13:12:37,4,一、组织的含义 及构成要素 二、组织的职能 三、组织的功能 四、组织的类型,第一节 组织概述,13:12:37,5,（一）组织的含义,管理学大师们对组织的描述 一般意义上的组织概念 管理学

2、意义上的组织,13:12:37,6,管理学大师们对组织的描述,巴纳德(CIBarnard)认为：组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。 哈罗德孔茨认为：组织是正式的有意形成的职务结构或职位结构。,曼尼（JDMoney）认为：当人们为了一定的目的集中其力量时，组织就会产生，只要存在着两个以上的人的协作劳动就存在组织。 组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态。,13:12:37,7,1从静态的意义上理解，组织是一个为达到一定目的而实现人员与要素之间共同协作与工作的社会单位。,2从动态的意义上理解，组织是按不同具体的目标、职能、区域等因素划分人群活动，并在整体上

3、进行协调平衡的全部工作过程。,一般意义上的组织概念,13:12:37,8,管理学意义上的组织,所谓组织就是为了有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排。 其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。,13:12:37,9,（二）构成要素,13:12:37,10,（一）设置组织,（1）职能分析和职务设计 （2）部门划分和职位确定 （3）选择组织形式 （4）制定规章、建立制度,（二）配备人员,（三）组织变革：改良式和革命式,（四）营造良好的组织气氛,组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是组织的文化、传统和工作方式等构成的一个

4、整体环境氛围。它是企业的一项十分宝贵的财富。,二、组织的职能,13:12:37,11,优良组织的基本功能就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。,（一）组织的力量汇聚作用 1+1 = 2,（二）组织的力量放大作用 1+12,（三）个人与机构之间的交换作用,组织被称为除人、财、物三大要素之外的 “第四大要素”。,三、组织的功能,示意图,13:12:37,12,个人与组织之间的交换关系示意图,可能一致，也可能不一致,13:12:37,13,四、组织的类型,按组织的性质分类 按组织的形成方式分类 按社会功能分类 按人员顺从度分类 按利益受惠分类 企业组织的分类,1

5、3:12:37,14,（一）按组织的性质分类,经济组织 如生产组织 商业组织 金融组织等。 政治组织 团组织 党组织等。,文化组织 学校 图书馆 影剧院等。 群众组织 工会 妇联 科技协会等。 宗教组织。,13:12:37,15,（二）按组织的形成方式分类,13:12:37,16,（三）按社会功能分类,以经济生产为导向的组织 以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产力。公司、银行、饭店等。 以政治为导向的组织 实现政治目的，重点在于权利的产生与分配。一些政府机构等。,整合组织 在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序。法院、政党等。 模型维持组织 维持固定的

6、社会形势，来确保社会的平衡发展。如学校、社团、教会等。,13:12:37,17,（四）按人员顺从度分类,强制型组织 监狱 精神病院 战俘营等,功利型组织 各种工商组织,正规组织 政党 机关 学校等,13:12:37,18,（五）按利益受惠分类,互利组织。组织的一般成员都可以在其中获得某种方便和实惠，如互助团体、会员俱乐部等。 服务组织。为社会大众服务，如医院、大学、福利机构。,实惠组织。组织的所有者和经理等主要人员能得到实惠的组织，如工厂、银行、各种公司。 公益组织。位社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关、军队组织。,13:12:37,19,（六）企业组织的分类,作业组织。就是规定直接从

7、事作业的工人的职责，包括作业人员和作业对象的关系，重点是研究人与物的关系问题。对生产作业活动加以组合。,管理组织。规定管理者的职责以及它们之间的相互关系，其重点是研究合理组织的社会结构问题，即主要研究人们在组织内部的分工协作及相互关系。主要有日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织。,财产组织。反映组织资本的来源、构成及组织治理结构问题。,13:12:37,20,企业的财产组织类型,.单个业主制企业（或称个体企业） 由业主自己出资，自己经营，收入归自己所有，风险也由自己承担。 一旦出现资不抵债的情况，则必须用自己的家庭财产负责赔偿。 .合伙制企业（或称股份制合作企业） 由两个以上的个人

8、或业主投资入股，通过签订合伙协议联合经营的组织。 由一位合伙人经营或若干合伙人共同经营。 承担无限责任。,.公司制企业 由两个以上股东出资构造出来的能够独立对自己经营的财产享有民事权利、承担民事责任的经济组织。 公司制企业按其责任范围划分为： 无限公司（人合公司） 有限公司（资合公司） 两合公司 有限公司按其出资方式又划分为： 有限责任公司 股份有限公司,13:12:37,21,第二节 组织结构,一、组织结构的概念,二、组织结构的形态 横向结构 纵向结构,组织结构 示意图,13:12:37,22,是指组织内部各组成部分以及它们之间的相互关系。 它一般有水平结构和垂直结构两部分组成。其目的在于建

9、立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致的实现组织的目标。,一、组织结构的概念,组织结构示意图,13:12:37,24,.职能部门化,（一）组织的横向结构部门的划分,2. 产品部门化,3. 地区部门化,4. 工艺流程部门化,其他部门化 人数 时间,职能部门化示意图,基本职 能部门,派生职 能部门,13:12:37,26,1. 职能部门化,优点： . 逻辑性强 . 可维护权力和威信 . 遵循专业分工原则 . 培训工作简化 . 严格控制,缺点： . 不太强调整体目标 . 本位主义 . 弱化职能间的协调 . 只有主管对利润负责 . 对环境变化适应性差 . 不利于

10、总经理的产生,13:12:37,27,总经理,营销,人事,采购,财务,A产品,B产品,C产品,D产品,销售,生产,会计,工程,销售,会计,生产,工程,产品部门化示意图,13:12:37,28,2. 产品部门化,优点： （1）注意力和精力集中于产品系列； （2）方便了专用资金、设备、技术和知识的运用； （3）允许产品和服务多样化，改善相关活动的协调； （4）各部门对利润负责； （5）为主管提供衡量基础,缺点： （1）需要更多具有总经理能力的人才； （2）保证经济、集中的服务有困难； （3）增加了高层管理控制的难度。,13:12:37,29,总经理,营销,人事,采购,财务,西部地区,东部地区,南部

11、地区,北部地区,生产,工程,销售,会计,中部地区,地区部门化示意图,13:12:37,30,3. 地区部门化,优点： （1）职责下放到底层 （2）注重当地的市场和问题 （3）改善地区内协调 （4）利用当地业务经济优势 （5）与当地利益相关者面对面沟通 （6）为主管提供可衡量的培训基础,缺点： （1）需要更多具有主管能力的人 （2）很难保持集中、经济的服务 （3）增加了高层管理者的控制难度,13:12:37,31,总经理,营销,人事,采购,财务,锻压,机械加工,装配,生产,车削,铣削,刨削,磨削,钳工,工艺流程部门化示意图,13:12:37,32,优点： （1）实现经济优势 （2）运用专门技术

12、（3）利用专门技能,缺点： （1）部门协调困难 （2）只有高层管理者对利润负责 （3）不适宜产生总经理人选,4. 工艺流程部门化,13:12:37,33,（一）直线制,（二）职能制,（三）直线职能制,（四）事业部制,（五）矩阵制,（六）多维立体制,（二）组织的纵向结构,13:12:37,34,A. 直线制,直线制 的结构,2. 直线制 的优缺点,13:12:37,35,1. 直线制的结构,13:12:37,36,2. 直线制的优缺点,优点： （1）结构简单，费用较低； （2）权力集中，指挥统一； （3）任务明确，范围清晰； （4）信息沟通快捷，决策 迅速，容易把握机会； （5）有利于强化各级主

13、管人员的责任心。,缺点： （1）主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。 （2）陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重大问题； （3）组织结构呆板，缺乏弹性，在不同组织（车间）之间难以协调； （4）不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整个组织管理水平的全面提高。,B. 职能制,1. 职能制的结构,2. 职能制的优缺点,13:12:37,38,1. 职能制的结构,13:12:37,39,2. 职能制的优缺点,优点: （1）专业化程度和水平 大大提高， （2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人 的工作负担； （4）使各管理者的选用和培养变得容易。,缺点： （1）多头领导； （2）

14、易产生争权卸责现象； （3）不利于培养全面的管理人才； （4）横向联系差，协调困难，也增加了管理费用； （5）决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适应性较差。,13:12:37,40,C. 直线职能制,1. 直线职能制的结构,3. 直线职能制的优缺点,2. 直线职能制的特征,13:12:37,41,1. 直线职能制的结构,13:12:37,42,2. 直线职能制的特征,（1）以直线领导为主，命令、指挥集中在直线领导； （2）各级管理组织设置职能部门或职能人员，但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人的参谋和助手，协助领导人工作。 （3）职能部门不对下级行使指挥权和发布命令，只对下级职能机构进行业务

15、指导。,13:12:37,43,3. 直线职能制的优缺点,主要优点： （1）既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业化管理的长处； （2）组织形式较为稳定。 主要缺点： （1）各职能部门间缺乏有效的沟通，横向联系差； （2）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生矛盾； （3）信息传递慢，管理人员多和管理费用高。,13:12:37,44,D. 事业部制,1. 事业部制的结构,2. 事业部制的优缺点,13:12:37,45,1. 事业部制的结构,13:12:37,46,2.事业部制的优缺点,优点： （1）提高了管理的灵活性和适应性； （2）有利于最高管理层摆脱日常事务； （3）便于组

16、织专业化生产； （4）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。,缺点： （1）增加了管理层次，管理人员和管理费用增加； （2）事业部之间人员交流困难，相互支援较差； （3）易滋生本位主义和分散主义。,13:12:37,47,E. 矩阵制,1. 矩阵制的结构,3. 矩阵制的优缺点,2. 矩阵制 的特点,13:12:37,48,1. 矩阵制的结构,13:12:37,49,2. 矩阵制的特点,这种形式突破了管理人员只接受纵向领导的传统，把管理中的纵向联系和横向联系结合起来，其特点是： 该规划项目的成员一般要接受双重领导： 工作业务方面，接受原单位或部门的垂直领导； 执行任务方面，接受规划项目负责

17、人的领导。 各专案规划项目是变化的，项目结束时各成员即可返回原单位。若有新项目则重新组合。 具有较大的灵活性和适应性，适用于复杂多变的企业。,13:12:37,50,3. 矩阵制的优缺点,优点： 密切各职能部门的关系，便于信息沟通，通力合作，提高工作效率； 有助于激发各成员的积极性和创造性。,缺点： 双重领导可能使下属难以适从； 组织的稳定性差，其临时性和变动性容易导致组织人员的责任心下降。,13:12:37,51,F. 多维立体制,1. 多维立体制的结构,2. 多维立体制的优缺点,1. 多维立体制的结构,产品事业部,13:12:37,53,2. 多维立体制的优缺点,优点： 互通情报，集思广益

18、 统筹全局，共同决策 适用于规模较大的跨地区的企业或跨国公司。,缺点： 相互协调难 管理成本高 决策速度慢,13:12:37,54,一、组织设计的原则,二、组织设计的程序,第三节 组织设计,四、层次的设置,五、职权的管理,三、职务的设计,13:12:37,55,一、组织设计的原则,（六）才职相称原则,（七）统一指挥原则,（八）便于领导原则,（四）分工原则,（二）合理管理幅度原则,（一）目标一致原则,（三）适宜的管理层次,（五）权责对等原则,13:12:37,56,王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只

19、有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。,13:12:37,57,一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。

20、现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,13:12:37,58,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面

21、也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,13:12:37,59,请同学们思考：,1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,13:12:37,60,二、组织设计的程序,（一）确定组织总目标 （二）确定业务内容 （三）确定组织形式 （四）规定职责权限 （五）配备人员 （六）协调内外部关系,13:12:37,61,三、职务的设计,1

22、职务专业化 实施专业化管理 2职务轮换 熟悉各种管理环境 3职务的扩大化 职务范围的扩大 4职务的丰富化 增加职务深度 5工作团队 综合性和自我管理,13:12:37,62,1. 管理层次 是指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。影响它的因素有两个：组织规模和管理幅度。,2. 管理幅度 是指一个领导能够直接、有效地指挥和监督下属人员的最大数量。,四、层次的设置,关 系 图,3. 影响管理幅度的因素（分析）,13:12:37,63,3. 影响管理幅度的因素,（1）管理工作的复杂性和 相似性 （2）工作能力的强弱 （3）领导者的领导风格 （4）管理业务的标准化程度 （5）授权的程度,

23、（6）信息传递的速率 （7）下属职能的类似性 程度 （8）组织机构在空间的 分散程度 （9）得到协助的有力程度 （10）经营形势和发展阶段,1 4 16 64,256 1024 4096,1 8 64 512 4096,组 织 层 次,1 2 3 4 5 6 7,高 层,底 层,各层次人员数,作业人员：4096 4096 管理人员：1365 - 585 = 780,4,8,1. 职权的概念,五、职权的管理,2. 集权与分权,13:12:37,66,1. 职权的概念,职权就是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权包括：决策权、指挥权、奖惩权、监督权、服务权和咨询权等。,为了

24、使组织中的决策过程产生作用，拥有职权是很重要的。只有有效地使用职权，才能使组织成员履行所担负的义务和职责。 职权赋予组织活力，没有职权，一个组织可能保持消极的运作状态。,职权按其功能分为：直线职权和参谋职权,13:12:37,67,直线职权是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权一般由决策权、指挥权、监督权和奖惩权组成。它存在于贯穿着组织的最高层和最底层的上下级之间，形成一个指挥链。 直线职权是一种最基本、最重要的职权，若缺少了它的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。,总经理,生产经理,车间主任,工段长,班组长,工人,直线职权指挥系统,（1）直线职权,

25、13:12:37,68,（2）参谋职权,参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、提供服务与便利以及协助直线人员进行工作的权力。它一般包括服务权力、咨询权力和职能权力三部分。 参谋职权是一种辅助性的权力，起到顾问或服务的性质。,参谋职权由四个特点： 1.不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用。 2.从属于直线职权。 3.直接对它的上一级领导负责。 4.只能在职责范围内行使参谋职权。,13:12:37,69,法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。,美国前国务卿基辛

26、格先生曾说过“一个有效的领导者，最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余的必须借助有效的授权来完成。”,人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自监控组织中所有的活动，必须要将一部分权力授予下级。 授权是管理者成功的分身术。 授权不仅是一门科学， 而且是一门艺术,2、授权,13:12:37,70,【案例】 某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很

27、好。从此，老板改变了自己的经营理念，除了政策上的决策外，其余的权力逐渐地下放给各层级的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的决定权这家工厂的规模也随之变得更大。,13:12:37,71,(1)授权的概念 授权在辞海中的定义 委托别人去做事情； 指派某人为另一人的代表； 分派任务和权力； 授权是指委派给下属适当的权力，来完成特定任务的一个过程。,13:12:37,72,(2)授权有很多好处,授权可以使领导者从日常事务中脱身出来，有机会学习新的知识和技能； 授权可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级，在授权过程中获得成长； 授权可发挥下属的专

28、长，弥补授权者才能不足； 授权后，领导和下属的关系也会变的更融洽； 授权后可以加强信息的传递； 从整体意义上说，有助于企业建立一种分权的领导机制。,13:12:37,73,(3)授权的基本过程 确定工作任务； 业务性事务、例行事务，5W1H 明确被授权人； 考虑其工作能力和意愿 考虑其目前工作量的大小 考虑其工作类型是否吻合。 沟通，明确其权力和责任； 遵循5W1H+工作标准 注意传授工作要诀 一定要公开授权 跟踪，建立监控权； 评估业绩,跟踪过程中的控制技巧 命令跟踪 有效反馈 撤回授权 跟踪过程中应注意的事项 不要威胁下属 不要摆出恩赐的姿态 不要对问题过分敏感（蝴蝶的启示） 不要当众批评

29、下属 避免无休止的检查,风筝的启示,13:12:37,74,(4)授权的基本原则,明确授权的目的。明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作； 职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。,保持命令的统一性。不交叉授权和超级授权； 正确选择被授权者。因事择人、视能授权。 加强监督控制。建立反馈渠道及时检查工作完成情况和权力使用情况。,越级授权,交叉授权,13:12:37,75,思考题： 设想自己是一个企业的总经理，针对自己工作中常见的一个事情，你如何做到有效的授权？,13:12:37,76,3、集权与分权

30、,(1)集权与分权概念 分权：是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。 集权：指决策权都有某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示进行，一切行动听上级指挥。,13:12:37,77,(2)集权与分权的相对性 集权与分权是相对的概念。 绝对的集权意味着组织中全部权力集中在一个主管手中，没有任何中间管理人员和中层管理机构，在现实中不可能实现。 绝对的分权意味着全部权利分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权利，因此主管的职位是多余的，在现实中也不可能实现。 任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权

31、与分权是相对的。,13:12:37,78,(1) 性质：集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点： 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和直接控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应环境变化。 而分权则可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变力。但分权可能会造成各自为政，增加部门之间协调的复杂性，并且受到有无合格管理人员的限制。,(3)集权与分权的性质与优缺点,13:12:37,79,(4)影响集权与分权的因素,组织规模大小 决策的重要性程度 下级管理者的素质 控制水平的高低 环境的动荡程度,越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，次要的倾向分权。,再见！,