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1、17/12/2011,仲理峰 版权所有,1,职位分析与岗位设计 仲理峰 中国人民大学商学院,17/12/2011,仲理峰 版权所有,2,本讲纲要,组织设计及企业管理系统 职位分析的意义、内容、步骤 如何编写职位说明书 胜任特征模型在HRM中的地位 岗位设计与岗位体系设计 职业发展通道设计,17/12/2011,仲理峰 版权所有,3,思考题,1.企业存在的意义是什么？ 2.谁最能体现企业存在的意义？ 3.如何做才能更好地体现企业存在的意义？,17/12/2011,仲理峰 版权所有,4,Organizing? Organization?,组织（ organizing ）：管理者建立组织成员之间能够
2、互动和合作的工作关系以实现组织目标的过程。 组织（organizing）的结果是组织（organization）：一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实现组织目标的正式的工作及报告关系体系。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,5,组织设计,确定和安排一个组织内的各构成要素（如部门、岗位、人员）以及它们之间的相互之间的分工与协作关系的过程。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,6,组织设计的主要内容,组织结构：确定要素与关系（官僚、扁平） 工作分析：把任务组合成工作（内容和流程） 岗位设计：把相似的工作组合成岗位 部门设计：把工作组合成职能部门或分部 人力资源管理系统设计：分配和
3、使用人力资源 支持系统设计：确定工作环境和条件 组织文化：确定行为规范,17/12/2011,仲理峰 版权所有,7,人力资源管理系统,员工激励系统,员工发展系统,绩效管理系统,薪酬管理系统,员工职业发展系统,业绩改善提升系统,组织与工作管理系统,作业控制系统,职责与权利系统,关键业务流程,关键控制点,控制方法标准,作业指导书,培训手册,部门职责,薪酬管理系统,培训系统,人员选拔与任用系统,企业管理系统,企业发展战略,部门岗位配置,岗位职责,任职资格评估,工作说明书,职责权限分配,部门工作任务,员工关系管理系统,17/12/2011,仲理峰 版权所有,8,战略人力资源管理实践系统模型,子系统：吸
4、引 人员规划 工作分析 人员招募,实践系统的基石： 胜任特征模型,子系统：选用 人员选拔 内部竞聘 人员流动,子系统：发展 人员培训 人员开发 职业规划,子系统：激励 绩效管理 薪酬设计 职务晋升,子系统：维护 劳资关系 环境安全 身心健康,子系统：支持 组织设计 工作设计 文化建设,17/12/2011,仲理峰 版权所有,9,组织结构设计的8个步骤,确定设计原则 工作分析 设定部门 确定部门间的职权关系 设定职位和工作规范 配备人员 建立监督机制 反馈和修正,17/12/2011,仲理峰 版权所有,10,任务分解：工作专门化,劳动分工，即组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成。 如，泰勒：“
5、时间-动作分析”,17/12/2011,仲理峰 版权所有,11,工作部门划分的方法,根据活动的职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、 采购等部门 根据组织生产的产品类型分类：如Sun Petroleum Products主要分 原油、润滑油和化工产品等三大部门 根据地域分类：如营销工作可以分为东南西北4个区域，分片负责 根据生产过程分类：如Reynolds Metals铝试管厂，生产过程由5个 部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部 根据顾客的类型分类：如一家销售办公设备的公司下设3个 部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部,17/12/2011,仲理峰 版权
6、所有,12,命令链：职权关系,是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最低层，澄清谁向谁报告工作。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,13,职位或工作分析的定义,职位(position):一个组织中由特定人员所承担的多 种职责的集合。 工作(job)：一个组织中一组职责相似的职位的集 合。如，三个秘书职位构成一种秘书工作。 工作分析(job analysis): 确定工作任务、性质、 条件和完成各项工作任务所需知识、技能等的过程。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,14,职位或工作分析的定义,工作分析(job analysis):工作分析是采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了解
7、组织内各项工作的有关情况，确定并描述特定职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境和完成各项职责所需知识、技能、个人特征等）的过程。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,15,工作分析中要回答6个问题,需要完成哪些与工作相关的活动？有哪些（体力和脑力）行为表现？ 什么时候完成？ 在哪里、什么条件下完成？ 如何完成（如工具、设备）？ 如何评价完成情况？ 对任职者的要求是什么？,17/12/2011,仲理峰 版权所有,16,工作分析中要收集的6类信息,工作任务 任职者的行为 设备 工作条件与环境 绩效标准 任职资格,17/12/2011,仲理峰 版权所有,17,比如：,是否
8、负有决策/沟通/社会性责任？ 是否执行熟练的技能性活动？ 是否有身体活动？ 是否操纵机器/设备？ 是否需要对信息进行加工？ 。 特点：结构严密、重要性等级、由分析人员填写 作用：岗位评价、工资等级,17/12/2011,仲理峰 版权所有,18,工作分析的流程,确定工作分析 信息的用途,收集与工作相 关的背景信息,收集与该职位 相关的工作信息,与任职者讨论 收集到的信息,编写职位说明书,选择有代表性 的职位,17/12/2011,仲理峰 版权所有,19,工作分析中收集信息的方法,访谈法: 结构化访谈，非结构化访谈， 个体深度访谈，团体焦点访谈 问卷法: JAQ, PAQ, CMQ 现场观察法:
9、工作日记/日志法:,17/12/2011,仲理峰 版权所有,20,现场观察法,现场观察法是由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。 该方法适合于工作活动相对稳定的、操作性的工作。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,21,工作日志法,工作日志法是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，然后，拟订该职位的职位说明书。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,22,访谈法,访谈法指通过人力资源工作者与任职者（或者任同样职位的人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,23,问卷法,一般
10、由专业人员选择标准化的、合适的职位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写问卷，最后交由专业人员进行统计分析。 对职位进行定量分析时，经常使用问卷法。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,24,职位说明书的主要内容,职位基本信息 职位描述 职责职责、关系 职位权限 工作环境 任职要求：胜任特征,17/12/2011,仲理峰 版权所有,25,示例一：职位说明书编制,问题： 1、编制职位说明书应注意哪些问题？ 2、职位说明书在人力资源管理中的作用有哪些？,17/12/2011,仲理峰 版权所有,26,胜任特征模型,胜任特征模型（competency mod
11、el）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,27,胜任特征的“冰山模型”,社会角色 自我概念 特质 动机,知识,技能,大专以上通信专业毕业 10年以上邮电工作经验,优秀领导,大专以上通信专业毕业 10年以上邮电工作经验,一般领导,权威，启发下属怎么做 我们可以做好 宏观的、全面的 团队绩效,权威，告诉下属怎么做 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩,可见的,外显的,深藏的,内隐的,17/12/2011,仲理峰 版权所有,28,业务人员的通用胜任特征模型,1、影响他人 7、关系建立 2、成就取向 8、分析思维 3、主动积极 9、概括思维 4
12、、人际理解 10、信息寻求 5、客户服务 11、专业知识 6、自信,17/12/2011,仲理峰 版权所有,29,技术专业人员的通用胜任特征模型,1、成就取向 7、人际理解 2、影响他人 8、关注质量 3、概括思维 9、信息寻求 4、分析思维 10、团队合作 5、主动积极 11、专业知识 6、自信 12、客户服务,17/12/2011,仲理峰 版权所有,30,建立胜任特征模型的方法,1、借用一般模型： 选择一个现有胜任特征模型。 2、专家头脑风暴法： 3、行为事件访谈法： 面对面访谈 4、修改后的行为事件访谈法： 把重要的行为故事写下来。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,31,关键行为
13、事件访谈法,Behavioral Event Interview (BEI) 行为事件访谈法是一种开放式的、行 为回顾式的探察技术，促进被访谈者 回顾自己在管理工作中经历的关键情境。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,32,关键行为事件访谈的步骤,第一步：确定绩效标准； 第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩效 标准，选择优秀组和普通组； 第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数据 资料； 第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型； 第五步：验证胜任特征模型。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,33,我国家族企业 高层管理者的胜任特征模型研究,研究过程 研究方法 访谈编码举例 建立胜任
14、特征模型,17/12/2011,仲理峰 版权所有,34,研究过程,阶段1、选择被访谈者：20人 阶段2、行为事件访谈： 阶段3、胜任特征编码： 阶段4、数据处理 阶段5、建立胜任特征模型,17/12/2011,仲理峰 版权所有,35,研究方法,1、表现优异的管理者的选择标准 企业过去一年的销售额、企业的知名度以及温州企业家协会的提名。 2、工具设计 1）行为事件访谈提纲（A） 2）行为事件访谈提纲（B） 3）行为事件访谈信息记录卡 4）胜任特征编码词典,17/12/2011,仲理峰 版权所有,36,编码方法举例,胜任特征影响他人的编码分析示例,访谈内容,编码记录,等级分,影响他人,L 6,比如
15、说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是10个人还是1个人，或者是100个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从94年我进入这个新厂就立下的规矩，94年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,37,影响他人量表,A、采取的影响他人的行动 A-1 强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损
16、失。 A0 不适用。没有劝说或影响他人的意图。 A1 表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。 A2 简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服方法（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。 A3 稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。 A4 估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节对他人的影响。 A5 估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的、戏剧
17、性的行为，力图产生特别的影响。 A6 采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的反映。 A7 采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复杂的、逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指挥某小组的工作。 A8 复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使A展示给B，而B会告诉C），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂的政策、策略以达到目标，产生影响。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,38,比较项目 优秀组 普通组 DF T值
18、均值 标准差 均值 标准差 威权导向 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 2.348* 主动性 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 3.128* 仁慈关怀 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 2.767* 影响他人 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 2.264* 发展他人 3.6146 1.5112 5.0000 7 -.864 创新 3.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.266 信息寻求 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 2.228* 分析思维 3
19、.2498 .6375 2.6964 .4406 15 2.055 客户服务 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 2.346 自信 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 4.151* 捕捉机遇 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038 11 3.209* 关注质量 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 人际洞察 3.2500 .7500 2.2500 2 1.155 组织意识 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 3.819* 关系建立 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 .0
20、87 团队建设 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 .750 指挥 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 3.328* 概念思维 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 1.334 自我控制 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 4.127* 自主学习 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 2.191* *.表示在.05水平上差异显著 *.表示在.01水平上差异显著,优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验,17/12/2011,仲理峰 版权所有,39,自信 指挥 主动性 信息寻求 捕捉机遇
21、组织意识 自我控制 威权导向 影响他人 仁慈关怀 自主学习,我 国 家 族 式 企 业 高层管理者的胜任特征模型,17/12/2011,仲理峰 版权所有,40,IT行业管理干部 胜任特征模型示例,逻辑思维、计划安排、管理决策 应变能力、组织协调、创新意识 激励指挥、成就动机、仪表气质,17/12/2011,仲理峰 版权所有,41,高层管理者（行政、业务总监） 胜任特征模型,决策能力 0.4 洞察力、预见力 0.3 计划安排能力 0.2 组织协调能力 0.1,17/12/2011,仲理峰 版权所有,42,商务类员工（市场、销售、客服） 胜任特征模型,计划安排能力 0.25 沟通表达能力 0.25
22、 谈判说服能力 0.25 应变能力 0.15 组织协调能力 0.10,17/12/2011,仲理峰 版权所有,43,讨论： 人力资源经理的胜任特征模型的结构？,17/12/2011,仲理峰 版权所有,44,工作岗位设计的意义,确定任职资格，合理配置人员 促进工作“专业化” 促进工作标准化（内容、方法、流程） 工作岗位再设计：轮换、扩大、丰富 工作团队设计：从个人到团队,17/12/2011,仲理峰 版权所有,45,岗位设置的原则,最少岗位原则 因岗（事）设人原则 因人设岗（事）原则 岗位细化（分工） 岗位整合（协调）,17/12/2011,仲理峰 版权所有,46,工作/岗位评价,工作/岗位评价
23、（job evaluation): 指对企业所设的各工作岗位的相对价值（难易程度、责任大小）作出评定，其结果作为员工工资等级评定和分配的依据。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,47,为什么进行岗位评价？,确定不同工作岗位的差距和相对价 值，平等对待每一位员工； 使新增岗位的工作与原有的工作保持 适当的连续性和相对独立性，支持工作流程。 建立企业的薪酬结构，以便根据企业目标指导员工的行为。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,48,制定薪酬战略与目标,进行工作分析,成立岗位评价小组,选择岗位评价方法,进行岗位评价,确定岗位等级,建立岗位系列,岗位评价的步骤,17/12/2011,仲理
24、峰 版权所有,49,成立岗位评价小组,员工推举10-15人左右组成评价小组；其中，高层：15%-29%；中层：60%-70%；基层：15%-20%。 评价小组确定10-15个关键岗位作为 基准岗位； 选择薪酬要素； 选择岗位评价方法。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,50,岗位评价：岗位排序法,岗位排序法：根据每个岗位的相对价值排序。 组织成岗位评价小组，选定要评价的基准岗位； 获取所需的岗位信息； 进行工作分析，编写工作说明书 进行评价排序 简单排序法：高低排序 交错排序法：高-底、次高-次底、再次高-再次底 成对排列法：每两种职位都被比较 确定其他职位的等级 不足：（1）专家主观判
25、断 （2）排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性,17/12/2011,仲理峰 版权所有,51,岗位评价：岗位分类法,岗位分类法： 把所有岗位按照岗位性质分为几个不同的假设类 别（5-15个）； 明确每一类别中各级岗位的工作内容和要求； 根据工作内容和要求对所有岗位归入合适的岗位类 别中的合适等级上； 不足： 主观性：等级数目、标准、归类 结果的不精确性,17/12/2011,仲理峰 版权所有,52,岗位分类法（示例）,17/12/2011,仲理峰 版权所有,53,量化岗位评价：要素比较法,要素比较法：依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级并得出一个加权的序
26、列值，最终确定岗位序列。 获取岗位信息：看阅职位说明书； 确定薪酬因子：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件等。 选择关键基准/典型岗位；由评价小组选出10-15个关键岗位 评价小组成员根据薪酬要素将各关键岗位排序； 赋予每个薪酬要素在岗位工资水平中的权重（相对重性）； 根据权重将各关键岗位排序; 确定各关键岗位的工资水平； 确定所有岗位的薪酬等级。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,54,心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 总分,要素,岗位,焊工 起重工 冲床工 保安,说明：1、2、3、4代表：高分低分,1 4 1 1 2 9 3 1 3 4 4 15 2 3 2 2
27、 3 12 4 2 4 3 1 14,按不同薪酬要素排序结果,17/12/2011,仲理峰 版权所有,55,心理要求 8.5% 身体要求 52% 技术要求 9.9% 责 任 6.6% 工作条件 23.5%,各薪酬要素在工资水平中的权重,17/12/2011,仲理峰 版权所有,56,量化岗位评价：要素记点法,要素记点法的三个基本要求： 确定薪酬要素； 每个薪酬要素都分为几个等级，这些要 素的等级都是工作的现实情况； 各要素的不同等级赋予不同的点值； 该岗位的总点值：该岗位各要素不同等级对 应的点值的加总。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,57,进行工作分析,确定薪酬要素,确定各要素的等级
28、,确定各要素的权重,确定各要素等级的点数,编制岗位评价量表,要素记点法的实施步骤,确定要评价的岗位系列,界定各薪酬要素,岗位评价和确定薪酬等级,17/12/2011,仲理峰 版权所有,58,要素记点法的实施步骤,第一步：确定要评价的岗位系列 第二步：进行工作分析 找一些有代表性的基准职位 分析这些职位的工作内容 第三步：确定薪酬要素 做了什么？ 什么有价值？ 什么能得到任职者的认可？ 通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素,17/12/2011,仲理峰 版权所有,59,薪酬要素,指那些在工作中受到企业重视，有助于最求企业战略并实现其目标的工作特征。,17/12/2011,仲理峰 版权所有,60,美
29、国的联邦分类体系中薪酬要素,工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 所需的判断能力 要求的创造力 工作中人际关系的特点和目的 责任 经验 要求的知识水平,17/12/2011,仲理峰 版权所有,61,薪酬要素：Hay Group的模型,专门技能 知识 管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力 激励他人的能力 问题解决 独立思考的程度 复杂性，抽象性和原创性 应负责任 工作的自由度 控制或影响资金量 影响程度,17/12/2011,仲理峰 版权所有,62,要素记点法的实施步骤,第四步：界定各薪酬要素 描述定义 第五步：确定各薪酬要素的等级 不要超过5-6个 第六步：确定要素权重 反映领导的意见？
30、 反映多数人的意见？ 反映市场情况？,17/12/2011,仲理峰 版权所有,63,要素记点法的实施步骤,第七步：确定各薪酬要素的点值 总点值：500-1000 第八步：编制岗位评价量表 第九步：给要评价的岗位打分 （1）培训； （2）评价小组试打分； （3）正式打分； （4）统计评价结果。 第十步：确定薪酬等级结构,17/12/2011,仲理峰 版权所有,64,进行岗位评价的流程,准备职位说明书 组织专家小组（10-15人）：高、 中、基层 准备评价工具：岗位评价量表 和岗位评价打分表 进行试评价 正式评价 统计分析和确定等级,17/12/2011,仲理峰 版权所有,65,进行岗位评价应注意
31、的问题,有准确规范的部门职责和岗位职责 专家小组的代表性 薪酬要素的全面适当性 要素权重的正确性 基准岗位的适当性,17/12/2011,仲理峰 版权所有,66,进行岗位评价的基本原则,对岗（工作）不对人 评价岗位的相对价值,17/12/2011,仲理峰 版权所有,67,战略与目标？,工作分析,岗位评价,确定岗位等级系统,建立薪酬等级,建立岗位与薪酬等级的步骤,17/12/2011,仲理峰 版权所有,68,职业晋升设计,职业发展通道设计 晋升标准设计 企业内部竞聘上岗,17/12/2011,仲理峰 版权所有,69,职业发展通道设计,双重发展通道：行政管理、技术职称 三重发展通道：行政管理、工程师、研 究员 多重发展通道：行政管理、技术、业 务、工程等,17/12/2011,仲理峰 版权所有,70,晋升标准设计,任职资格 胜任特征水平 绩效标准 任职年限,17/12/2011,仲理峰 版权所有,71,企业内部竞聘上岗,初步筛选 笔试 结构化面试、情景模拟 公示 试用与考察 总结,17/12/2011,仲理峰 版权所有,72,案例分析与讨论,一、 XX公司的组织结构设计 二、 XX公司的职位分析 三、 XX公司的职业发展通道设计,